席执行官在几乎长达30年的时间里带领公司逐渐兴起。他在1964年

出版的《我在通用汽车的岁月》（My Years with Geeral Motors）一

书中讲述了这个故事。当他在1921年经济大萧条时期接手通用汽车

时，该公司正处于崩溃边缘。彼时的福特汽车凭借一款车型就在美国

汽车市场占据了60%的份额，而拥有8个品牌的通用汽车却委身第二，

仅拥有大约12%的市场份额。在8个品牌中，赚钱的只有两个，其他6

个都在赔钱，不仅赔钱，连市场地位都快保不住了。

斯隆首先开始思考美国市场上理想的汽车制造企业应该是什么样

的。他提出一个用5个品牌来覆盖市场的计划：现有的8个品牌中只

有两个——别克和凯迪拉克符合这个计划，可是它们都在高端市

场。8个品牌中有3个要彻底放弃，另外3个虽仍保留原来的名称，但

会被全新车型取代。事实上，斯隆实施的就是“全面市场营销法”，

而这个术语直到30年后才被造出来。

斯隆的规划改变了汽车市场营销的观念以及与顾客打交道的方

式。他将5个品牌逐个按价格和性能分成档次与市场上其他公司的同

档产品展开竞争。在市面上较低价格档次的汽车中，通用汽车的价格

最高，性能也最优异；但与高一个档次的汽车相比，这款通用汽车又席执行官在几乎长达30年的时间里带领公司逐渐兴起。他在1964年

出版的《我在通用汽车的岁月》（My Years with Geeral Motors）一

书中讲述了这个故事。当他在1921年经济大萧条时期接手通用汽车

时，该公司正处于崩溃边缘。彼时的福特汽车凭借一款车型就在美国

汽车市场占据了60%的份额，而拥有8个品牌的通用汽车却委身第二，

仅拥有大约12%的市场份额。在8个品牌中，赚钱的只有两个，其他6

个都在赔钱，不仅赔钱，连市场地位都快保不住了。

斯隆首先开始思考美国市场上理想的汽车制造企业应该是什么样

的。他提出一个用5个品牌来覆盖市场的计划：现有的8个品牌中只

有两个——别克和凯迪拉克符合这个计划，可是它们都在高端市

场。8个品牌中有3个要彻底放弃，另外3个虽仍保留原来的名称，但

会被全新车型取代。事实上，斯隆实施的就是“全面市场营销法”，

而这个术语直到30年后才被造出来。

斯隆的规划改变了汽车市场营销的观念以及与顾客打交道的方

式。他将5个品牌逐个按价格和性能分成档次与市场上其他公司的同

档产品展开竞争。在市面上较低价格档次的汽车中，通用汽车的价格

最高，性能也最优异；但与高一个档次的汽车相比，这款通用汽车又是最便宜、配置最简单的。这样一来，低收入顾客只要稍稍再多花一

点钱，就能拥有一辆外观和性能都远优于福特T型车的通用汽车。买

得起中等价位车的顾客则可以省一点钱购买外观和性能与中档车不相

上下的低价通用汽车；或者他可以多花一点钱，买到一辆几乎堪称豪

华的通用汽车。所有5个品牌都以独一无二的形象亮相市场，它们的

目标都是成为同档次汽车市场中的佼佼者。然而，每一个品牌又与它

在通用汽车中相邻两个档次的产品有所竞争。这是因为斯隆十分明智

地认为没经历过挑战的成功是很危险的，因此，他为5个品牌各自都

至少配备了一个来自“家族”内部的有力挑战者。

这项规划令通用汽车用了5年的时间成为美国汽车制造业的霸

主，而且是迄今为止最赚钱的汽车制造商。二战后，福特卷土重来，

深思熟虑之后采用了斯隆的规划，并从通用汽车引入管理人员，而这

些人都曾饱受斯隆的观念和战略的熏陶。

20世纪20年代初，斯隆的规划堪称激进，激进到他在通用汽车

的同侪过了数年才接受他的规划。这个规划背离了当时所有的“已知

事实”。他不是把潜在顾客一刀切地划分为一个追求同款低价的大众

市场和一个量少价高的高端市场，而是认为顾客的本质是相同的，都是最便宜、配置最简单的。这样一来，低收入顾客只要稍稍再多花一

点钱，就能拥有一辆外观和性能都远优于福特T型车的通用汽车。买

