真相52　投资退出有哪些不为人知的套路

股市中一直流传着一句话——“会买的是徒弟，会卖的才是师傅”，企业在进行产业投资的时候，当然也不可避免地要面对投资退出的问题。

首先，我们还是要坚持采用中性立场，即投资退出是一个更多基于一系列精妙商业计算的结果，而非情感和冲动的衍生品。在这个视角下，财务才能在帮助企业制定投资退出的决策中，根据整合效应、运营压力和投资收益这三个最关键的变量进行计算。

1.不能整合者退，而且要快速退

美国著名的竞争战略泰斗迈克尔·波特于1987年发表在《哈佛商业评论》上的一篇重磅文章，研究了1950～1986年33家大型的、有声望的美国公司的分散化经营记录，发现其中对并购后的公司进行剥离的数量要多于保存下来的数量。平均来说，公司将其在新产业中收购的53.4%重新剥离了出来，在新领域内收购的剥离率是60%，当被收购的部分与本公司现有领域无关时，剥离率为74%。

事实上，波特的数据说明了一个浅显易懂的投资退出原则——不能整合者退。

当初联想在转型IT服务时，并购汉普又快速剥离的案例堪称典范。2001年4月，联想正式对外提出向IT服务转型，但在以5500万港元及部分资产收购国内著名咨询公司汉普51%的股权只有两年之后，就在真相52　投资退出有哪些不为人知的套路

股市中一直流传着一句话——“会买的是徒弟，会卖的才是师傅”，企业在进行产业投资的时候，当然也不可避免地要面对投资退出的问题。

首先，我们还是要坚持采用中性立场，即投资退出是一个更多基于一系列精妙商业计算的结果，而非情感和冲动的衍生品。在这个视角下，财务才能在帮助企业制定投资退出的决策中，根据整合效应、运营压力和投资收益这三个最关键的变量进行计算。

1.不能整合者退，而且要快速退

美国著名的竞争战略泰斗迈克尔·波特于1987年发表在《哈佛商业评论》上的一篇重磅文章，研究了1950～1986年33家大型的、有声望的美国公司的分散化经营记录，发现其中对并购后的公司进行剥离的数量要多于保存下来的数量。平均来说，公司将其在新产业中收购的53.4%重新剥离了出来，在新领域内收购的剥离率是60%，当被收购的部分与本公司现有领域无关时，剥离率为74%。

事实上，波特的数据说明了一个浅显易懂的投资退出原则——不能整合者退。

当初联想在转型IT服务时，并购汉普又快速剥离的案例堪称典范。2001年4月，联想正式对外提出向IT服务转型，但在以5500万港元及部分资产收购国内著名咨询公司汉普51%的股权只有两年之后，就在2004年7月将IT服务业务作价3亿元打包转让给亚信科技，换取亚信科技15%的股权。自此联想实质上退出IT服务领域，此后过了14个月，宛如烫手山芋般的汉普再度被亚信科技资产剥离而出售，最终汉普被管理层以分5年付清2500万元的价格完成了管理层收购（MBO）。虽然遭遇了转型失败，但联想快速剥离无法整合资产的速度和果断，仍然值得所有财务同人借鉴学习。

2.现金流黑洞者退，同样也要快退

虽然采用现金流折现法得出的估值结果往往和最终的交易价值相去甚远，但投资者高度关注被投资产的现金流创造能力确实是明智且正确的选择。因为现金流指标在很大程度上弥补了权责发生制下的财务报表在反映企业经营现状上的时滞缺陷。

素有“门口的野蛮人”之称的美国著名杠杆收购专家KKR，自起家以来就非常关注被收购企业的现金流情况，KKR往往在债务杠杆并购后，通过目标企业的经营现金流来偿付债务，而一旦其不能满足以现金流偿债的要求，就会被KKR毫不留情地予以抛弃。

所谓现金流黑洞是指，经过多方努力，仍无法缩窄的现金流头寸逆差；或者，从一个相对平稳的状态突然恶化，且短期无法扭转。此时，退出速度就是和估值贬值速度展开的一场竞速赛，CFO要时刻提醒老板，“慈不掌兵，义不理财”，此其时也。

2017年7月19日，万达集团将旗下价值336亿元的77家万达酒店，以199亿元的跳楼价卖给了富力集团。当时坊间一度热议富力集团主持此次并购的李思廉有超强的杀价能力。三年后，富力集团发现看似2004年7月将IT服务业务作价3亿元打包转让给亚信科技，换取亚信科技15%的股权。自此联想实质上退出IT服务领域，此后过了14个月，宛如烫手山芋般的汉普再度被亚信科技资产剥离而出售，最终汉普被管理层以分5年付清2500万元的价格完成了管理层收购（MBO）。虽然遭遇了转型失败，但联想快速剥离无法整合资产的速度和果断，仍然值得所有财务同人借鉴学习。

