反映员工规定工时内的报酬。

·确定薪等区间的上限和下限。薪酬的上限和下限，是企业愿意支付给员工的最高工资和最低工资，从而形成一个薪等区间。薪等区间的上限和下限根据薪等的浮动幅度确定，计算公式为：

下限=中点÷（1+1/2浮动幅度）

上限=下限×（1+浮动幅度）

（3）确定相邻等之间的交叉。即确定较高薪酬区间与较低薪酬区间之间的重叠程度，一般有三种形式，如图5-2所示。

5.2.2基于员工能力的基本薪酬支付

1．关于能力反映员工规定工时内的报酬。

·确定薪等区间的上限和下限。薪酬的上限和下限，是企业愿意支付给员工的最高工资和最低工资，从而形成一个薪等区间。薪等区间的上限和下限根据薪等的浮动幅度确定，计算公式为：

下限=中点÷（1+1/2浮动幅度）

上限=下限×（1+浮动幅度）

（3）确定相邻等之间的交叉。即确定较高薪酬区间与较低薪酬区间之间的重叠程度，一般有三种形式，如图5-2所示。

5.2.2基于员工能力的基本薪酬支付

1．关于能力在基于能力的薪酬支付中，能力到底是什么？在不同的角度，能力有不同的界定。

在宏观层面，能力可以理解为组织所拥有的能够为客户带来特别的、与众不同的价值的技能与技术的集合。

在微观层面，能力指每个个体所掌握的知识、技能、态度及经验的总和。微观层面的能力，关注的焦点是某个独立个体具有的胜任能力、才干、素质。

在人力资源管理中，人的性格、动机、态度等个性特征都是员工胜任能力中的一部分。

实际上，关于人的能力，冰山模型和洋葱模型都得出：知识、技能属于人的表层能力，很容易被发现；而人的社会角色、自我概念、人格特质、动机与需要，属于深层的能力特征，就像是处在水面以下的冰山基座或者是洋葱的最里层，不容易被发现。因此，基于这些能力模型，人们将能力归结为：个体有效履行职位所必需的技巧、知识、经验、特性和行为。

2．基于能力的薪酬体系设计

基于能力的薪酬体系设计主要有以下几步。

（1）建立企业自己的能力词典。企业中关于能力的描述，与企业的战略、流程、技术、客户需要、问题解决息息相关，即从这些层面的分析着手，根据这些层面对能力的需求，来总结企业自己的能力词典——责任心、组织能力、主动性、信息搜索整合能力等的级别在基于能力的薪酬支付中，能力到底是什么？在不同的角度，能力有不同的界定。

在宏观层面，能力可以理解为组织所拥有的能够为客户带来特别的、与众不同的价值的技能与技术的集合。

在微观层面，能力指每个个体所掌握的知识、技能、态度及经验的总和。微观层面的能力，关注的焦点是某个独立个体具有的胜任能力、才干、素质。

在人力资源管理中，人的性格、动机、态度等个性特征都是员工胜任能力中的一部分。

实际上，关于人的能力，冰山模型和洋葱模型都得出：知识、技能属于人的表层能力，很容易被发现；而人的社会角色、自我概念、人格特质、动机与需要，属于深层的能力特征，就像是处在水面以下的冰山基座或者是洋葱的最里层，不容易被发现。因此，基于这些能力模型，人们将能力归结为：个体有效履行职位所必需的技巧、知识、经验、特性和行为。

2．基于能力的薪酬体系设计

基于能力的薪酬体系设计主要有以下几步。

（1）建立企业自己的能力词典。企业中关于能力的描述，与企业的战略、流程、技术、客户需要、问题解决息息相关，即从这些层面的分析着手，根据这些层面对能力的需求，来总结企业自己的能力词典——责任心、组织能力、主动性、信息搜索整合能力等的级别划分。

（2）重点提炼关键岗位的能力模型。通过企业自己的能力词典了解组织所需要的能力后，就要用模型来衡量员工是否具备这样的能力。一般有两种方法，第一种方法：将组织所需要的每一项能力看作是独立的技能部件，对每个技能部件设置技能等级和对应的衡量标准，然后依据标准来衡量员工的能力。第二种方法：将组织所需要的能力细化到职位族中，为每个职位族开发出对应的任职资格，然后根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。

