车辆的可维修性——当然，这要由其设计团队来决定。

MotorFleet很清楚他们的车辆不易维修，但是并没有人真正了解这种现象是谁造成的。于是，管理层决定必须做出改变：“对我们的竞争力来说，应变能力是最重要的，我们必须肩负起责任！”你可以看到，他们轻而易举便落入了战略一致性的陷阱：“既然有一个新的需求出现，那就让我们来创建一个负责该需求的新职能吧。”

于是，一个负责可维修性的职能就此成立，负责协调所有工程部门，特别是调整机械和电气小组中影响可维修性的所有决策。管理层还定义了一个可维修性工作流程，并增设了相应的绩效指标要求和鼓励措施。这个工作单元的顶端是一个独特的责任角色，我们称之为“可维修性先生”。

可维修性的挑战对于那些在小型车辆上工作的机电工程师来说尤其困难。为了创造出一种具有竞争力的紧凑型产品，设计工程师设计出一种外壳，它的空间比机械工程师计划安装发动机的空间要小。而机械工程师的解决方案是，稍微侵占一些预留给电气工程师布线和安装其他部件的空间。然后，电气工程师必须找到一种方法，把所有的元素都塞进外壳——他们把一些电线放置在某些难以进入的区域。这就意味着他们的售后服务同事必须进行成本昂贵又耗时长的维修工作。虽然使用更加昂贵的组件，可以避免其中一些妥协行为，降低维修的可能性和必要性，但是这样做会增加产品成本，丧失竞争力。

对MotorFleet来说，紧凑性、低成本和可维修性之间的矛盾并非车辆的可维修性——当然，这要由其设计团队来决定。

MotorFleet很清楚他们的车辆不易维修，但是并没有人真正了解这种现象是谁造成的。于是，管理层决定必须做出改变：“对我们的竞争力来说，应变能力是最重要的，我们必须肩负起责任！”你可以看到，他们轻而易举便落入了战略一致性的陷阱：“既然有一个新的需求出现，那就让我们来创建一个负责该需求的新职能吧。”

于是，一个负责可维修性的职能就此成立，负责协调所有工程部门，特别是调整机械和电气小组中影响可维修性的所有决策。管理层还定义了一个可维修性工作流程，并增设了相应的绩效指标要求和鼓励措施。这个工作单元的顶端是一个独特的责任角色，我们称之为“可维修性先生”。

可维修性的挑战对于那些在小型车辆上工作的机电工程师来说尤其困难。为了创造出一种具有竞争力的紧凑型产品，设计工程师设计出一种外壳，它的空间比机械工程师计划安装发动机的空间要小。而机械工程师的解决方案是，稍微侵占一些预留给电气工程师布线和安装其他部件的空间。然后，电气工程师必须找到一种方法，把所有的元素都塞进外壳——他们把一些电线放置在某些难以进入的区域。这就意味着他们的售后服务同事必须进行成本昂贵又耗时长的维修工作。虽然使用更加昂贵的组件，可以避免其中一些妥协行为，降低维修的可能性和必要性，但是这样做会增加产品成本，丧失竞争力。

对MotorFleet来说，紧凑性、低成本和可维修性之间的矛盾并非新问题。他们要面对的是，竞争压力消除了以牺牲其他需求为代价来满足某个需求的可能性。

MotorFleet已经为其他需求创造了类似“可维修性先生”这样的职能。例如“成本先生”“安全性先生”“能耗先生”等等。每一个职能都有关于其工作流程、KPI和激励措施的规定，以使工程师与特定需求保持一致。战略一致性的典型思想是，KPI的数量意味着需求的数量，这些KPI的制定经过了充分的权衡，再加上适当的鼓励措施，那么工程师的行为必然会反映在计分卡中KPI的加权平均值中。

新的可维修性职能对工程师们有何影响？受所有其他KPI和鼓励措施的影响，尽管可变报酬的比例相对较大（在某些情况下超过15%），但是在可维修性对应的KPI上取得的良好成绩只能对每个工程师的总报酬产生十分微小的影响，仅为0.8%——也可以说是毫无影响。我们都知道激励在实际上能够对行为产生反效果，但是在这种情况下，这种影响既不是反效果也并非有效——它对于车辆的可维修性并没有影响，完全可以忽略不计。

为了应对大量业务流程、程序和规则（MotorFleet的员工手册最终增加到包含了大约一万个操作程序），工程师们开始求助于他们的朋友和同事这个非正式关系网，来寻求解决方案。他们依赖于良好的人际关系来解决问题。但是非正式关系网络的局限性在于，人们都尽力避免做出任何艰难决定，给彼此带来调整成本，从而维持良好感觉。在非正式的关系网中，资源是与他人的良好关系。为了保留这一资源，新问题。他们要面对的是，竞争压力消除了以牺牲其他需求为代价来满足某个需求的可能性。

