每年有两个多月考试旺季，顾客有时候到晚上9点还会来买书，第二天清晨七点之前就有来光顾的顾客，员工非常辛苦。正常情况下，员工晚上要统计书目和数量，以便第二天进货补充。在旺季时，女老板就让三个店铺的员工在晚上轮流尽量早一点回家，她自己顶替进行统计和打扫店铺。员工中午饭都没时间出去买，女老板会买好饭，给几个店铺的员工送过去。饭菜的质量好，员工虽然很忙但心里很暖。

如果遇到丢书、被偷的情况，女老板也不会追究。毕竟旺季时顾客太多，每个店铺两名员工要兼顾算账、向顾客介绍、给顾客找书，还有学生来取统一订的资料、还要随时整理被顾客翻乱的书，工作量相当大。到了淡季，顾客越来越少，最淡季甚至一天都不会进来几个人，员工可以在店里看书学习，就等于一边拿着工资，一边干自己的事情。女老板不仅不反对，还会支持，主动帮员工找学习资料，真心希望员工能多学知识，将来能有更好的前途。

她用自己的真心感动了员工，也换回了员工的真心回报。手下的几名员工，都兢兢业业，没有一个叫苦怕累，不论是年逾五十的老员工，还是二十出头的新员工，都会主动多干。如今，这位女老板从经营十几家连锁出店后成功转行，凭借其人格魅力，在新的电商行业很快便崭露头角，成为当地商界的风云人物。

与员工建立情感联系，不应追求于一朝一夕，更不能寄希望于做一件有利于员工的事，员工就会感恩戴德。员工作为劳资关系中的弱势一方，很多时候是没有主动权的，这就需要企业管理者在情感联系中更为主动，并且能传递出真情，让员工感受到管理者的情感是有热度的，才能以真诚的情感予以回馈。每年有两个多月考试旺季，顾客有时候到晚上9点还会来买书，第二天清晨七点之前就有来光顾的顾客，员工非常辛苦。正常情况下，员工晚上要统计书目和数量，以便第二天进货补充。在旺季时，女老板就让三个店铺的员工在晚上轮流尽量早一点回家，她自己顶替进行统计和打扫店铺。员工中午饭都没时间出去买，女老板会买好饭，给几个店铺的员工送过去。饭菜的质量好，员工虽然很忙但心里很暖。

如果遇到丢书、被偷的情况，女老板也不会追究。毕竟旺季时顾客太多，每个店铺两名员工要兼顾算账、向顾客介绍、给顾客找书，还有学生来取统一订的资料、还要随时整理被顾客翻乱的书，工作量相当大。到了淡季，顾客越来越少，最淡季甚至一天都不会进来几个人，员工可以在店里看书学习，就等于一边拿着工资，一边干自己的事情。女老板不仅不反对，还会支持，主动帮员工找学习资料，真心希望员工能多学知识，将来能有更好的前途。

她用自己的真心感动了员工，也换回了员工的真心回报。手下的几名员工，都兢兢业业，没有一个叫苦怕累，不论是年逾五十的老员工，还是二十出头的新员工，都会主动多干。如今，这位女老板从经营十几家连锁出店后成功转行，凭借其人格魅力，在新的电商行业很快便崭露头角，成为当地商界的风云人物。

与员工建立情感联系，不应追求于一朝一夕，更不能寄希望于做一件有利于员工的事，员工就会感恩戴德。员工作为劳资关系中的弱势一方，很多时候是没有主动权的，这就需要企业管理者在情感联系中更为主动，并且能传递出真情，让员工感受到管理者的情感是有热度的，才能以真诚的情感予以回馈。第三章　员工价值追求依赖薪酬激励

薪酬激励是人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定，也是对他们未来努力工作得到报酬的预期。员工通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效；另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。

