顺利的原因为何”之类的问题。

在放权经营中，上司充当的是“教练”的角色。单位时间核算使得组织运营实现了透明化，因此即便是基层组织，一旦出现问题，也能被迅速发觉。于是问题便能够在恶化之前，通过适当的指导而解决。凭借这种高敏度的管理会计制度，企业既能享受放权化所带来的好处，也能避免陷入“放任化”的陷阱。

此外，在运用管理会计这种“事后应对”型检查机制的基础上，通过贯彻京瓷哲学，企业自上而下共享了价值观和判断基准。通过让全体员工理解“该做什么”“不该做什么”，极大降低了巴长们做出错误经营判断的可能性。这亦是杜绝“放任不管”的对策之一。

京瓷凭借单位时间核算和京瓷哲学，使其在保障企业收益性和成长性的前提下，能够培养具备企业家领导才能的巴长。不少既有研究都仅关注阿米巴经营中单位时间核算和灵活组织结构等机制的独特性，但事实上从其整个机理模型可知，它将组织、经营会计及经营哲学有机结合，促进了人才培养。可见，阿米巴经营中的奇特要素虽然夺人眼球，但它整体上其实是设计合理的经营体系。

甚至可以说，正是该经营体系高水准的完成度，使京瓷具备了高收益性和成长性的核心竞争力。从生产工业陶瓷部件起家的京瓷，如今能够涉足信息通信、太阳能发电等并无明显技术关联性的领域并取得成功，重要原因之一便是其在各业务领域导入共通的阿米巴经营机制，并执行了有力的管理。顺利的原因为何”之类的问题。

在放权经营中，上司充当的是“教练”的角色。单位时间核算使得组织运营实现了透明化，因此即便是基层组织，一旦出现问题，也能被迅速发觉。于是问题便能够在恶化之前，通过适当的指导而解决。凭借这种高敏度的管理会计制度，企业既能享受放权化所带来的好处，也能避免陷入“放任化”的陷阱。

此外，在运用管理会计这种“事后应对”型检查机制的基础上，通过贯彻京瓷哲学，企业自上而下共享了价值观和判断基准。通过让全体员工理解“该做什么”“不该做什么”，极大降低了巴长们做出错误经营判断的可能性。这亦是杜绝“放任不管”的对策之一。

京瓷凭借单位时间核算和京瓷哲学，使其在保障企业收益性和成长性的前提下，能够培养具备企业家领导才能的巴长。不少既有研究都仅关注阿米巴经营中单位时间核算和灵活组织结构等机制的独特性，但事实上从其整个机理模型可知，它将组织、经营会计及经营哲学有机结合，促进了人才培养。可见，阿米巴经营中的奇特要素虽然夺人眼球，但它整体上其实是设计合理的经营体系。

甚至可以说，正是该经营体系高水准的完成度，使京瓷具备了高收益性和成长性的核心竞争力。从生产工业陶瓷部件起家的京瓷，如今能够涉足信息通信、太阳能发电等并无明显技术关联性的领域并取得成功，重要原因之一便是其在各业务领域导入共通的阿米巴经营机制，并执行了有力的管理。第4章　阿米巴经营的导入案例

第1节　阿米巴经营的咨询业务

如今，采用阿米巴经营的，已不仅仅是京瓷及其集团内企业了。KCCS面向外部企业，开展着阿米巴经营的咨询业务。

KCCS咨询服务的特征是“短平快”——仅在短短10个月内，便会帮助导入企业建立与自身相适应的组织和规章，并提供各种支持，直至导入企业最终能够自主运用阿米巴经营。之所以能做到这点，是基于在京瓷内积累和习得的经验及知识。此外，由于其以“顾问”这种第三方的立场提供指导，与“自家构建自家管理机制”相比，在划分组织和制订公司内部规章制度方面，还具备“不掺妥协和私情”的优势。

从1989年4月启动业务，截至2002年9月，共有218家企业接受过KCCS的咨询服务，其中129家的员工数不足200人，但亦有员工1000人以上的大企业。第4章　阿米巴经营的导入案例

第1节　阿米巴经营的咨询业务

如今，采用阿米巴经营的，已不仅仅是京瓷及其集团内企业了。KCCS面向外部企业，开展着阿米巴经营的咨询业务。

KCCS咨询服务的特征是“短平快”——仅在短短10个月内，便会帮助导入企业建立与自身相适应的组织和规章，并提供各种支持，直至导入企业最终能够自主运用阿米巴经营。之所以能做到这点，是基于在京瓷内积累和习得的经验及知识。此外，由于其以“顾问”这种第三方的立场提供指导，与“自家构建自家管理机制”相比，在划分组织和制订公司内部规章制度方面，还具备“不掺妥协和私情”的优势。

从1989年4月启动业务，截至2002年9月，共有218家企业接受过KCCS的咨询服务，其中129家的员工数不足200人，但亦有员工1000人以上的大企业。图4-1　导入阿米巴经营企业的规模分布图4-1　导入阿米巴经营企业的规模分布图4-2　导入阿米巴经营企业的业态分布