关于这两种员工能力的衡量方法，由于第二种衡量方法的结果与职位结合更紧密，所以，该方法被较多的企业所推崇。

在基于能力开发员工的任职资格标准时，可以采用以下方法。

·仔细阅读职位说明书，收集与职位相关的各项信息。

·根据角色定义，每个角色确定3~5个标杆人物。

·深度访谈标杆人物，收集要达到角色定义中要求需具备的KSA和专业经验。

·综合、分析、校验同一专业内不同级别标杆人物的访谈信息，分模块撰写KSA和专业经验的要求。

·验证、修改KSA和专业经验要求。

（3）给能力定价并建立工资结构。给能力定价就是让能力与基划分。

（2）重点提炼关键岗位的能力模型。通过企业自己的能力词典了解组织所需要的能力后，就要用模型来衡量员工是否具备这样的能力。一般有两种方法，第一种方法：将组织所需要的每一项能力看作是独立的技能部件，对每个技能部件设置技能等级和对应的衡量标准，然后依据标准来衡量员工的能力。第二种方法：将组织所需要的能力细化到职位族中，为每个职位族开发出对应的任职资格，然后根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。

关于这两种员工能力的衡量方法，由于第二种衡量方法的结果与职位结合更紧密，所以，该方法被较多的企业所推崇。

在基于能力开发员工的任职资格标准时，可以采用以下方法。

·仔细阅读职位说明书，收集与职位相关的各项信息。

·根据角色定义，每个角色确定3~5个标杆人物。

·深度访谈标杆人物，收集要达到角色定义中要求需具备的KSA和专业经验。

·综合、分析、校验同一专业内不同级别标杆人物的访谈信息，分模块撰写KSA和专业经验的要求。

·验证、修改KSA和专业经验要求。

（3）给能力定价并建立工资结构。给能力定价就是让能力与基本工资挂钩，分为直接挂钩和间接挂钩。直接挂钩：员工的基本工资由员工能力决定。间接挂钩：员工的基本工资由员工所在职位和员工能力共同决定。

不过，在为能力定价时，企业还需要参考市场水平。

（4）建立基于能力的人力资源管理体系。基于能力的人力资源管理体系有两个基础：一是企业人力资源开发与管理的实践，一定要有利于企业核心能力的形成，并依据企业核心能力的要求对人力资源系统进行整合与管理；二是在对人性的深刻理解及人才价值本位的基础上，为员工的成长及发展提供职位发展通道（培训、晋升）。

3．基于能力的付薪方式的优缺点

随着市场竞争方式及组织结构的变化，基于能力的付薪方式被越来越多的企业所采纳，其优缺点见表5-1。本工资挂钩，分为直接挂钩和间接挂钩。直接挂钩：员工的基本工资由员工能力决定。间接挂钩：员工的基本工资由员工所在职位和员工能力共同决定。

不过，在为能力定价时，企业还需要参考市场水平。

（4）建立基于能力的人力资源管理体系。基于能力的人力资源管理体系有两个基础：一是企业人力资源开发与管理的实践，一定要有利于企业核心能力的形成，并依据企业核心能力的要求对人力资源系统进行整合与管理；二是在对人性的深刻理解及人才价值本位的基础上，为员工的成长及发展提供职位发展通道（培训、晋升）。

3．基于能力的付薪方式的优缺点

随着市场竞争方式及组织结构的变化，基于能力的付薪方式被越来越多的企业所采纳，其优缺点见表5-1。5.3 宽带薪酬，拉大薪酬波动幅度

宽带薪酬是在传统薪酬的基础上衍生出的一种薪等数量较少、每一薪等的薪酬区间较大、不同薪等间重叠较大的薪酬结构。在宽带薪酬下，会有相当比例的员工处在较低薪等，但这些员工的收入却比高薪等中的较低收入高。所以，宽带薪酬下，员工不一定要通过级别的晋升来实现职业生涯的发展。

5.3.1全面认识宽带薪酬

宽带薪酬的流行，可以追溯到20世纪90年代前后。当时很多企业发现传统薪酬结构与组织发展有了分歧，去层级化下的组织越来越呈现扁平化，人员轮岗情况也开始盛行，于是组织越来越重视“人”这一要素，并更加关注“人”的职业发展。为了适应这种变化，宽带5.3 宽带薪酬，拉大薪酬波动幅度

宽带薪酬是在传统薪酬的基础上衍生出的一种薪等数量较少、每一薪等的薪酬区间较大、不同薪等间重叠较大的薪酬结构。在宽带薪酬下，会有相当比例的员工处在较低薪等，但这些员工的收入却比高薪等中的较低收入高。所以，宽带薪酬下，员工不一定要通过级别的晋升来实现职业生涯的发展。

5.3.1全面认识宽带薪酬

宽带薪酬的流行，可以追溯到20世纪90年代前后。当时很多企业发现传统薪酬结构与组织发展有了分歧，去层级化下的组织越来越呈现扁平化，人员轮岗情况也开始盛行，于是组织越来越重视“人”这一要素，并更加关注“人”的职业发展。为了适应这种变化，宽带