MotorFleet已经为其他需求创造了类似“可维修性先生”这样的职能。例如“成本先生”“安全性先生”“能耗先生”等等。每一个职能都有关于其工作流程、KPI和激励措施的规定，以使工程师与特定需求保持一致。战略一致性的典型思想是，KPI的数量意味着需求的数量，这些KPI的制定经过了充分的权衡，再加上适当的鼓励措施，那么工程师的行为必然会反映在计分卡中KPI的加权平均值中。

新的可维修性职能对工程师们有何影响？受所有其他KPI和鼓励措施的影响，尽管可变报酬的比例相对较大（在某些情况下超过15%），但是在可维修性对应的KPI上取得的良好成绩只能对每个工程师的总报酬产生十分微小的影响，仅为0.8%——也可以说是毫无影响。我们都知道激励在实际上能够对行为产生反效果，但是在这种情况下，这种影响既不是反效果也并非有效——它对于车辆的可维修性并没有影响，完全可以忽略不计。

为了应对大量业务流程、程序和规则（MotorFleet的员工手册最终增加到包含了大约一万个操作程序），工程师们开始求助于他们的朋友和同事这个非正式关系网，来寻求解决方案。他们依赖于良好的人际关系来解决问题。但是非正式关系网络的局限性在于，人们都尽力避免做出任何艰难决定，给彼此带来调整成本，从而维持良好感觉。在非正式的关系网中，资源是与他人的良好关系。为了保留这一资源，人们倾向于回避艰难的权衡。如果他们对这些权衡进行处理，那么人际关系将会因此紧张，从而使其关键资源受到损害。此外，为了让机电工程师们有效地进行协作，管理者还会有组织地进行各种联系活动。他们之间确实多了一些亲近感，这种情况下他们就更不愿意使关系变得紧张，协作也变得没有效率。

当必须对矛盾的需求做出艰难选择时，决策将不可避免地被推向高层，而对问题缺乏直接了解的高级工程管理人员将会被迫接受糟糕的妥协。于是，售后团队继续与昂贵的维修操作做斗争，MotorFleet发现在控制预算的情况下，延长保修期是无法实现的。企业无法通过协调可维修性与其他需求的关系来增加价值，却在尝试方案中花费了大量财力，并增加了大量复杂性。

……这时，协作可以使问题得到解决

最终，MotorFleet改变了策略。“我们需要的是实现可维修性，所以我们需要一个实现可维修性职能的结构，其中包括相应的流程和系统。”——管理者们意识到了问题的关键，他们不应该根据战略一致性的原则来构建问题框架，而应考虑到协作的重要性：

· 当工程师设计车辆时，他们必须考虑到维修人员的约束因素。

· 鉴于工程师们的共同决定对售后维修部门的机械工作产生的影响，他们之间必须相互协作，尤其是机械部门与电气部门之间。

这种对问题的重新认识，从根本上改变了问题的关系。管理团队人们倾向于回避艰难的权衡。如果他们对这些权衡进行处理，那么人际关系将会因此紧张，从而使其关键资源受到损害。此外，为了让机电工程师们有效地进行协作，管理者还会有组织地进行各种联系活动。他们之间确实多了一些亲近感，这种情况下他们就更不愿意使关系变得紧张，协作也变得没有效率。

当必须对矛盾的需求做出艰难选择时，决策将不可避免地被推向高层，而对问题缺乏直接了解的高级工程管理人员将会被迫接受糟糕的妥协。于是，售后团队继续与昂贵的维修操作做斗争，MotorFleet发现在控制预算的情况下，延长保修期是无法实现的。企业无法通过协调可维修性与其他需求的关系来增加价值，却在尝试方案中花费了大量财力，并增加了大量复杂性。

……这时，协作可以使问题得到解决

最终，MotorFleet改变了策略。“我们需要的是实现可维修性，所以我们需要一个实现可维修性职能的结构，其中包括相应的流程和系统。”——管理者们意识到了问题的关键，他们不应该根据战略一致性的原则来构建问题框架，而应考虑到协作的重要性：

· 当工程师设计车辆时，他们必须考虑到维修人员的约束因素。

· 鉴于工程师们的共同决定对售后维修部门的机械工作产生的影响，他们之间必须相互协作，尤其是机械部门与电气部门之间。

这种对问题的重新认识，从根本上改变了问题的关系。管理团队决定寻求一种方法，让工程师之间缺乏协作性成为其自身的约束因素，而非通过使用最佳的战略一致性的实践，使流程和计分卡机制变得更加复杂。

多年来，工程师之间缺乏协作的调整成本已经外部化，尤其是推到了售后的网络中，其中包括维修人员和客户。那么我们应当如何改变环境，来重新引入这个成本，使其作为工程师的约束因素？他们又怎样暴露于自身行为对他人和整体结果带来的后果之中呢？

