高度透明的管理体系
在组织中要建立信息尽量透明的环境,最重要的转变就是在判断某个信息的知晓范围时,把“所有人”作为缺省值:如果没有非常有理、有据、有力的反对意见,这个信息就可以让所有人知道。
以薪酬为例。一般的共识是员工薪酬是高度保密的信息,如果将之透明公开,会让干同样工作但薪酬较低的员工产生消极的心态,不利于组织团结。但是,如果把“所有人都可以知道每个人的薪酬信息”当成一个假想,然后思考它的好处和坏处时,就会发现共识的观点(薪酬应该保密)是基于一个假设,即很难在薪酬规则上让每个人都认为公平。实际上,有些企业采取了独特的方式来解决这个“公平”问题,让薪酬透明或适度透明并产生积极的组织效能。
一个比较极端的例子是美国农产品及食品加工业的晨星公司(Morigstar,Ic.),它是全球最大的番茄加工企业,占美国工业用番茄酱和切片番茄市场大约四成份额。晨星公司的组织愿景是“所有员工自主管理,主动和同事、顾客、供应商以及业界参与者沟通与协调,没有来自其他人的指令”,是一个典型的敏捷组织。晨星公司的每位员工每年根据内外部薪酬资料、公司的财务资料,以及本身的工作角色,向公司建议自己未来一年的薪资。然后,一个由同事推选组成的薪酬委员会,审阅这些薪资提案,提供反馈建议。
美国奈飞公司则坚持从市场上招聘最好的人并支付市场上最高的工资,甚至鼓励员工通过参与猎头或竞争对手组织的面试来获取市场高度透明的管理体系
在组织中要建立信息尽量透明的环境,最重要的转变就是在判断某个信息的知晓范围时,把“所有人”作为缺省值:如果没有非常有理、有据、有力的反对意见,这个信息就可以让所有人知道。
以薪酬为例。一般的共识是员工薪酬是高度保密的信息,如果将之透明公开,会让干同样工作但薪酬较低的员工产生消极的心态,不利于组织团结。但是,如果把“所有人都可以知道每个人的薪酬信息”当成一个假想,然后思考它的好处和坏处时,就会发现共识的观点(薪酬应该保密)是基于一个假设,即很难在薪酬规则上让每个人都认为公平。实际上,有些企业采取了独特的方式来解决这个“公平”问题,让薪酬透明或适度透明并产生积极的组织效能。
一个比较极端的例子是美国农产品及食品加工业的晨星公司(Morigstar,Ic.),它是全球最大的番茄加工企业,占美国工业用番茄酱和切片番茄市场大约四成份额。晨星公司的组织愿景是“所有员工自主管理,主动和同事、顾客、供应商以及业界参与者沟通与协调,没有来自其他人的指令”,是一个典型的敏捷组织。晨星公司的每位员工每年根据内外部薪酬资料、公司的财务资料,以及本身的工作角色,向公司建议自己未来一年的薪资。然后,一个由同事推选组成的薪酬委员会,审阅这些薪资提案,提供反馈建议。
美国奈飞公司则坚持从市场上招聘最好的人并支付市场上最高的工资,甚至鼓励员工通过参与猎头或竞争对手组织的面试来获取市场上的工资信息,如果员工认为自己的薪酬低于外部对标,可以向公司提出来。当然,企业内期望从事创造性工作的每个人都是同行业最优秀的人选,否则就会被毫不犹豫地换掉。
在这两家公司中,都通过建立某种薪酬与企业价值之间的相对客观关系,解决了“公平”这个问题;反之,在薪酬不透明的组织中,薪酬与企业价值的关系就可能发生扭曲,比如向自己喜欢的员工倾斜,而这种“喜欢”可能是这个员工善于向上管理的结果,与企业价值创造无关。
作为极为敏感的薪酬信息,上面两家企业采用了与传统企业不同的思考逻辑来评估是否可以透明。我这里并不是建议敏捷组织都要薪酬透明,而是通过分析这样极致的案例,让我们在思考时更能突破传统思维。对于其他类型信息是否应该透明的问题,我们更没有理由墨守成规。比如:
财务信息方面,可否让更多的人知道销售、成本、利润、回报等更多财务信息?这会让更多人从经营者的全面视角、以结果为导向来看自己的工作,而不是局限于具体的动作。如果作为上市公司,担心泄密或内部交易,可以通过严格执法的手段让大家知道泄密的严重后果,而不是因噎废食。
