流程改革，进行根本性、全方位的变革，向流程型组织转型，把产品开发时间缩短一半以上。为完全拥抱互联网，该公司换掉名字。它还做了混合式结构性改革。梳理完职位，传统的汽车行业职位被压缩40%以上，新能源、AI软件工程师、系统架构工程师这些职位增加20%，全部都是根本性的变化。

根本性变化并不是把公司干掉，而是重新反思商业的本质。彻底性是指敢于对一切制约企业的流程进行改革，甚至颠覆重来。剧烈性就是企业要大改，比如前面说的例子，改善达到50%以上，收入、利润至少提升50%以上。业务流程再造改变了组织，管理者可能会一时无所适从，何去何从也是众说纷纭。对于流程型组织中管理层的定位，也就有了不同的观点：

·一种观点，以海尔的张瑞敏为代表，认为部门和管理者不需要存在，因为已经形成了一种自生态的网络型组织，员工成了经营者，成了老板，上面的管理者对接工商局就行了。一些企业花了很多时间培养干部，却没想到这些干部成了企业的“隔热层”，影响了信息的上传下达，把“隔热层”去掉，信息传导性就增强了，组织就通畅了。

·还有一种观点认为，部门有其价值，管理者的第一个价值是，把公司的战略转化为一套可执行的语言，转化为流程，转化为变革，驱动员工去实现战略；管理者的第二个价值是，他是价值观的牵引者，他认同企业文化价值观，也推动员工认同，这是企业文化价值观的建设。

业务流程再造可以分为四个阶段：发起、关注、发明和推行。流程改革，进行根本性、全方位的变革，向流程型组织转型，把产品开发时间缩短一半以上。为完全拥抱互联网，该公司换掉名字。它还做了混合式结构性改革。梳理完职位，传统的汽车行业职位被压缩40%以上，新能源、AI软件工程师、系统架构工程师这些职位增加20%，全部都是根本性的变化。

根本性变化并不是把公司干掉，而是重新反思商业的本质。彻底性是指敢于对一切制约企业的流程进行改革，甚至颠覆重来。剧烈性就是企业要大改，比如前面说的例子，改善达到50%以上，收入、利润至少提升50%以上。业务流程再造改变了组织，管理者可能会一时无所适从，何去何从也是众说纷纭。对于流程型组织中管理层的定位，也就有了不同的观点：

·一种观点，以海尔的张瑞敏为代表，认为部门和管理者不需要存在，因为已经形成了一种自生态的网络型组织，员工成了经营者，成了老板，上面的管理者对接工商局就行了。一些企业花了很多时间培养干部，却没想到这些干部成了企业的“隔热层”，影响了信息的上传下达，把“隔热层”去掉，信息传导性就增强了，组织就通畅了。

·还有一种观点认为，部门有其价值，管理者的第一个价值是，把公司的战略转化为一套可执行的语言，转化为流程，转化为变革，驱动员工去实现战略；管理者的第二个价值是，他是价值观的牵引者，他认同企业文化价值观，也推动员工认同，这是企业文化价值观的建设。

业务流程再造可以分为四个阶段：发起、关注、发明和推行。第一，发起阶段分为准备项目和启动项目，在准备项目的时候做策划，在启动项目的时候造势。在准备项目阶段，要选择拟再造的流程，组建工作团队和领导小组，确定流程再造的定性目标，确定流程再造项目所涉及的职能范围和流程范围，确定项目计划及项目的交付/验收标准。第一步，先确定流程变革目标，先谈定性目标，注意不是定量目标。定性目标重在提高、加强、改善，如提高企业的产品创新能力，缩短产品开发时间，降低供应链成本等。第二步，描绘出流程涉及的部门和功能。比如，产品规划可能涉及生产工艺或者一些其他流程。第三步，建立流程变革的工作团队和领导小组。工作团队由所有参与者组成，领导小组由公司中高层干部组成，不超过10个人，他们是工作团队的汇报对象。