答案是，让工程师们亲身体验，穿上他们为别人——尤其是售后维修工——制作的鞋子来走路。解决方案简洁而巧妙：在工程师设计的车型发布后，一些工程师将被分配到企业的售后汽车修理网络工作。他们的职责是管理特定型号车辆的保修预算。如果由于他们做出难以维修的设计选择而导致保修预算超标，那么他们将承担全部超标成本。这种被迫在售后服务网络中工作的前景好似一颗隐藏的定时炸弹，它对工程师交付产品的质量的影响，大大超过了任何对接、协调职能或指标要求给其带来的影响。

当这些工程师完全了解他们将不得不亲自面对其选择所导致的后果时，他们便开始以一种截然不同的方式开展工作。他们摒弃了团队协作中的感情用事，不再回避真正的协作行为，开始正面处理关于各种需求的棘手解决方案。通过与市场营销部门的协作，工程师们能够做出选择，最终使MotorFleet在不影响其他绩效指标要求的情况下，完成了使其保修期限与竞争对手持平的任务。决定寻求一种方法，让工程师之间缺乏协作性成为其自身的约束因素，而非通过使用最佳的战略一致性的实践，使流程和计分卡机制变得更加复杂。

多年来，工程师之间缺乏协作的调整成本已经外部化，尤其是推到了售后的网络中，其中包括维修人员和客户。那么我们应当如何改变环境，来重新引入这个成本，使其作为工程师的约束因素？他们又怎样暴露于自身行为对他人和整体结果带来的后果之中呢？

答案是，让工程师们亲身体验，穿上他们为别人——尤其是售后维修工——制作的鞋子来走路。解决方案简洁而巧妙：在工程师设计的车型发布后，一些工程师将被分配到企业的售后汽车修理网络工作。他们的职责是管理特定型号车辆的保修预算。如果由于他们做出难以维修的设计选择而导致保修预算超标，那么他们将承担全部超标成本。这种被迫在售后服务网络中工作的前景好似一颗隐藏的定时炸弹，它对工程师交付产品的质量的影响，大大超过了任何对接、协调职能或指标要求给其带来的影响。

当这些工程师完全了解他们将不得不亲自面对其选择所导致的后果时，他们便开始以一种截然不同的方式开展工作。他们摒弃了团队协作中的感情用事，不再回避真正的协作行为，开始正面处理关于各种需求的棘手解决方案。通过与市场营销部门的协作，工程师们能够做出选择，最终使MotorFleet在不影响其他绩效指标要求的情况下，完成了使其保修期限与竞争对手持平的任务。当然，这个解决方案涉及企业结构的调整，但是这其中只涉及一个元素，那就是职业道路。然而，如果管理团队继续努力实现战略一致性，他们将无法找到这种简洁的解决方案。这是因为职业道路在线性序列中出现的太迟。高管层在已经将所有其他结构、流程和系统一致化之前，并不会考虑到人们的职业道路这个方面。

调整职业道路的责任将落在人力资源管理者的肩上，他们只会将“可维修性先生”的薪酬、福利和职业道路等因素调整得具有一定吸引力——这样会进一步增加企业复杂性。

工程师们新的职业道路减少了，他们在企业中持续性地获得经验（比如，重复一项任务所带来的紧张学习，或者专注工作所带来的创造力）带来的部分好处，但是，相关分析表明，与工程师和售后之间加强协作性所带来的好处相比，这种潜在的生产力提高是微不足道的。

随着第五项简化法则的实施，管理层发现它的实施为其他简化法则的应用提供了机会，例如巩固整合者的角色。企业有能力去移除跨职能协调部门（包括负责“可维修性”的部门）、对接角色、流程、计分卡和鼓励措施等元素。在对接角色中，80%的人回到了能够与他人协作以满足多重绩效指标要求的位置上。在三年内，MotorFleet的整体生产力提高了20%；现如今，该公司已经将延长保修期作为其宣传活动的基础。当然，这个解决方案涉及企业结构的调整，但是这其中只涉及一个元素，那就是职业道路。然而，如果管理团队继续努力实现战略一致性，他们将无法找到这种简洁的解决方案。这是因为职业道路在线性序列中出现的太迟。高管层在已经将所有其他结构、流程和系统一致化之前，并不会考虑到人们的职业道路这个方面。

调整职业道路的责任将落在人力资源管理者的肩上，他们只会将“可维修性先生”的薪酬、福利和职业道路等因素调整得具有一定吸引力——这样会进一步增加企业复杂性。

工程师们新的职业道路减少了，他们在企业中持续性地获得经验（比如，重复一项任务所带来的紧张学习，或者专注工作所带来的创造力）带来的部分好处，但是，相关分析表明，与工程师和售后之间加强协作性所带来的好处相比，这种潜在的生产力提高是微不足道的。

随着第五项简化法则的实施，管理层发现它的实施为其他简化法则的应用提供了机会，例如巩固整合者的角色。企业有能力去移除跨职能协调部门（包括负责“可维修性”的部门）、对接角色、流程、计分卡和鼓励措施等元素。在对接角色中，80%的人回到了能够与他人协作以满足多重绩效指标要求的位置上。在三年内，MotorFleet的整体生产力提高了20%；现如今，该公司已经将延长保修期作为其宣传活动的基础。