人力资源方面,绩效信息是否可以透明?对于绩效差的人,有可能会感受到来自团队的巨大压力而难以正常工作;但反过来,如果组织有成长型思维的底层逻辑并强调利他心,那么绩效透明度会让绩效差的人有自我提高的动力,其他人也有帮助他的意愿,这种绩效透明上的工资信息,如果员工认为自己的薪酬低于外部对标,可以向公司提出来。当然,企业内期望从事创造性工作的每个人都是同行业最优秀的人选,否则就会被毫不犹豫地换掉。
在这两家公司中,都通过建立某种薪酬与企业价值之间的相对客观关系,解决了“公平”这个问题;反之,在薪酬不透明的组织中,薪酬与企业价值的关系就可能发生扭曲,比如向自己喜欢的员工倾斜,而这种“喜欢”可能是这个员工善于向上管理的结果,与企业价值创造无关。
作为极为敏感的薪酬信息,上面两家企业采用了与传统企业不同的思考逻辑来评估是否可以透明。我这里并不是建议敏捷组织都要薪酬透明,而是通过分析这样极致的案例,让我们在思考时更能突破传统思维。对于其他类型信息是否应该透明的问题,我们更没有理由墨守成规。比如:
财务信息方面,可否让更多的人知道销售、成本、利润、回报等更多财务信息?这会让更多人从经营者的全面视角、以结果为导向来看自己的工作,而不是局限于具体的动作。如果作为上市公司,担心泄密或内部交易,可以通过严格执法的手段让大家知道泄密的严重后果,而不是因噎废食。
人力资源方面,绩效信息是否可以透明?对于绩效差的人,有可能会感受到来自团队的巨大压力而难以正常工作;但反过来,如果组织有成长型思维的底层逻辑并强调利他心,那么绩效透明度会让绩效差的人有自我提高的动力,其他人也有帮助他的意愿,这种绩效透明度就可以更好地激发员工学习成长。实际上,在使用OKR管理的组织中,由于每个人的重要工作目标都是透明的,对这些工作的评价自然也需要透明。虽然OKR工作方法中的结果与绩效不直接挂钩,但通过对这些内容的透明,也解决了最初希望解决的问题,即通过绩效透明来让大家进步更快。
员工对组织的反馈是否可以更透明?传统的做法,是设立员工反馈信箱,员工把对一些问题的看法实名或匿名发到信箱里,由某个机构或领导阅读后决定采取什么措施。另一种方式是通过员工论坛,让员工把对组织的建议或批评公开发表出来,可以选择实名或匿名。这样所有人能同时看到并产生交互对话,很快就能根据话题的热度看到大家最关心哪些问题,领导者也可以在论坛上与员工对话,推动问题的解决。后一种反馈方式可以让最高层直接听到一线反馈,防止层层汇报带来的信息损耗和变形,通过全员互动又可以检验这种反馈的真实性和合理性,是一种非常低成本的发现问题的方式。陷入僵化的大组织,往往在最高层和基层之间缺少有效沟通,导致决策者生活在信息孤岛上,做出不符合现实的决策。员工论坛如果使用得当,可以有效地防止这种情况发生。度就可以更好地激发员工学习成长。实际上,在使用OKR管理的组织中,由于每个人的重要工作目标都是透明的,对这些工作的评价自然也需要透明。虽然OKR工作方法中的结果与绩效不直接挂钩,但通过对这些内容的透明,也解决了最初希望解决的问题,即通过绩效透明来让大家进步更快。
员工对组织的反馈是否可以更透明?传统的做法,是设立员工反馈信箱,员工把对一些问题的看法实名或匿名发到信箱里,由某个机构或领导阅读后决定采取什么措施。另一种方式是通过员工论坛,让员工把对组织的建议或批评公开发表出来,可以选择实名或匿名。这样所有人能同时看到并产生交互对话,很快就能根据话题的热度看到大家最关心哪些问题,领导者也可以在论坛上与员工对话,推动问题的解决。后一种反馈方式可以让最高层直接听到一线反馈,防止层层汇报带来的信息损耗和变形,通过全员互动又可以检验这种反馈的真实性和合理性,是一种非常低成本的发现问题的方式。陷入僵化的大组织,往往在最高层和基层之间缺少有效沟通,导致决策者生活在信息孤岛上,做出不符合现实的决策。员工论坛如果使用得当,可以有效地防止这种情况发生。稳动型组织架构