2.现金流黑洞者退，同样也要快退

虽然采用现金流折现法得出的估值结果往往和最终的交易价值相去甚远，但投资者高度关注被投资产的现金流创造能力确实是明智且正确的选择。因为现金流指标在很大程度上弥补了权责发生制下的财务报表在反映企业经营现状上的时滞缺陷。

素有“门口的野蛮人”之称的美国著名杠杆收购专家KKR，自起家以来就非常关注被收购企业的现金流情况，KKR往往在债务杠杆并购后，通过目标企业的经营现金流来偿付债务，而一旦其不能满足以现金流偿债的要求，就会被KKR毫不留情地予以抛弃。

所谓现金流黑洞是指，经过多方努力，仍无法缩窄的现金流头寸逆差；或者，从一个相对平稳的状态突然恶化，且短期无法扭转。此时，退出速度就是和估值贬值速度展开的一场竞速赛，CFO要时刻提醒老板，“慈不掌兵，义不理财”，此其时也。

2017年7月19日，万达集团将旗下价值336亿元的77家万达酒店，以199亿元的跳楼价卖给了富力集团。当时坊间一度热议富力集团主持此次并购的李思廉有超强的杀价能力。三年后，富力集团发现看似低价获取的万达酒店资产，正在成为拖垮自己的现金流黑洞。王健林在看似悲情的甩卖半年后的2017年年度工作总结中说：“万达酒店是建得不错，成本也很低，但是酒店整体年平均回报率低于4%，这些酒店每年吃掉十几个万达广场的净利润……”

3.获得充分溢价者退，且战且退

在商业世界里，“只有不能成交的价格，没有不能成交的商品”，这是一个真实而又冰冷的常识。因此，在一项投资获得充分溢价之后的退出，显然不是一个不能接受的悲伤故事。毕竟股神巴菲特最擅长的就是寻找价值被严重低估的股票，然后果断持有或者参与经营，接下来耐心地等待该股票的价值被市场重新发现。

如果说逃离现金流黑洞的投资退出策略的关键点是“止损”，那么，在获得充分溢价后退出投资则是更耐人寻味、更高一筹的“止赢”策略。在这一方面，李嘉诚做得很好，其商业格言之一就是“不要赚最后一个铜板”。低价获取的万达酒店资产，正在成为拖垮自己的现金流黑洞。王健林在看似悲情的甩卖半年后的2017年年度工作总结中说：“万达酒店是建得不错，成本也很低，但是酒店整体年平均回报率低于4%，这些酒店每年吃掉十几个万达广场的净利润……”

3.获得充分溢价者退，且战且退

在商业世界里，“只有不能成交的价格，没有不能成交的商品”，这是一个真实而又冰冷的常识。因此，在一项投资获得充分溢价之后的退出，显然不是一个不能接受的悲伤故事。毕竟股神巴菲特最擅长的就是寻找价值被严重低估的股票，然后果断持有或者参与经营，接下来耐心地等待该股票的价值被市场重新发现。

如果说逃离现金流黑洞的投资退出策略的关键点是“止损”，那么，在获得充分溢价后退出投资则是更耐人寻味、更高一筹的“止赢”策略。在这一方面，李嘉诚做得很好，其商业格言之一就是“不要赚最后一个铜板”。真相53　“A计划”发财，“B计划”救命

在我们欣赏好莱坞军事大片、动作大片乃至普通剧情片的时候，“what’s the pla B”（B计划什么）是一句经常出现的台词，说这句话的上至将军，下到普通人。在我们身处的这个蓝色星球上，最著名的“B计划”，恐怕要数大家在好莱坞大片中看到的美国总统的“核武器黑匣子”了。

然而，在国内商战语言体系里，“B计划”却是一个长期以来讳莫如深的隐秘角落，在机场大师的成功学视频中，在创业教父的心灵鸡汤金句里，从来找不到对战略失败的反制措施，“下定决心，排除万难”似乎总是企业战略的唯一选择。

不过，与工商业界对“B计划”的态度形成鲜明对比的是，生活中的“B计划”倒是随处可见，比如地震应急避难场所、消防通道、紧急泄洪道等，这都是极端性的“B计划”实例。我们不妨从这些生活中的案例来思考“B计划”的制定模式，大致来看，它有四个最主要的维度：①设定方向；②启动阈值；③资源分配；④可承受损失。

