转换为一项可以为之全力以赴的决定。比如，“进取的如何”的问题：

● ● “我们应该如何开始？”● ● “我们如何能快速、低成本地进行测试？”

我发现，“进取的如何”能够将人们的思维方式从担心存在障碍和壁垒转变为思考我们能够利用现有的时间和资源做些什么。这样一来，我们的关注点就从我们不能做什么转移到了能够做什么。这就是“进取的如何”的作用。

这类问题中的“什么”也有帮助：

● ● “这项任务最小能拆分到什么程度？”● ● “我们能做些什么？”● ● “那样会有什么样的结果？”● ● “第一步会是什么样子？”

能怎样、会怎样、该怎样

还有另外一个工具能够帮助个人或者团队走出蓝色工作转而进入开始行动的红色工作阶段。当我们针对某件事的计划、会议和讨论似乎已经做得足够多，而且应该全力以赴的时候——也就是到了该离开蓝色工作进入付诸行动的红色工作阶段的时候，这件工具就会派上用场。

在有关建立承诺的谈话中，自然而然地会存在一系列的“能怎样”“会怎样”和“应该怎样”，而且话题的顺序也是这个顺序。我们转换为一项可以为之全力以赴的决定。比如，“进取的如何”的问题：

● ● “我们应该如何开始？”● ● “我们如何能快速、低成本地进行测试？”

我发现，“进取的如何”能够将人们的思维方式从担心存在障碍和壁垒转变为思考我们能够利用现有的时间和资源做些什么。这样一来，我们的关注点就从我们不能做什么转移到了能够做什么。这就是“进取的如何”的作用。

这类问题中的“什么”也有帮助：

● ● “这项任务最小能拆分到什么程度？”● ● “我们能做些什么？”● ● “那样会有什么样的结果？”● ● “第一步会是什么样子？”

能怎样、会怎样、该怎样

还有另外一个工具能够帮助个人或者团队走出蓝色工作转而进入开始行动的红色工作阶段。当我们针对某件事的计划、会议和讨论似乎已经做得足够多，而且应该全力以赴的时候——也就是到了该离开蓝色工作进入付诸行动的红色工作阶段的时候，这件工具就会派上用场。

在有关建立承诺的谈话中，自然而然地会存在一系列的“能怎样”“会怎样”和“应该怎样”，而且话题的顺序也是这个顺序。我们的谈话会从“能怎样”（什么是可能的）“会怎样”（条件句），最后发展到“应该怎样”（含有责任义务的意味）。

比如一些团队成员正在讨论关于某个新产品的想法。他们的假设是：某个在客户看来与我们的品牌相一致的新产品存在市场。团队成员正在讨论应该做什么，而你希望帮助他们从想法阶段转入对行动的承诺。

你问他们：“首先，我们能做什么？”

“我们可以建立一个网站，在网站上展示一些图片，看看是否有订单，或者我们可以进行一项民意调查，看看有多少人会对这种产品感兴趣。”

然后你问，“如果你是我，你会做什么？”

“我会制作网站，因为它可以测试实际订单，而且我们今天就可以开始。”

“好，那我们应该做什么？”

而接下来的事情就由他们负责了。如果团队成员的话语让你感觉到他们就像苏一样被困在蓝色工作里，那么你应该倾听他们的语言，了解他们在“能怎样”—“会怎样”—“应该怎样”的路线上所处的位置，并引导他们迈入下一阶段。

这是“应该”一词不会给你带来麻烦的少数情况之一。通常，我发现“应该”的许多用法都是没有建设性的。例如：的谈话会从“能怎样”（什么是可能的）“会怎样”（条件句），最后发展到“应该怎样”（含有责任义务的意味）。

比如一些团队成员正在讨论关于某个新产品的想法。他们的假设是：某个在客户看来与我们的品牌相一致的新产品存在市场。团队成员正在讨论应该做什么，而你希望帮助他们从想法阶段转入对行动的承诺。

你问他们：“首先，我们能做什么？”

“我们可以建立一个网站，在网站上展示一些图片，看看是否有订单，或者我们可以进行一项民意调查，看看有多少人会对这种产品感兴趣。”

然后你问，“如果你是我，你会做什么？”

“我会制作网站，因为它可以测试实际订单，而且我们今天就可以开始。”

“好，那我们应该做什么？”