此外，导入阿米巴经营的企业中，具备生产功能和不具备生产功能的比例为6：4。可见，阿米巴经营并不受企业规模和行业类别的限制。

第2节　阿米巴经营的导入案例①

（1）对SYSTEC的调查流程

KCCS之所以将SYSTEC推荐为我们开展试点调查的对象，可能是因为SYSTEC导入阿米巴经营非常顺利，较易把握其导入前后的变化。此外，SYSTEC的梶村社长平日经常在阿米巴经营研究会等场合大方地介绍自家导入阿米巴经营的原委，因此对于我们的调查请求，亦爽快地予以允诺。

神户大学的谷武幸教授与我于1995年12月5日访问了SYSTEC的[21]福田工厂和总公司。在福田工厂，首先进行了工厂参观。在装配车间，相关人员向我们说明阿米巴的划分方式，并介绍了作业工段。在用午餐时，我们有幸与负责推进阿米巴经营的管理总部部长中村先生、生产总部总部长助理守屋先生、生产总部生产部部长助理诸田先生，以及身为巴长的生产一科科长三浦先生、生产二科科长水谷先生、生产三科科长清水先生交谈。后来在总公司，我们采访了梶村社长。与在京瓷时一样，我们采取了半开放式的采访方式。围绕导入阿米巴经营前的状态、导入动机、导入流程中的困难和注意点、导入后的变图4-2　导入阿米巴经营企业的业态分布

此外，导入阿米巴经营的企业中，具备生产功能和不具备生产功能的比例为6：4。可见，阿米巴经营并不受企业规模和行业类别的限制。

第2节　阿米巴经营的导入案例①

（1）对SYSTEC的调查流程

KCCS之所以将SYSTEC推荐为我们开展试点调查的对象，可能是因为SYSTEC导入阿米巴经营非常顺利，较易把握其导入前后的变化。此外，SYSTEC的梶村社长平日经常在阿米巴经营研究会等场合大方地介绍自家导入阿米巴经营的原委，因此对于我们的调查请求，亦爽快地予以允诺。

神户大学的谷武幸教授与我于1995年12月5日访问了SYSTEC的[21]福田工厂和总公司。在福田工厂，首先进行了工厂参观。在装配车间，相关人员向我们说明阿米巴的划分方式，并介绍了作业工段。在用午餐时，我们有幸与负责推进阿米巴经营的管理总部部长中村先生、生产总部总部长助理守屋先生、生产总部生产部部长助理诸田先生，以及身为巴长的生产一科科长三浦先生、生产二科科长水谷先生、生产三科科长清水先生交谈。后来在总公司，我们采访了梶村社长。与在京瓷时一样，我们采取了半开放式的采访方式。围绕导入阿米巴经营前的状态、导入动机、导入流程中的困难和注意点、导入后的变化等话题，我们听取了他的意见。

此外，梶村社长在1996年7月21日和1997年7月11日召开的阿米巴经营研究会特别公开讲座上进行了演讲。前者的主题是《为何能激活基层》，后者的主题是《利益结构的大变革之路》，我只出席了第二次讲座，但从KCCS那里获取了两次的演讲录。从演讲主题可知，两次皆与导入阿米巴经营相关。演讲录能够起到对梶村社长采访的资料补充作用。第二次演讲中，在听众答疑环节，与社长同行的SYSTEC的事业部副部长大竹先生（生产部门负责人）也进行了发言。对我们而言，这亦是宝贵的信息。

当然，由于阿米巴经营研究会明显是“推销宣传”阿米巴经营的场合，对于相关资料和信息的客观性，我们必须予以注意。

而在参观工厂时，我们得以阅览了诸如贴在车间墙上的导入效果图示及活动表等内部资料。在阿米巴经营研究会上，当梶村社长演讲时，我们还获得了现场派发的相关资料，该资料介绍了单位时间核算的发展演进。

遗憾的是，在访问SYSTEC期间，我们没有时间充分观察其作业和会议的场景。化等话题，我们听取了他的意见。

此外，梶村社长在1996年7月21日和1997年7月11日召开的阿米巴经营研究会特别公开讲座上进行了演讲。前者的主题是《为何能激活基层》，后者的主题是《利益结构的大变革之路》，我只出席了第二次讲座，但从KCCS那里获取了两次的演讲录。从演讲主题可知，两次皆与导入阿米巴经营相关。演讲录能够起到对梶村社长采访的资料补充作用。第二次演讲中，在听众答疑环节，与社长同行的SYSTEC的事业部副部长大竹先生（生产部门负责人）也进行了发言。对我们而言，这亦是宝贵的信息。

当然，由于阿米巴经营研究会明显是“推销宣传”阿米巴经营的场合，对于相关资料和信息的客观性，我们必须予以注意。

而在参观工厂时，我们得以阅览了诸如贴在车间墙上的导入效果图示及活动表等内部资料。在阿米巴经营研究会上，当梶村社长演讲时，我们还获得了现场派发的相关资料，该资料介绍了单位时间核算的发展演进。

遗憾的是，在访问SYSTEC期间，我们没有时间充分观察其作业和会议的场景。