1.“B计划”的设定方向

根据我过去对企业财务负责人的访谈经验来看，目前国内大部分CFO认为“B计划”与“A计划”最主要的差异在于实现路径的不同。当下本土企业对“B计划”的理解大多仍处于“换个姿势再来一次”的初级阶段，至多也就相当于恋爱场景中的备胎。真相53　“A计划”发财，“B计划”救命

在我们欣赏好莱坞军事大片、动作大片乃至普通剧情片的时候，“what’s the pla B”（B计划什么）是一句经常出现的台词，说这句话的上至将军，下到普通人。在我们身处的这个蓝色星球上，最著名的“B计划”，恐怕要数大家在好莱坞大片中看到的美国总统的“核武器黑匣子”了。

然而，在国内商战语言体系里，“B计划”却是一个长期以来讳莫如深的隐秘角落，在机场大师的成功学视频中，在创业教父的心灵鸡汤金句里，从来找不到对战略失败的反制措施，“下定决心，排除万难”似乎总是企业战略的唯一选择。

不过，与工商业界对“B计划”的态度形成鲜明对比的是，生活中的“B计划”倒是随处可见，比如地震应急避难场所、消防通道、紧急泄洪道等，这都是极端性的“B计划”实例。我们不妨从这些生活中的案例来思考“B计划”的制定模式，大致来看，它有四个最主要的维度：①设定方向；②启动阈值；③资源分配；④可承受损失。

1.“B计划”的设定方向

根据我过去对企业财务负责人的访谈经验来看，目前国内大部分CFO认为“B计划”与“A计划”最主要的差异在于实现路径的不同。当下本土企业对“B计划”的理解大多仍处于“换个姿势再来一次”的初级阶段，至多也就相当于恋爱场景中的备胎。对此，一位不愿透露姓名的CFO的观点更值得深思，“一般情况下，‘B计划’是与‘A计划’从完全不同的视角和考虑出发而制订的战略性备选方案，因此，真正的‘B计划’可能是选择了与‘A计划’完全不同的实现路径，也有可能是对‘A计划’的全盘颠覆”。

2.“B计划”的启动阈值

就常识而言，在企业战略制定的过程中，我们不可避免地会存在战略盲点，既有主观的，比如在产业竞争格局的判断上，在技术迭代路线的选择上，以及在资源配置的估算上等；也有客观的，比如外部政策环境的变化（如行业监管政策、外汇政策等）、关键人员的意外事件等。

“B计划”的主要作用是覆盖这些无法事先预测的战略盲点，进而为其设定触发启动的阈值。

基于上述主客观的分析，“B计划”的启动阈值大致应涵盖外部环境突变亮底牌信号（如香港资本市场当初明确拒绝阿里巴巴的同股不同权要求）和内部资源红色预警信号（如现金流枯竭）两大类指标，而后者往往在内地CEO狂热的“all i”情绪中难以真正触发“B计划”的有效启动。

众所周知，投资界有句名言，“投资是反人性的”，“B计划”也是。一旦出现有效的阈值触发信号，就应该坚决执行“B计划”。“B计划”最大的敌人就是对“A计划”执迷不悟的狂热。

3.“B计划”的资源分配对此，一位不愿透露姓名的CFO的观点更值得深思，“一般情况下，‘B计划’是与‘A计划’从完全不同的视角和考虑出发而制订的战略性备选方案，因此，真正的‘B计划’可能是选择了与‘A计划’完全不同的实现路径，也有可能是对‘A计划’的全盘颠覆”。

2.“B计划”的启动阈值

就常识而言，在企业战略制定的过程中，我们不可避免地会存在战略盲点，既有主观的，比如在产业竞争格局的判断上，在技术迭代路线的选择上，以及在资源配置的估算上等；也有客观的，比如外部政策环境的变化（如行业监管政策、外汇政策等）、关键人员的意外事件等。

“B计划”的主要作用是覆盖这些无法事先预测的战略盲点，进而为其设定触发启动的阈值。

基于上述主客观的分析，“B计划”的启动阈值大致应涵盖外部环境突变亮底牌信号（如香港资本市场当初明确拒绝阿里巴巴的同股不同权要求）和内部资源红色预警信号（如现金流枯竭）两大类指标，而后者往往在内地CEO狂热的“all i”情绪中难以真正触发“B计划”的有效启动。

众所周知，投资界有句名言，“投资是反人性的”，“B计划”也是。一旦出现有效的阈值触发信号，就应该坚决执行“B计划”。“B计划”最大的敌人就是对“A计划”执迷不悟的狂热。

3.“B计划”的资源分配