对周遭的一切都认为是理所当然的。有了这种管理审美意识和能力，就可以很容易发现客户企业存在的问题，也比较容易设想和描述通过管理与改善活动，企业可以达成的目标和愿景。

和其他事物一样，管理状态也有“美丑”之分，管理也需要审美意识和审美能力。所谓管理审美就是评判管理状态的原则和尺度，而管理审美能力就是判断、建设、表达管理美的意识和能力。

（2）如何培养管理审美意识和能力

我在理光工作的时候，有一天我们几位高层受邀参加一家五金零配件供应商的新厂落成仪式。新厂办公楼装修豪华，落成仪式排场很大。舍得如此花钱，可以判断这家企业的经营状况也许是好的。

但是，因为办公楼的豪华和仪式的铺张，给我们带来很不好的体验和感受。回来之后，采购部就接到有关领导的电话，要求全面审核采购单价（他们凭什么赚那么多）。可见，这家五金厂所做的努力并不符合管理审美，花了钱办成了坏事。

还有一家国内企业，上市之后十分风光。某日，公司邀请省领导到厂视察，领导看完之后留下两句话：第一句是你们很有钱；第二句是你们真没有文化。听到领导这样的点评之后，管理层面面相觑，知道是批评，却不甚理解，更不好追问领导说的是什么意思。

不久，这家企业成了我们的客户，我看完工厂后发现领导所言不虚，没有文化的意思应该是说：在贵公司除了用钱堆砌的豪华之外，看不到任何文化积淀，比如员工的创新行动、创新成果、企业价值理对周遭的一切都认为是理所当然的。有了这种管理审美意识和能力，就可以很容易发现客户企业存在的问题，也比较容易设想和描述通过管理与改善活动，企业可以达成的目标和愿景。

和其他事物一样，管理状态也有“美丑”之分，管理也需要审美意识和审美能力。所谓管理审美就是评判管理状态的原则和尺度，而管理审美能力就是判断、建设、表达管理美的意识和能力。

（2）如何培养管理审美意识和能力

我在理光工作的时候，有一天我们几位高层受邀参加一家五金零配件供应商的新厂落成仪式。新厂办公楼装修豪华，落成仪式排场很大。舍得如此花钱，可以判断这家企业的经营状况也许是好的。

但是，因为办公楼的豪华和仪式的铺张，给我们带来很不好的体验和感受。回来之后，采购部就接到有关领导的电话，要求全面审核采购单价（他们凭什么赚那么多）。可见，这家五金厂所做的努力并不符合管理审美，花了钱办成了坏事。

还有一家国内企业，上市之后十分风光。某日，公司邀请省领导到厂视察，领导看完之后留下两句话：第一句是你们很有钱；第二句是你们真没有文化。听到领导这样的点评之后，管理层面面相觑，知道是批评，却不甚理解，更不好追问领导说的是什么意思。

不久，这家企业成了我们的客户，我看完工厂后发现领导所言不虚，没有文化的意思应该是说：在贵公司除了用钱堆砌的豪华之外，看不到任何文化积淀，比如员工的创新行动、创新成果、企业价值理念等。

在管理审美的价值判断中，有些是不变的道理，而有些则是依条件的变化而变化的。

比如节约是美，浪费是丑；谦卑是美，傲慢是丑；整洁是美，脏乱是丑；服务是美，官僚是丑；精益求精是美，马马虎虎是丑：这些审美价值是基本不变的。

重资产和轻资产哪个好？高定价和低定价哪个好？张扬和低调哪个好？这些审美价值是不确定的，会因时因地因人而变。

管理审美还有外在和内在之分。现场秩序井然，设备保全完好，是外在美，员工态度积极向上，企业文化温馨明快，是内在美；企业盈利能力强，是外在美，企业永续经营能力强，是内在美。外在美和内在美相互影响，互为因果。同时，拥有内在美和外在美的企业才是真正优秀的企业。企业可以从以下几个方面着手，逐步培养、提升管理者和员工的管理审美能力。

一是走出去看。看优秀企业到底美在哪里，是怎样塑造美、展示美和解说美的。若有机会到丰田等优秀企业学习，我建议：一定要从管理审美的高度去看、去听、去问、去感受。

二是请进来讲。要把拥有管理审美经验和能力的实战专家请进来，听他们讲，并从他们的经验和案例中汲取关于管理审美的经验和智慧。

三是实践中修。最好是让拥有管理审美经验、能力的专家带着干念等。

在管理审美的价值判断中，有些是不变的道理，而有些则是依条件的变化而变化的。

比如节约是美，浪费是丑；谦卑是美，傲慢是丑；整洁是美，脏乱是丑；服务是美，官僚是丑；精益求精是美，马马虎虎是丑：这些审美价值是基本不变的。

重资产和轻资产哪个好？高定价和低定价哪个好？张扬和低调哪个好？这些审美价值是不确定的，会因时因地因人而变。

管理审美还有外在和内在之分。现场秩序井然，设备保全完好，是外在美，员工态度积极向上，企业文化温馨明快，是内在美；企业盈利能力强，是外在美，企业永续经营能力强，是内在美。外在美和内在美相互影响，互为因果。同时，拥有内在美和外在美的企业才是真正优秀的企业。企业可以从以下几个方面着手，逐步培养、提升管理者和员工的管理审美能力。