而接下来的事情就由他们负责了。如果团队成员的话语让你感觉到他们就像苏一样被困在蓝色工作里，那么你应该倾听他们的语言，了解他们在“能怎样”—“会怎样”—“应该怎样”的路线上所处的位置，并引导他们迈入下一阶段。

这是“应该”一词不会给你带来麻烦的少数情况之一。通常，我发现“应该”的许多用法都是没有建设性的。例如：● ● “应该准备好了。”● ● “应该有效。”● ● “你应该这样做。”● ● “你不应该有那种感觉。”● ● “公司应该给我们提供质量更好点儿的椅子。”

承诺的升级

承诺具有自我强化的倾向，而这也是为什么我们应该一步步前进并将红色工作拆分成一系列较短阶段的另外一个原因。这也是为什么船长在出发之前做出的沿大西洋航线航行的决定随着时间的推移越来越难以推翻的原因。一旦迈出了一小步，人类就会倾向于朝这个方向继续努力。人们不会充分利用蓝色工作阶段评估是否应该继续进行下一步。相反，人们会筛选出支持自己先前决定的信息。这背后的原因是什么？

答案在于一种叫作“承诺升级”的心理现象。承诺升级是指一旦我们选择了某个行动路线，就会顽固地坚持下去，哪怕已经清楚地看出这条路行不通。承诺升级解释了为什么投资者会长期持有亏损头寸，为什么公司继续对赔钱的产品投入资金，为什么政府持续奉行失败的政策。这种现象导致人们在事实浮出水面后会通过重新定义成功来为错误的决策辩解。

承诺升级是这样运作的：我们面临一项决定，并且做出了决定。于是我们对做出这项决定的结果产生了责任感。然而结果并不像我们希望的那样。有证据表明这项决定是错误的。● ● “应该准备好了。”● ● “应该有效。”● ● “你应该这样做。”● ● “你不应该有那种感觉。”● ● “公司应该给我们提供质量更好点儿的椅子。”

承诺的升级

承诺具有自我强化的倾向，而这也是为什么我们应该一步步前进并将红色工作拆分成一系列较短阶段的另外一个原因。这也是为什么船长在出发之前做出的沿大西洋航线航行的决定随着时间的推移越来越难以推翻的原因。一旦迈出了一小步，人类就会倾向于朝这个方向继续努力。人们不会充分利用蓝色工作阶段评估是否应该继续进行下一步。相反，人们会筛选出支持自己先前决定的信息。这背后的原因是什么？

答案在于一种叫作“承诺升级”的心理现象。承诺升级是指一旦我们选择了某个行动路线，就会顽固地坚持下去，哪怕已经清楚地看出这条路行不通。承诺升级解释了为什么投资者会长期持有亏损头寸，为什么公司继续对赔钱的产品投入资金，为什么政府持续奉行失败的政策。这种现象导致人们在事实浮出水面后会通过重新定义成功来为错误的决策辩解。

承诺升级是这样运作的：我们面临一项决定，并且做出了决定。于是我们对做出这项决定的结果产生了责任感。然而结果并不像我们希望的那样。有证据表明这项决定是错误的。在这种情况下，合理的做法是暂停、重新评估，然后改变路线，然而许多人并不是这样做的。事实证明，人类会固执地试图将失败的决定变成成功的决定。有时这是值得称赞的（比如，当你对结果有高度控制力的时候），但是，如果你的决定是基于在很大程度上无法控制的因素，那么这种做法就不是最有效的。在这种情况下你需要多加小心，因为过高估计自己的控制能力会促使你更容易陷入承诺升级。承诺升级还可能会让团队成员感到发表意见是一件毫无意义的事，同时也会削弱他们的自主性和控制力。

1974年，巴里·斯托教授进行了一项实验，调查人们是否以及为什么会对失败的决定加大投入。他对让美国越来越深地陷入东南亚和越南战争的泥潭之中的决策过程感到困惑不解。他想要了解这一错误决策背后的心理基础。

越南战争已经进入了第18个年头，而就在此前的一年，美国已经结束了直接的军事介入。这场战争在美国社会和政治中引起了极大的震动。 19世纪60年代的战争升级和持续介入被认为是“赔了夫人又折兵”的样板。