在咨询公司调研的数百家企业中，有80%的企业员工认为自己的薪资低于同行业水平，薪酬满意度不高。相信不少企业中存在这样的问题，从第三方的薪调报告中看到自己企业与本地区其他行业相比员工整体薪酬在50分位以上，部分研发、销售岗位超过75分位，但是员工薪酬方面还是有很多的抱怨。企业管理者认为，有的员工并不能清晰地认识到自己的贡献价值，盲目追攀比行业最高位企业的薪酬。人力资源课程中有一副画像比较形象地反映出了这个问题：一面大镜子前明明站着一只小猫，而镜子里面却照出一头雄师。在心理学上有个概念：“虚假独特性效应，”指的是人在评价自己的能力、技能、知识时，通常高估自己而低估其他人。在企业中每个人都会自觉不自觉地夸大自己的能力和贡献，同时高估了自己在企业中的价值。那么，如何衡量员工的岗位价值和工作能力呢？我们通常会采用岗位价值评估和人才盘点的方法。第三章　员工价值追求依赖薪酬激励

薪酬激励是人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定，也是对他们未来努力工作得到报酬的预期。员工通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效；另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。

在咨询公司调研的数百家企业中，有80%的企业员工认为自己的薪资低于同行业水平，薪酬满意度不高。相信不少企业中存在这样的问题，从第三方的薪调报告中看到自己企业与本地区其他行业相比员工整体薪酬在50分位以上，部分研发、销售岗位超过75分位，但是员工薪酬方面还是有很多的抱怨。企业管理者认为，有的员工并不能清晰地认识到自己的贡献价值，盲目追攀比行业最高位企业的薪酬。人力资源课程中有一副画像比较形象地反映出了这个问题：一面大镜子前明明站着一只小猫，而镜子里面却照出一头雄师。在心理学上有个概念：“虚假独特性效应，”指的是人在评价自己的能力、技能、知识时，通常高估自己而低估其他人。在企业中每个人都会自觉不自觉地夸大自己的能力和贡献，同时高估了自己在企业中的价值。那么，如何衡量员工的岗位价值和工作能力呢？我们通常会采用岗位价值评估和人才盘点的方法。岗位价值评估方法的运用

“将军的烦恼”的故事

古代有位将军带领三千将士苦战一个月攻克了鹿州城池，捷报传到朝廷，朝廷赏赐了200坛美酒、600头牛和600只羊。面对送到军营的美酒和牛羊，三千军士四大兵种，该如何分配呢？

此次攻城主要是骑兵、步兵冲锋陷阵伤亡较多，但是粮草兵为了保护粮草运输也有损兵，弓箭兵虽然参加了战斗，基本上没有多少损失，但弓箭兵都是神射手，技术难度较高，不是人人都能干的。每个兵种的头领都认为自己和下属贡献大、劳苦功高，肯定要多分一些奖品才算合理。那么，将军怎么分配才能既公平又能有效地鼓舞士兵的士气呢？

将军遇到的其实是一个非常普遍的问题，解决不好会导致将士的消极情绪，古人常说不患寡，患不均，在这里的“均”并非平均分配，而是指按贡献大小公平分配。这个故事的实质就是如何解决分配的内部分平性。每个岗位都认为自己是组织中最重要的、无可替代的、贡献最大的，理所应当享受组织中最高的分配。如何解决组织中各岗位价值贡献大小的问题，是管理公平性的关键点。

岗位价值评估是站在组织的层面，以岗位管理者的角度，对所管理的组织内部的所有岗位的相对价值进行理性分析，并给出分析结果的过程。岗位价值评估可以帮助将军解决岗位贡献大小的问题。把骑岗位价值评估方法的运用

“将军的烦恼”的故事

古代有位将军带领三千将士苦战一个月攻克了鹿州城池，捷报传到朝廷，朝廷赏赐了200坛美酒、600头牛和600只羊。面对送到军营的美酒和牛羊，三千军士四大兵种，该如何分配呢？

此次攻城主要是骑兵、步兵冲锋陷阵伤亡较多，但是粮草兵为了保护粮草运输也有损兵，弓箭兵虽然参加了战斗，基本上没有多少损失，但弓箭兵都是神射手，技术难度较高，不是人人都能干的。每个兵种的头领都认为自己和下属贡献大、劳苦功高，肯定要多分一些奖品才算合理。那么，将军怎么分配才能既公平又能有效地鼓舞士兵的士气呢？