得起中等价位车的顾客则可以省一点钱购买外观和性能与中档车不相

上下的低价通用汽车；或者他可以多花一点钱，买到一辆几乎堪称豪

华的通用汽车。所有5个品牌都以独一无二的形象亮相市场，它们的

目标都是成为同档次汽车市场中的佼佼者。然而，每一个品牌又与它

在通用汽车中相邻两个档次的产品有所竞争。这是因为斯隆十分明智

地认为没经历过挑战的成功是很危险的，因此，他为5个品牌各自都

至少配备了一个来自“家族”内部的有力挑战者。

这项规划令通用汽车用了5年的时间成为美国汽车制造业的霸

主，而且是迄今为止最赚钱的汽车制造商。二战后，福特卷土重来，

深思熟虑之后采用了斯隆的规划，并从通用汽车引入管理人员，而这

些人都曾饱受斯隆的观念和战略的熏陶。

20世纪20年代初，斯隆的规划堪称激进，激进到他在通用汽车

的同侪过了数年才接受他的规划。这个规划背离了当时所有的“已知

事实”。他不是把潜在顾客一刀切地划分为一个追求同款低价的大众

市场和一个量少价高的高端市场，而是认为顾客的本质是相同的，都想要批量生产性能还不错的汽车，价格低且容易转手，而且还希望每

年能推出车型，开起来顺手还不乏时尚感。

斯隆并没有试图通过做的与福特一样好甚至比它更好来动摇福特

的霸主地位。他从未想过把福特以前做过的事再照做一遍，也就是生

产最便宜的、标准化的、一成不变的汽车。相反，他凭借福特还有其

他汽车厂商都不可能生产的东西，让T型车成为过时的产品。他的这

样东西是开了一年的二手车，也就在一年前还是簇新的；作为“交通

工具”，它与T型车竞争起来毫不费力；此外有高档车的外观、时尚

感和性能，比T型车还便宜。

在那之前，二手车市场一直是汽车厂商的眼中钉。斯隆却看到这

是一个真正的大市场，为此，通用汽车在新车设计、销售和维修上，

不仅考虑到当年能否获得新车的最大销量，还考虑到车主能否在此后

一两年将二手车卖掉。

在中档汽车市场，斯隆发现价格差异不是最重要的，最重要的是

汽车作为身份地位的象征作用。这就意味企业要通过一以贯之的独有

造型来特意塑造和彰显顾客的身份。例如，别克车就通过其特有的造

型、定价机制、销售方式和营销模式，将自己定义为成功专业人士的想要批量生产性能还不错的汽车，价格低且容易转手，而且还希望每

年能推出车型，开起来顺手还不乏时尚感。

斯隆并没有试图通过做的与福特一样好甚至比它更好来动摇福特

的霸主地位。他从未想过把福特以前做过的事再照做一遍，也就是生

产最便宜的、标准化的、一成不变的汽车。相反，他凭借福特还有其

他汽车厂商都不可能生产的东西，让T型车成为过时的产品。他的这

样东西是开了一年的二手车，也就在一年前还是簇新的；作为“交通

工具”，它与T型车竞争起来毫不费力；此外有高档车的外观、时尚

感和性能，比T型车还便宜。

在那之前，二手车市场一直是汽车厂商的眼中钉。斯隆却看到这

是一个真正的大市场，为此，通用汽车在新车设计、销售和维修上，

不仅考虑到当年能否获得新车的最大销量，还考虑到车主能否在此后

一两年将二手车卖掉。

在中档汽车市场，斯隆发现价格差异不是最重要的，最重要的是

汽车作为身份地位的象征作用。这就意味企业要通过一以贯之的独有

造型来特意塑造和彰显顾客的身份。例如，别克车就通过其特有的造

型、定价机制、销售方式和营销模式，将自己定义为成功专业人士的标志。

对于高档产品系列，斯隆提出的问题是：哪种汽车可以卖出最高

价但仍能保持一定销量，销量大到足以进行大批量生产？这个从他脑

子里冒出的念头在当时堪称异端邪说。豪华车必须手工生产和手工打

造，量小价高，这一直都是不言而喻的。在斯隆上任之前，通用汽车

就是遵循这个原则生产凯迪拉克并且取得了不俗的业绩的。可是斯隆

用批量生产的、在生产线上装配的凯迪拉克取代了盈利颇丰、手工制