在启动项目的阶段要形成紧迫感，宣讲价值、目标和紧迫性，增强责任感、充分听取群众意见。第一件事情是在准备项目和启动项目的阶段，需要形成紧迫感，一定要防止“温水煮青蛙”。诺基亚没有做出有竞争力的智能手机，是因为没有意识到变革是必需的，认为功能手机还有机会，长尾效应还在，非洲市场还需要功能手机，老人还需要功能手机，所以一再贻误战机，直到最后退出手机市场。第二件事情是在内部广泛宣讲，说清楚为什么要做改革，为什么要确定这个目标，流程变革的意义和方向何在。用愿景、价值观、重大机会和目标来牵引团队跟随变革的方向。在此过程中，高级领导者和顾问专家都要发出声音来告知员工，高举变革的旗帜来引领员工。第三件事情是充分沟通，听取群众意见。可以邀请一些志愿者参与，邀请对流程感兴趣的员工参与。有时候，员工对公司的问题早就进入愤怒的状态，他们最渴望变革，所以企业要深入群众，依靠群众。变革一开始，执第一，发起阶段分为准备项目和启动项目，在准备项目的时候做策划，在启动项目的时候造势。在准备项目阶段，要选择拟再造的流程，组建工作团队和领导小组，确定流程再造的定性目标，确定流程再造项目所涉及的职能范围和流程范围，确定项目计划及项目的交付/验收标准。第一步，先确定流程变革目标，先谈定性目标，注意不是定量目标。定性目标重在提高、加强、改善，如提高企业的产品创新能力，缩短产品开发时间，降低供应链成本等。第二步，描绘出流程涉及的部门和功能。比如，产品规划可能涉及生产工艺或者一些其他流程。第三步，建立流程变革的工作团队和领导小组。工作团队由所有参与者组成，领导小组由公司中高层干部组成，不超过10个人，他们是工作团队的汇报对象。

在启动项目的阶段要形成紧迫感，宣讲价值、目标和紧迫性，增强责任感、充分听取群众意见。第一件事情是在准备项目和启动项目的阶段，需要形成紧迫感，一定要防止“温水煮青蛙”。诺基亚没有做出有竞争力的智能手机，是因为没有意识到变革是必需的，认为功能手机还有机会，长尾效应还在，非洲市场还需要功能手机，老人还需要功能手机，所以一再贻误战机，直到最后退出手机市场。第二件事情是在内部广泛宣讲，说清楚为什么要做改革，为什么要确定这个目标，流程变革的意义和方向何在。用愿景、价值观、重大机会和目标来牵引团队跟随变革的方向。在此过程中，高级领导者和顾问专家都要发出声音来告知员工，高举变革的旗帜来引领员工。第三件事情是充分沟通，听取群众意见。可以邀请一些志愿者参与，邀请对流程感兴趣的员工参与。有时候，员工对公司的问题早就进入愤怒的状态，他们最渴望变革，所以企业要深入群众，依靠群众。变革一开始，执行者就需要参与其中，而不是只由一小部分人设计，大部分人被动执行，这样做流程，最终是落不了地的。

第二，流程再造的关注阶段包括描述现状流程、识别现状流程问题、找出问题的根因、利益相关者共识现状流程的问题及根因。关注是指整个组织要开始聚焦——聚焦变革，聚焦现状流程，聚焦变革的策略。整个组织的目光，从原本分散的，到聚焦于到底需要改什么以及怎么改。所以这个阶段也叫聚焦阶段。这个阶段的任务是，认认真真描绘现状，画出现状流程，并指出这个流程的根因到底是什么。企业需要牢记，不是要描绘一个新流程，而是要去描绘一个现状流程。不能直接提供一个新流程，比如借用其他公司的成功流程，因为这些直接拿来的东西跟老流程没区别，换上之后，动作还是老动作，是穿新鞋走老路。

某开关生产企业有个立体仓库，特别大，有很多库存。经询问得知，从下订单到交付需要2～3天，生产周期是1天，库存周期是25天。可笑的是，企业的领导们来视察，这个立体仓库成了最值得炫耀的地方，领导们说干得漂亮……其实开关生产企业内部的人都知道，这个仓库不是必需的。那么疑问来了，为什么会有这么多库存？因为无法满足前端经销商所有的需求，计划和交付的流程混乱，就搞了一个大的库存中心，然后就觉得库存是安全的了。有个总监讲说，公司各种各样的订单全到他那里，根本完成不了。经销商都是跟老板有关系的，满足不了就打电话向老板投诉。这个总监一接电话就紧张，已经有心理疾病了。25天库存，还是搞不定客户的需求，总监提出了离职，也没有得到挽留。这位总监离开时充满了愤怒、无奈和焦虑，还有遗行者就需要参与其中，而不是只由一小部分人设计，大部分人被动执行，这样做流程，最终是落不了地的。