一是走出去看。看优秀企业到底美在哪里，是怎样塑造美、展示美和解说美的。若有机会到丰田等优秀企业学习，我建议：一定要从管理审美的高度去看、去听、去问、去感受。

二是请进来讲。要把拥有管理审美经验和能力的实战专家请进来，听他们讲，并从他们的经验和案例中汲取关于管理审美的经验和智慧。

三是实践中修。最好是让拥有管理审美经验、能力的专家带着干部和员工一起修。所谓修，就是在持续不断的改善行动中，体验在管理上变化、突破和颠覆的过程，收获属于自己的管理审美经验、意识和能力。

企业只要按照我的建议去做，团队就将拥有越来越高的管理审美境界。当然，管理审美能力的培养，是一个循序渐进、不断积累的过程，不可能一蹴而就。

10.为什么要倡导精益全员营销

我曾在理光集团的深圳公司服务十年，是公司成立之初最早进入的本土员工之一，亲历了建厂、投产到销售过程中遭遇的种种艰辛和困难。

理光深圳工厂于1991年开始建设，1992年投产，负责生产销往欧美市场的全新战略性产品——小型复印机。投产之后，产品在欧美市场的反应一直不温不火，连续数年销量都不及预期。

理光总部及欧美地区负责销售的高层多次来到深圳工厂现场办公、研究对策，但销量依旧无法突破。欧洲区销售代表提出，销售不好的最大原因是“Made i Chia”在欧洲口碑欠佳。所以，他们提出把产品和包装上的“Made i Chia”标识去掉，或把标识做小，做得更隐蔽一些，免得引起用户注意……

尽管这样的建议没有被采纳，但在听到这些话的时候，我们都有被冒犯和伤自尊的感觉，有一种深深的挫败感。因为深圳工厂经过四部和员工一起修。所谓修，就是在持续不断的改善行动中，体验在管理上变化、突破和颠覆的过程，收获属于自己的管理审美经验、意识和能力。

企业只要按照我的建议去做，团队就将拥有越来越高的管理审美境界。当然，管理审美能力的培养，是一个循序渐进、不断积累的过程，不可能一蹴而就。

10.为什么要倡导精益全员营销

我曾在理光集团的深圳公司服务十年，是公司成立之初最早进入的本土员工之一，亲历了建厂、投产到销售过程中遭遇的种种艰辛和困难。

理光深圳工厂于1991年开始建设，1992年投产，负责生产销往欧美市场的全新战略性产品——小型复印机。投产之后，产品在欧美市场的反应一直不温不火，连续数年销量都不及预期。

理光总部及欧美地区负责销售的高层多次来到深圳工厂现场办公、研究对策，但销量依旧无法突破。欧洲区销售代表提出，销售不好的最大原因是“Made i Chia”在欧洲口碑欠佳。所以，他们提出把产品和包装上的“Made i Chia”标识去掉，或把标识做小，做得更隐蔽一些，免得引起用户注意……

尽管这样的建议没有被采纳，但在听到这些话的时候，我们都有被冒犯和伤自尊的感觉，有一种深深的挫败感。因为深圳工厂经过四五年的管理积累和精益改善，已经具备了相当高的管理水平，而且产品质量与日本本土产品相比毫不逊色。

在深圳公司内部，我们做了大量研讨，也尝试了很多办法，都无法解决客户的信任问题。最后决定把欧美近百人主要经销商代表全部请到深圳，让他们参观工厂，见证深圳理光的卓越管理，借此打消他们对“中国制造”的各种顾虑和不信任。为了接待这批远道而来的“挑剔客人”，我们做了充分的准备，而且决定让一线员工（工人）在接待工作中唱主角。

功夫不负有心人，此次活动大获成功，效果远超我们的预期，那些骄傲甚至傲慢的欧美高层走在秩序井然的车间，看着现场实效的改善，听着员工认真的讲解，都不约而同地对深圳工厂和中国工人竖起大拇指。他们在感动之余，说：“中国工厂这么优秀，中国工人这么出色，产品一定是可靠的，我们有什么理由不努力把它卖出去呢？”

听得出来，通过这次活动，他们的内心对工厂、员工和产品产生了十足的底气，有了这份底气，何愁产品卖不出去？

后来，深圳产品在欧美市场上的销售一路攀升，不到三年的时间，理光的小型复印机在欧洲市场上的销量逆袭成功，达到了40%以上的占有率水平。深圳理光的成功，让理光集团的高管们信心大增。之后，理光集团不断加大对深圳的投入，使之成为理光在全球范围内的标杆，其规模最大、管理最好、效率最高、赚钱最多。

