人才层面，京东提出T型理论人才结构，寻找专家型通才，打造跨界人才。同时通过人才生态联盟，打造共生、互生、再生的人才生态。

文化层面，提倡价值契约的钻石型组织，以文化作为核心支柱。“钻石”是由两个T型、三个支柱构成的。

●两个T型：正T型代表人才能力的广度和深度，倒T型代表组织提供的平台价值和发展空间。

●三个支柱：企业文化、领导力文化和团队文化。

除了大OD，京东还有小OD方法论，即组织发展3E分析模型+组织诊断2D法，如图20-12所示。

●组织效能：主要从组织绩效、人均效能以及组织健康度等方面对组织效能进行综合评估。人才层面，京东提出T型理论人才结构，寻找专家型通才，打造跨界人才。同时通过人才生态联盟，打造共生、互生、再生的人才生态。

文化层面，提倡价值契约的钻石型组织，以文化作为核心支柱。“钻石”是由两个T型、三个支柱构成的。

●两个T型：正T型代表人才能力的广度和深度，倒T型代表组织提供的平台价值和发展空间。

●三个支柱：企业文化、领导力文化和团队文化。

除了大OD，京东还有小OD方法论，即组织发展3E分析模型+组织诊断2D法，如图20-12所示。

●组织效能：主要从组织绩效、人均效能以及组织健康度等方面对组织效能进行综合评估。图20-12 3E+2D分析模型

●组织机制：从管控模式、架构设计、人员配置和考核激励四个关键维度进行设计和问题诊断。

●组织氛围：包括管理理念/文化、敬业度、价值观、管理风格等多个方面。

●诊断：集团每两年会发起一次大规模的组织诊断项目，对整个组织进行系统性的现状和问题梳理，同时检验组织能力的提升情况。HR日常会进行大量的HRBI分析，每月定期召开HR数据分析会，从海量数据中提取核心数据和问题点。主要利用三张表（绩效指数表、管图20-12 3E+2D分析模型

●组织机制：从管控模式、架构设计、人员配置和考核激励四个关键维度进行设计和问题诊断。

●组织氛围：包括管理理念/文化、敬业度、价值观、管理风格等多个方面。

●诊断：集团每两年会发起一次大规模的组织诊断项目，对整个组织进行系统性的现状和问题梳理，同时检验组织能力的提升情况。HR日常会进行大量的HRBI分析，每月定期召开HR数据分析会，从海量数据中提取核心数据和问题点。主要利用三张表（绩效指数表、管理指数表、人才指数表）给管理者提供信息。每个业务单元也会根据自身情况，不定期开展相应的诊断。

●驱动：通过诊断找到问题之后，最重要的工作就是驱动，HR会辅助管理者针对诊断出的具体问题进行探讨，制定专项提升计划，就问题、目标和行动计划与管理者达成共识，并持续跟进，持续落实。理指数表、人才指数表）给管理者提供信息。每个业务单元也会根据自身情况，不定期开展相应的诊断。

●驱动：通过诊断找到问题之后，最重要的工作就是驱动，HR会辅助管理者针对诊断出的具体问题进行探讨，制定专项提升计划，就问题、目标和行动计划与管理者达成共识，并持续跟进，持续落实。第21章

腾讯OD：管体系、管人、管组织

华为的成功靠体系、靠模式、靠拼搏奋斗，阿里巴巴的成功靠战略洞察和运营铁律，腾讯的成功主要依靠它所坚持的产品主义。

在20多年的发展历程中，腾讯经历了多次变革。下面从战略、组织、文化、人才、机制层面看看有哪些值得学习和借鉴的地方。

一、业务发展：成就社交品牌

1998年，马化腾创办腾讯，因为在润迅（当时深圳最大的寻呼公司）工作的经历，他一开始想打造网络寻呼系统。广东电信招标一个即时通信系统，90多万元的现金流能够解决腾讯的生存问题，所以做了QQ的第一个版本，结果没有中标，最后只能自己经营QQ业务。

张志东作为腾讯五虎之一，在不断优化QQ的过程中打造了腾讯在国内首屈一指的技术服务。早期的QQ在基础服务方面看准了关键点：体验好、体积小、速度快、系统稳定、个性展示，抓住了第一批核心用户。第21章

腾讯OD：管体系、管人、管组织

华为的成功靠体系、靠模式、靠拼搏奋斗，阿里巴巴的成功靠战略洞察和运营铁律，腾讯的成功主要依靠它所坚持的产品主义。

在20多年的发展历程中，腾讯经历了多次变革。下面从战略、组织、文化、人才、机制层面看看有哪些值得学习和借鉴的地方。

一、业务发展：成就社交品牌

1998年，马化腾创办腾讯，因为在润迅（当时深圳最大的寻呼公司）工作的经历，他一开始想打造网络寻呼系统。广东电信招标一个即时通信系统，90多万元的现金流能够解决腾讯的生存问题，所以做了QQ的第一个版本，结果没有中标，最后只能自己经营QQ业务。

张志东作为腾讯五虎之一，在不断优化QQ的过程中打造了腾讯在国内首屈一指的技术服务。早期的QQ在基础服务方面看准了关键点：体验好、体积小、速度快、系统稳定、个性展示，抓住了第一批核心用户。2000年前后，互联网泡沫破灭，运营商移动QQ包月业务拯救了腾讯，也为腾讯自寻增值业务埋下了伏笔。2003年腾讯推出互联网增值服务，随后进军网游市场，发力媒体和广告业务、Web2.0、搜索、电子商务。2005年，腾讯进行组织架构BU（业务系统）化变革。2006年，形成无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。

2009年腾讯开始将所有产品无线化；2011年推出“微信”；2012年开始全BU无线化，进行电商布局，大量投资新兴领域；2014年开始专注核心业务，慢慢走向开放，构建产业生态。

从腾讯的整体业务发展来看，其底层逻辑还是“基于连接”的战略。

●商业根基：QQ、微信。

●造血业务：游戏、广告、媒体、支付、音乐、地图等。

●合作业务：内容、搜索、O2O电商、打车、房地产、旅游。

●创新孵化：应用宝、广点通、腾讯云、微信公众平台等。

二、组织变革：四次调整打造赋能平台

2005年以前，腾讯采用的是职能式组织架构，主要分为技术、研发、市场等基础架构部门，另外设立行政、人力资源、审计、信息等职能部门，如图21-1所示。2000年前后，互联网泡沫破灭，运营商移动QQ包月业务拯救了腾讯，也为腾讯自寻增值业务埋下了伏笔。2003年腾讯推出互联网增值服务，随后进军网游市场，发力媒体和广告业务、Web2.0、搜索、电子商务。2005年，腾讯进行组织架构BU（业务系统）化变革。2006年，形成无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。

2009年腾讯开始将所有产品无线化；2011年推出“微信”；2012年开始全BU无线化，进行电商布局，大量投资新兴领域；2014年开始专注核心业务，慢慢走向开放，构建产业生态。

从腾讯的整体业务发展来看，其底层逻辑还是“基于连接”的战略。

●商业根基：QQ、微信。

●造血业务：游戏、广告、媒体、支付、音乐、地图等。

●合作业务：内容、搜索、O2O电商、打车、房地产、旅游。

●创新孵化：应用宝、广点通、腾讯云、微信公众平台等。

二、组织变革：四次调整打造赋能平台

2005年以前，腾讯采用的是职能式组织架构，主要分为技术、研发、市场等基础架构部门，另外设立行政、人力资源、审计、信息等职能部门，如图21-1所示。