第二，流程再造的关注阶段包括描述现状流程、识别现状流程问题、找出问题的根因、利益相关者共识现状流程的问题及根因。关注是指整个组织要开始聚焦——聚焦变革，聚焦现状流程，聚焦变革的策略。整个组织的目光，从原本分散的，到聚焦于到底需要改什么以及怎么改。所以这个阶段也叫聚焦阶段。这个阶段的任务是，认认真真描绘现状，画出现状流程，并指出这个流程的根因到底是什么。企业需要牢记，不是要描绘一个新流程，而是要去描绘一个现状流程。不能直接提供一个新流程，比如借用其他公司的成功流程，因为这些直接拿来的东西跟老流程没区别，换上之后，动作还是老动作，是穿新鞋走老路。

某开关生产企业有个立体仓库，特别大，有很多库存。经询问得知，从下订单到交付需要2～3天，生产周期是1天，库存周期是25天。可笑的是，企业的领导们来视察，这个立体仓库成了最值得炫耀的地方，领导们说干得漂亮……其实开关生产企业内部的人都知道，这个仓库不是必需的。那么疑问来了，为什么会有这么多库存？因为无法满足前端经销商所有的需求，计划和交付的流程混乱，就搞了一个大的库存中心，然后就觉得库存是安全的了。有个总监讲说，公司各种各样的订单全到他那里，根本完成不了。经销商都是跟老板有关系的，满足不了就打电话向老板投诉。这个总监一接电话就紧张，已经有心理疾病了。25天库存，还是搞不定客户的需求，总监提出了离职，也没有得到挽留。这位总监离开时充满了愤怒、无奈和焦虑，还有遗憾。

某汽车座椅生产企业，由商务专员负责商务报价。商务专员的工作是，销售员谈得差不多了，他来报价。商务专员说，销售员给他任务就是他噩梦的开始。公司搞阿米巴模式经营，有四个车间，各部门都要利润，独立核算报价。因此，以客户为中心变成了以利润为中心。客户需求来了之后，商务专员请四个车间报价，四个车间报价非常慢，因为它们要算很多项目。商务专员求爷爷告奶奶，几天之后拿到报价，一看凉了半截：报价很高，加上商务部门的利润，还得提高一点价格。销售员一看，这么高的价格，没法谈，但还是硬着头皮去沟通。在客户眼里，他的报价就是开玩笑。报价被打回来，商务专员协调几个车间，要求降价，几个车间说降不了。可以理解，这相当于从人家兜里掏钱。各车间说：公司养销售员，就是为搞定客户、解决问题的，否则公司要销售员干什么？商务专员又去跟销售员沟通，循环往复。商务专员被夹在当中，被所有人骂，最后只好辞职。

上面案例中描述的流程现状和问题，不改不行。在这种庞大的组织中，效率如此低下，每个人既是受害者，又是“凶手”。跟组织外的任何人没有关系，必须是组织中的所有人一起行动起来，把大家每天干的事情，每天低效的工作还原出来，原原本本地描绘出现在的真实流程。这就是聚焦现状流程，在这个阶段，要对现状进行分析，跟拍一张X光片一样把现状流程“拍”出来。拍完之后，大家才知道问题到底在哪里。“拍片”的方法有很多，以往最常见的是访谈和调研，但这不是最好的方法。根据业务实际情况，画现状流程图会更好，而且要鼓励一线员工一起参与到现状描绘中来，把工作描绘出来，合并憾。

某汽车座椅生产企业，由商务专员负责商务报价。商务专员的工作是，销售员谈得差不多了，他来报价。商务专员说，销售员给他任务就是他噩梦的开始。公司搞阿米巴模式经营，有四个车间，各部门都要利润，独立核算报价。因此，以客户为中心变成了以利润为中心。客户需求来了之后，商务专员请四个车间报价，四个车间报价非常慢，因为它们要算很多项目。商务专员求爷爷告奶奶，几天之后拿到报价，一看凉了半截：报价很高，加上商务部门的利润，还得提高一点价格。销售员一看，这么高的价格，没法谈，但还是硬着头皮去沟通。在客户眼里，他的报价就是开玩笑。报价被打回来，商务专员协调几个车间，要求降价，几个车间说降不了。可以理解，这相当于从人家兜里掏钱。各车间说：公司养销售员，就是为搞定客户、解决问题的，否则公司要销售员干什么？商务专员又去跟销售员沟通，循环往复。商务专员被夹在当中，被所有人骂，最后只好辞职。