组织架构是解决分工与协作的要素之一,其他要素还有业务流程、员工能力、权力分配、激励体系、价值观、信息系统等。但是,架构往往是最为显性的要素,它体现在每个人的名片上、内部通讯录中、办公区设置上。
在敏捷组织的逻辑中,会弱化架构在组织效能上的重要性,而强调个体能力、技术平台、协同方法、激励体系的重要性,根据所要达成的目标来组建专业能力与协作能力都强的高绩效团队。
大型敏捷组织更适合采用“稳动结构”的组织架构模型,即稳定的专业职能组织与灵动的项目团队相结合,通过专业职能建立强大的行业竞争力,而针对不同的市场机会,由来自不同职能的专业人员按需组成灵活的团队(如产品团队、项目团队、区域团队等)。其基本假设是一个组织的技术和专业能力的增长具有长期复利效应,随着时间推移可以构建出长期壁垒,而市场机会的增长则很难有长期复利效应,一旦过了跑马圈地的阶段,企业就必须在技术和能力上展开竞争。任何一家企业都必须对客户需求有深入的洞察,并据此不断迭代产品和服务,不过,竞争对手可以很快抄袭这些洞察和设计。如果背后的产品实现能力是建立在持续加强的技术和专业壁垒之上,那就不容易被对手复制。这个逻辑也适用于多元化集团中的专业化公司,但是在集团层面就需要考虑不同的组织逻辑。
稳定的专业职能组织,是敏捷组织中每个人的“专业之家”,负稳动型组织架构
组织架构是解决分工与协作的要素之一,其他要素还有业务流程、员工能力、权力分配、激励体系、价值观、信息系统等。但是,架构往往是最为显性的要素,它体现在每个人的名片上、内部通讯录中、办公区设置上。
在敏捷组织的逻辑中,会弱化架构在组织效能上的重要性,而强调个体能力、技术平台、协同方法、激励体系的重要性,根据所要达成的目标来组建专业能力与协作能力都强的高绩效团队。
大型敏捷组织更适合采用“稳动结构”的组织架构模型,即稳定的专业职能组织与灵动的项目团队相结合,通过专业职能建立强大的行业竞争力,而针对不同的市场机会,由来自不同职能的专业人员按需组成灵活的团队(如产品团队、项目团队、区域团队等)。其基本假设是一个组织的技术和专业能力的增长具有长期复利效应,随着时间推移可以构建出长期壁垒,而市场机会的增长则很难有长期复利效应,一旦过了跑马圈地的阶段,企业就必须在技术和能力上展开竞争。任何一家企业都必须对客户需求有深入的洞察,并据此不断迭代产品和服务,不过,竞争对手可以很快抄袭这些洞察和设计。如果背后的产品实现能力是建立在持续加强的技术和专业壁垒之上,那就不容易被对手复制。这个逻辑也适用于多元化集团中的专业化公司,但是在集团层面就需要考虑不同的组织逻辑。
稳定的专业职能组织,是敏捷组织中每个人的“专业之家”,负责每个成员的能力提升和职业发展,让员工更有归属感。灵动的项目团队,则是根据市场、产品、客户等机会来组成灵活团队以实现业务目标,把专业能力变现。例如,麦肯锡就是一个典型的全球化、大规模、按照稳动结构建立起来的敏捷组织。它根据专业(如营销、战略、财务、运营等职能)或行业(如汽车、化工、先进制造、物流等)建立相对稳定的专业组织,每个咨询顾问都会有2~3个专业归属;而每个客户都有几位合伙人负责,与之讨论工作议题并成立项目小组,然后根据项目特点从咨询顾问的人才池中挑选团队成员。同时,咨询顾问也会反向挑选客户和合伙人,逐步塑造自己的发展路径。
我在龙湖总部职能战略和组织建设的讨论中,也会请各职能负责人思考如何设计各自的专业组织来支撑战略。一位职能负责人提出把职能部门作为每个专业人员的“娘家”,帮助各个地区公司配置专业团队,如果地区公司发现某些人能力欠缺,集团职能部门评估并同意后就可以换人,如果此人有学习的意愿和能力,就可以“回锅”接受再教育。这其实就是稳动架构的逻辑。