可以发现，这次活动其实就是一次成功的精益全员营销活动。它给我们带来几个重要启示：一是销售不好，有可能是销售人员或客户五年的管理积累和精益改善，已经具备了相当高的管理水平，而且产品质量与日本本土产品相比毫不逊色。

在深圳公司内部，我们做了大量研讨，也尝试了很多办法，都无法解决客户的信任问题。最后决定把欧美近百人主要经销商代表全部请到深圳，让他们参观工厂，见证深圳理光的卓越管理，借此打消他们对“中国制造”的各种顾虑和不信任。为了接待这批远道而来的“挑剔客人”，我们做了充分的准备，而且决定让一线员工（工人）在接待工作中唱主角。

功夫不负有心人，此次活动大获成功，效果远超我们的预期，那些骄傲甚至傲慢的欧美高层走在秩序井然的车间，看着现场实效的改善，听着员工认真的讲解，都不约而同地对深圳工厂和中国工人竖起大拇指。他们在感动之余，说：“中国工厂这么优秀，中国工人这么出色，产品一定是可靠的，我们有什么理由不努力把它卖出去呢？”

听得出来，通过这次活动，他们的内心对工厂、员工和产品产生了十足的底气，有了这份底气，何愁产品卖不出去？

后来，深圳产品在欧美市场上的销售一路攀升，不到三年的时间，理光的小型复印机在欧洲市场上的销量逆袭成功，达到了40%以上的占有率水平。深圳理光的成功，让理光集团的高管们信心大增。之后，理光集团不断加大对深圳的投入，使之成为理光在全球范围内的标杆，其规模最大、管理最好、效率最高、赚钱最多。

可以发现，这次活动其实就是一次成功的精益全员营销活动。它给我们带来几个重要启示：一是销售不好，有可能是销售人员或客户对工厂和产品缺乏信心；二是能够给销售人员或客户信心的，除了产品质量过硬，更重要的是工厂现场、管理细节和一线员工；三是销售好坏，不仅仅是销售部门的事情，还是公司全体员工的事情。

至此，我们懂得了精益管理对销售和企业规模发展的重要战略意义，也就理解了精益全员营销的精髓。深圳理光的这个活动，为我日后提出“精益全员营销理论”奠定了基础。

企业为什么需要精益全员营销？

最近几年，许多企业抱怨生意越来越难做，问题之一就是销售遭遇瓶颈，很难像以前那样势如破竹、快速扩张了。

究其原因，有两方面因素值得注意：一是世界范围内的需求增长速度放缓，产能相对过剩，企业间的竞争日趋白热化；二是消费者越来越成熟，在选择产品和服务的时候日趋理性，对产品生产的源头等给予了越来越多的关注。

对于前者的大环境变化，企业唯有建设内在竞争优势，别无他途。对于后者，企业除了持续升级管理和技术，还可以在销售或营销模式上进行创新。

已经有不少变革营销模式的例子，特别是服务型企业，为了迎合越来越理性的消费者，满足顾客的需求，做出了各种积极的改变。

比如越来越多的餐馆不再视厨房为禁区，开始向顾客展示厨房的样子，有透明厨房、开放式厨房，有的甚至把料理操作台摆在顾客面前，让顾客能够在观赏匠人熟练操作的同时享用美食。对工厂和产品缺乏信心；二是能够给销售人员或客户信心的，除了产品质量过硬，更重要的是工厂现场、管理细节和一线员工；三是销售好坏，不仅仅是销售部门的事情，还是公司全体员工的事情。

至此，我们懂得了精益管理对销售和企业规模发展的重要战略意义，也就理解了精益全员营销的精髓。深圳理光的这个活动，为我日后提出“精益全员营销理论”奠定了基础。

企业为什么需要精益全员营销？

最近几年，许多企业抱怨生意越来越难做，问题之一就是销售遭遇瓶颈，很难像以前那样势如破竹、快速扩张了。

究其原因，有两方面因素值得注意：一是世界范围内的需求增长速度放缓，产能相对过剩，企业间的竞争日趋白热化；二是消费者越来越成熟，在选择产品和服务的时候日趋理性，对产品生产的源头等给予了越来越多的关注。

对于前者的大环境变化，企业唯有建设内在竞争优势，别无他途。对于后者，企业除了持续升级管理和技术，还可以在销售或营销模式上进行创新。

已经有不少变革营销模式的例子，特别是服务型企业，为了迎合越来越理性的消费者，满足顾客的需求，做出了各种积极的改变。

比如越来越多的餐馆不再视厨房为禁区，开始向顾客展示厨房的样子，有透明厨房、开放式厨房，有的甚至把料理操作台摆在顾客面前，让顾客能够在观赏匠人熟练操作的同时享用美食。