上面案例中描述的流程现状和问题，不改不行。在这种庞大的组织中，效率如此低下，每个人既是受害者，又是“凶手”。跟组织外的任何人没有关系，必须是组织中的所有人一起行动起来，把大家每天干的事情，每天低效的工作还原出来，原原本本地描绘出现在的真实流程。这就是聚焦现状流程，在这个阶段，要对现状进行分析，跟拍一张X光片一样把现状流程“拍”出来。拍完之后，大家才知道问题到底在哪里。“拍片”的方法有很多，以往最常见的是访谈和调研，但这不是最好的方法。根据业务实际情况，画现状流程图会更好，而且要鼓励一线员工一起参与到现状描绘中来，把工作描绘出来，合并后再反馈给所有人，形成现状流程图。接下来，列根因和应对策略，此时要有根因思维。有一个常用的方法——五问，就是连续问五个为什么，打破砂锅问到底。比如说采购成本高，这是表面问题。为什么采购成本高？因为紧急采购。继续问为什么紧急采购？因为时间紧。为什么时间紧呢？因为交付经理没有给提前期。这就是根因思维。

第三，业务流程再造发明阶段，包括：确定流程再造的定量目标、分析流程优化策略、发明新流程和达成新流程执行承诺。

流程优化有13个策略和方法：将现状流程的“段到段”转变为端到端流程、建立流程一条龙经理和一条龙团队、删除“废工”、删除流程停滞时间、转变领导审批到知会、增加流程中的增值活动、整合流程中的活动并让员工一专多能、串联流程改为并联流程、信息系统替代人工信息传递、战略导向、客户导向、竞争对手导向、标杆导向。

·把段到段的流程从头到尾打通，变成面向客户，并确认走完这个流程后，客户能实现价值，这就实现了端到端的流程。在流程中的活动就是具体行为，活动连接起来叫流程。这些活动可以分成三种：增值活动、非增值活动和废工。

·增值活动。比如，在产品开发的流程中，要增加一个了解客户的动作，这个活动，可以帮助实现产品价值，这就是增值活动。再比如，产品开发中有一个很“烦人”的活动，叫知识产权分析，如果不做，以后迟早会出事，这也是增值活动。增值活动就是让整个流程增值的活动，是最终实现客户价值不能少的。关于增值活动，变革策略后再反馈给所有人，形成现状流程图。接下来，列根因和应对策略，此时要有根因思维。有一个常用的方法——五问，就是连续问五个为什么，打破砂锅问到底。比如说采购成本高，这是表面问题。为什么采购成本高？因为紧急采购。继续问为什么紧急采购？因为时间紧。为什么时间紧呢？因为交付经理没有给提前期。这就是根因思维。

第三，业务流程再造发明阶段，包括：确定流程再造的定量目标、分析流程优化策略、发明新流程和达成新流程执行承诺。

流程优化有13个策略和方法：将现状流程的“段到段”转变为端到端流程、建立流程一条龙经理和一条龙团队、删除“废工”、删除流程停滞时间、转变领导审批到知会、增加流程中的增值活动、整合流程中的活动并让员工一专多能、串联流程改为并联流程、信息系统替代人工信息传递、战略导向、客户导向、竞争对手导向、标杆导向。

·把段到段的流程从头到尾打通，变成面向客户，并确认走完这个流程后，客户能实现价值，这就实现了端到端的流程。在流程中的活动就是具体行为，活动连接起来叫流程。这些活动可以分成三种：增值活动、非增值活动和废工。

·增值活动。比如，在产品开发的流程中，要增加一个了解客户的动作，这个活动，可以帮助实现产品价值，这就是增值活动。再比如，产品开发中有一个很“烦人”的活动，叫知识产权分析，如果不做，以后迟早会出事，这也是增值活动。增值活动就是让整个流程增值的活动，是最终实现客户价值不能少的。关于增值活动，变革策略