传统组织在面对外部变化时,由于整体架构是按照由上至下的控制逻辑建立的,很难做出快速灵活的反应,在经历一段时间内外部失配带来的痛苦后,就需要做一次组织转型来解决这个问题。但是,组织转型的真正挑战不是改变架构和流程,而是如何让个体从过去的习惯中脱离出来再学习新习惯,这个过程往往需要2~3年的时间,但有时还没等到这个阶段结束,外部又有了新的变化。因此,传统组织在快速变化的环境中只能被牵着走,易造成员工身心疲惫。
在房地产行业,有一家企业采取了让员工时刻拥抱变化的策略,责每个成员的能力提升和职业发展,让员工更有归属感。灵动的项目团队,则是根据市场、产品、客户等机会来组成灵活团队以实现业务目标,把专业能力变现。例如,麦肯锡就是一个典型的全球化、大规模、按照稳动结构建立起来的敏捷组织。它根据专业(如营销、战略、财务、运营等职能)或行业(如汽车、化工、先进制造、物流等)建立相对稳定的专业组织,每个咨询顾问都会有2~3个专业归属;而每个客户都有几位合伙人负责,与之讨论工作议题并成立项目小组,然后根据项目特点从咨询顾问的人才池中挑选团队成员。同时,咨询顾问也会反向挑选客户和合伙人,逐步塑造自己的发展路径。
我在龙湖总部职能战略和组织建设的讨论中,也会请各职能负责人思考如何设计各自的专业组织来支撑战略。一位职能负责人提出把职能部门作为每个专业人员的“娘家”,帮助各个地区公司配置专业团队,如果地区公司发现某些人能力欠缺,集团职能部门评估并同意后就可以换人,如果此人有学习的意愿和能力,就可以“回锅”接受再教育。这其实就是稳动架构的逻辑。
传统组织在面对外部变化时,由于整体架构是按照由上至下的控制逻辑建立的,很难做出快速灵活的反应,在经历一段时间内外部失配带来的痛苦后,就需要做一次组织转型来解决这个问题。但是,组织转型的真正挑战不是改变架构和流程,而是如何让个体从过去的习惯中脱离出来再学习新习惯,这个过程往往需要2~3年的时间,但有时还没等到这个阶段结束,外部又有了新的变化。因此,传统组织在快速变化的环境中只能被牵着走,易造成员工身心疲惫。
在房地产行业,有一家企业采取了让员工时刻拥抱变化的策略,
管理类 / 日期:2024-03-11
理解那个东西,但是我已经发现,他的信息距离和我越来越近了。因为他不再看《舟山晚报》,我也不再看《新民晚报》了,我们看的都是腾讯新闻App,看新闻头条,他也看我的朋友圈。所以信息高速一旦被打通了,一、二线和三、四线城市之间的认知壁垒也逐渐被打破了。要掌握70%~80%的都市消费,其实就是掌握两亿中产阶层。像分众这样的公司,之所以能够覆盖78%有家庭汽车的、80
管理类 / 日期:2024-03-11
实现资产最大限度的增值。一些合伙人可以通过“股权转让”等资产重组方式退出。二、退出如何结算当合伙人退出公司后,其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平;另一方面也便于公司的持续稳定发展。而合伙人退出之后,如何结算也是一个问题。一般采用三种方法:估值法、参考相关法律、另外约定。估值法,即当合伙人中途退出,退出时公司可以按
管理类 / 日期:2023-10-31
因为出发点和看问题的角度不同,关注的焦点,以及做出的判断和选择也不同。为了确保不同团队成员在整体上的目标一致性,开发过程中的同步工程就非常重要。实际上,在产品的开发流程中,不同阶段都设置了里程碑节点,这些节点的主要任务就是做“同步工程”的工作。(3)人员在企业的创新和产品研发过程中,与人员有关的内容有组织、领导、角色、沟通、文化,等等。在组织结构上,产品的创
管理类 / 日期:2023-10-31
看到自己的认知偏差。Peter F. Drucker,“What Makes a Effective Executive”,Harvard Busiess Review,Jue 2004,p.61先确定由谁做……然后确定做什么如果你认识到需要调整人员,那就立即行动!(推论:首先确保不要将人安排在错误的岗位上。)Jim Collis,Good to Great