作的凯迪拉克，而这辆车别看成本低于手工汽车，实际性能却超过了

除劳斯莱斯以外的所有汽车。正如雪佛兰汽车不到几年就成为低价位

车的标杆一样，凯迪拉克也由此成了高价位车的标杆。

必须强调的是，斯隆的规划既不是灵光一现，也不是多年埋头于

数学模型和复杂的计算机运算的结晶。诚然，斯隆在接手通用汽车之

前就对汽车市场有过诸多思考，但他当时主要关心的是配件业务而不

是整车业务。他并没有为自己的研究投入大量人力，而是与公司管理

人员成立的一个小型委员会通力合作，只用一个月就完成了这件事。

其间，他的主要任务是观察市场，然后向他手下的管理人员和汽车经

销商提问题。标志。

对于高档产品系列，斯隆提出的问题是：哪种汽车可以卖出最高

价但仍能保持一定销量，销量大到足以进行大批量生产？这个从他脑

子里冒出的念头在当时堪称异端邪说。豪华车必须手工生产和手工打

造，量小价高，这一直都是不言而喻的。在斯隆上任之前，通用汽车

就是遵循这个原则生产凯迪拉克并且取得了不俗的业绩的。可是斯隆

用批量生产的、在生产线上装配的凯迪拉克取代了盈利颇丰、手工制

作的凯迪拉克，而这辆车别看成本低于手工汽车，实际性能却超过了

除劳斯莱斯以外的所有汽车。正如雪佛兰汽车不到几年就成为低价位

车的标杆一样，凯迪拉克也由此成了高价位车的标杆。

必须强调的是，斯隆的规划既不是灵光一现，也不是多年埋头于

数学模型和复杂的计算机运算的结晶。诚然，斯隆在接手通用汽车之

前就对汽车市场有过诸多思考，但他当时主要关心的是配件业务而不

是整车业务。他并没有为自己的研究投入大量人力，而是与公司管理

人员成立的一个小型委员会通力合作，只用一个月就完成了这件事。

其间，他的主要任务是观察市场，然后向他手下的管理人员和汽车经

销商提问题。由此可见，一项研究纵然用时很短、方法简单、看起来粗糙，其

结果也足以作为重大决策和行动的参照。这项工作，经理人员用现有

的一般技术就能完成。当然如果想加快工作进度，他们也可以采用更

复杂的技术。

斯隆花了好多年来实施这一宏伟规划，例如庞蒂克品牌经历了差

不多15年时间才真正成为斯隆心目中的汽车。但是，这个计划从一

开始就有成果产出，而这正是理想化企业经营模式的必然产物，即不

管在哪个领域，只要按照市场需求来设计企业的经营模式，就会产生

成果。

早期的创新者

第二个主要路径是要问：什么是能带来最大的经济成果的机会？

实现机会最大化的最佳例子来自两个人，他们各不相干，却都是

电气工业的缔造者，可以说我们今天的电气化世界正是他们缔造的。

他们一个是德国人西门子（Werer vo Siemes，1816—1892），另

一个是美国人爱迪生（Thomas A.Ediso，1847—1931）。他们二人

加在一起对我们生活的这个世界的影响大大超过了亨利·福特和阿尔由此可见，一项研究纵然用时很短、方法简单、看起来粗糙，其

结果也足以作为重大决策和行动的参照。这项工作，经理人员用现有

的一般技术就能完成。当然如果想加快工作进度，他们也可以采用更

复杂的技术。

斯隆花了好多年来实施这一宏伟规划，例如庞蒂克品牌经历了差

不多15年时间才真正成为斯隆心目中的汽车。但是，这个计划从一

开始就有成果产出，而这正是理想化企业经营模式的必然产物，即不

管在哪个领域，只要按照市场需求来设计企业的经营模式，就会产生

成果。

早期的创新者

第二个主要路径是要问：什么是能带来最大的经济成果的机会？

实现机会最大化的最佳例子来自两个人，他们各不相干，却都是

电气工业的缔造者，可以说我们今天的电气化世界正是他们缔造的。

他们一个是德国人西门子（Werer vo Siemes，1816—1892），另

一个是美国人爱迪生（Thomas A.Ediso，1847—1931）。他们二人

加在一起对我们生活的这个世界的影响大大超过了亨利·福特和阿尔