在其1965年写给约翰逊总统的备忘录中，乔治·鲍尔陈述了承诺升级的情况。

一旦大量美军投入直接战斗，他们将在装备不良的情况下在乡村作战，而这些地方即便不是充满敌意，也是没有合作。这样的战争会导致严重的伤亡。在这种情况下，合理的做法是暂停、重新评估，然后改变路线，然而许多人并不是这样做的。事实证明，人类会固执地试图将失败的决定变成成功的决定。有时这是值得称赞的（比如，当你对结果有高度控制力的时候），但是，如果你的决定是基于在很大程度上无法控制的因素，那么这种做法就不是最有效的。在这种情况下你需要多加小心，因为过高估计自己的控制能力会促使你更容易陷入承诺升级。承诺升级还可能会让团队成员感到发表意见是一件毫无意义的事，同时也会削弱他们的自主性和控制力。

1974年，巴里·斯托教授进行了一项实验，调查人们是否以及为什么会对失败的决定加大投入。他对让美国越来越深地陷入东南亚和越南战争的泥潭之中的决策过程感到困惑不解。他想要了解这一错误决策背后的心理基础。

越南战争已经进入了第18个年头，而就在此前的一年，美国已经结束了直接的军事介入。这场战争在美国社会和政治中引起了极大的震动。 19世纪60年代的战争升级和持续介入被认为是“赔了夫人又折兵”的样板。

在其1965年写给约翰逊总统的备忘录中，乔治·鲍尔陈述了承诺升级的情况。

一旦大量美军投入直接战斗，他们将在装备不良的情况下在乡村作战，而这些地方即便不是充满敌意，也是没有合作。这样的战争会导致严重的伤亡。一旦遭受重大人员伤亡，我们将开启一个几乎不可逆转的过程。我们的投入太大，以至于我们不能在实现我们的目标之前停止战争，同时又不能让国家蒙羞。但在这两种可能性中，我认为国家蒙羞会比实现目标的可能性更大——即便是在我们付出沉重代价之后。

鲍尔的这一备忘录在1971年和《五角大楼文件》一起发布。

斯托博士设计了一个巧妙的实验来检验这个假设。他请MBA 学生参与一次需要做出投资决策的模拟实验。实验中他们是一家制造公司的高管。该公司的销售没有起色，利润不断下降。他们负责将2 000万美元的研发投资资金分配给公司的两个部门：消费品部门和工业品部门。作为本次模拟实验一部分的，还有一个5年前做出的类似的决定，并且学生们得到了这次决定结果的数据。一半学生手里的数据显示之前的决定是成功的，而另一半学生手里的数据表明之前的决定没有成功。

他们将每个小组再次等分成两部分。一半学生只是简单地阅读了之前的决定，而另一半学生则是之前决定的制定者。

当面对自己做出的错误决定的证据时，这些 MBA 学生平均向亏损部门投入了1300万美元，相当于可用资金的三分之二。而那些只是简单地读过先前决定的学生则把钱分配得更均匀，分配额略微偏向于盈利部门，而分配给亏损部门的平均额度是900万美元。

斯托教授于1976年在《组织行为与人类绩效期刊》上发表了一篇研究论文，将这种现象称为“深陷大泥潭”——典故出自越南战一旦遭受重大人员伤亡，我们将开启一个几乎不可逆转的过程。我们的投入太大，以至于我们不能在实现我们的目标之前停止战争，同时又不能让国家蒙羞。但在这两种可能性中，我认为国家蒙羞会比实现目标的可能性更大——即便是在我们付出沉重代价之后。

鲍尔的这一备忘录在1971年和《五角大楼文件》一起发布。

斯托博士设计了一个巧妙的实验来检验这个假设。他请MBA 学生参与一次需要做出投资决策的模拟实验。实验中他们是一家制造公司的高管。该公司的销售没有起色，利润不断下降。他们负责将2 000万美元的研发投资资金分配给公司的两个部门：消费品部门和工业品部门。作为本次模拟实验一部分的，还有一个5年前做出的类似的决定，并且学生们得到了这次决定结果的数据。一半学生手里的数据显示之前的决定是成功的，而另一半学生手里的数据表明之前的决定没有成功。

他们将每个小组再次等分成两部分。一半学生只是简单地阅读了之前的决定，而另一半学生则是之前决定的制定者。

当面对自己做出的错误决定的证据时，这些 MBA 学生平均向亏损部门投入了1300万美元，相当于可用资金的三分之二。而那些只是简单地读过先前决定的学生则把钱分配得更均匀，分配额略微偏向于盈利部门，而分配给亏损部门的平均额度是900万美元。

斯托教授于1976年在《组织行为与人类绩效期刊》上发表了一篇研究论文，将这种现象称为“深陷大泥潭”——典故出自越南战