将军遇到的其实是一个非常普遍的问题，解决不好会导致将士的消极情绪，古人常说不患寡，患不均，在这里的“均”并非平均分配，而是指按贡献大小公平分配。这个故事的实质就是如何解决分配的内部分平性。每个岗位都认为自己是组织中最重要的、无可替代的、贡献最大的，理所应当享受组织中最高的分配。如何解决组织中各岗位价值贡献大小的问题，是管理公平性的关键点。

岗位价值评估是站在组织的层面，以岗位管理者的角度，对所管理的组织内部的所有岗位的相对价值进行理性分析，并给出分析结果的过程。岗位价值评估可以帮助将军解决岗位贡献大小的问题。把骑兵、步兵、弓箭兵和粮草兵四个兵种职序中的各个职级拿出来做岗位价值评估，设置技术难度、危险度、环境因素等多种评估因素，邀请各兵种的头领和将军、军师等人员参与打分，由高到低分数排序出职位，得分高的就是这个组只中相对重要的岗位。

岗位价值评估的建立，是鉴于很多管理者对岗位价值的模糊，因而不能很好地对组织进行有效管理。岗位价值评估是对岗位进行多个维度的评价，如岗位所需知识、岗位所需工作经验、岗位对经营结果的影响、岗位适用的管理幅度等。用数学的方式进行评价计算，得出能够反映岗位价值大小的数据。

但必须清楚一点，与所有评价体系一样，岗位价值评估也不是绝对的客观精准，其本质是通过在不同维度上对岗位进行衡量与比较，得出具有导向性的数据结果，以确定岗位在组织中相对价值的大小。

一般岗位架构中，层级与层级之间的管理关系只能体现岗位等级，并不能体现岗位价值。经过岗位价值评估后，各级岗位的价值就会清晰呈现（见图3-1和图3-2）。

图3-1　一般岗位架构兵、步兵、弓箭兵和粮草兵四个兵种职序中的各个职级拿出来做岗位价值评估，设置技术难度、危险度、环境因素等多种评估因素，邀请各兵种的头领和将军、军师等人员参与打分，由高到低分数排序出职位，得分高的就是这个组只中相对重要的岗位。

岗位价值评估的建立，是鉴于很多管理者对岗位价值的模糊，因而不能很好地对组织进行有效管理。岗位价值评估是对岗位进行多个维度的评价，如岗位所需知识、岗位所需工作经验、岗位对经营结果的影响、岗位适用的管理幅度等。用数学的方式进行评价计算，得出能够反映岗位价值大小的数据。

但必须清楚一点，与所有评价体系一样，岗位价值评估也不是绝对的客观精准，其本质是通过在不同维度上对岗位进行衡量与比较，得出具有导向性的数据结果，以确定岗位在组织中相对价值的大小。

一般岗位架构中，层级与层级之间的管理关系只能体现岗位等级，并不能体现岗位价值。经过岗位价值评估后，各级岗位的价值就会清晰呈现（见图3-1和图3-2）。

图3-1　一般岗位架构图3-2　经过岗位价值评估的岗位架构

岗位价值评估的方法有很多，每种方法适用的企业情况也不同，建议企业管理者根据企业所在领域、企业性质、企业发展阶段和规模等综合因素选择评估方式。

1.排序法。

将各种岗位采用两两比较的方法进行评价。

具体操作方法是，企业或组织将所有岗位都列在同一表格内，然后在表格内将所有岗位列在首行和首列，并逐行进行比较（见表3-1）。评估人根据基于主观的判断进行两两比较，行中岗位价值如果比列中岗位价值高，就在相应交叉格中标注“+”，列中岗位价值如果高于行中岗位价值，就在相应交叉格中标注“—”。最后对每一图3-2　经过岗位价值评估的岗位架构

岗位价值评估的方法有很多，每种方法适用的企业情况也不同，建议企业管理者根据企业所在领域、企业性质、企业发展阶段和规模等综合因素选择评估方式。

1.排序法。

将各种岗位采用两两比较的方法进行评价。

具体操作方法是，企业或组织将所有岗位都列在同一表格内，然后在表格内将所有岗位列在首行和首列，并逐行进行比较（见表3-1）。评估人根据基于主观的判断进行两两比较，行中岗位价值如果比列中岗位价值高，就在相应交叉格中标注“+”，列中岗位价值如果高于行中岗位价值，就在相应交叉格中标注“—”。最后对每一