看到自己的认知偏差。

Peter F. Drucker，“What Makes a Effective Executive”，Harvard Busiess Review，Jue 2004，p.61

先确定由谁做……然后确定做什么

如果你认识到需要调整人员，那就立即行动！

（推论：首先确保不要将人安排在错误的岗位上。）

Jim Collis，Good to Great: Why Some Compaies Make theLeap...ad Others Do’t，HarperCollis，2001，p.63

……在被炒鱿鱼之后找工作

如果你被炒鱿鱼了，你的目标应该就是远离我常说的“挫败的旋涡”，在这个旋涡中你被无力和绝望所困扰。

Jack Welch，Wiig，HarperBusiess，HarperCollis Publisher，2005，p.273

行动

对于绩效欠佳的人员，要考虑制定一项政策，将他们安排到组织其他的工作岗位上。但是，首先要对他们的优势和第二个岗位的要求进行细致的评估。对于工作岗位第二次调整的成功比例进行详细的记看到自己的认知偏差。

Peter F. Drucker，“What Makes a Effective Executive”，Harvard Busiess Review，Jue 2004，p.61

先确定由谁做……然后确定做什么

如果你认识到需要调整人员，那就立即行动！

（推论：首先确保不要将人安排在错误的岗位上。）

Jim Collis，Good to Great: Why Some Compaies Make theLeap...ad Others Do’t，HarperCollis，2001，p.63

……在被炒鱿鱼之后找工作

如果你被炒鱿鱼了，你的目标应该就是远离我常说的“挫败的旋涡”，在这个旋涡中你被无力和绝望所困扰。

Jack Welch，Wiig，HarperBusiess，HarperCollis Publisher，2005，p.273

行动

对于绩效欠佳的人员，要考虑制定一项政策，将他们安排到组织其他的工作岗位上。但是，首先要对他们的优势和第二个岗位的要求进行细致的评估。对于工作岗位第二次调整的成功比例进行详细的记录。

＊　＊　＊录。

＊　＊　＊将新人安排到成熟的岗位上

一旦出现新的重要工作，应当分配给行为和

习惯众所周知，而且既可信又可靠的人。

＊　＊　＊

雇用外部人员填补空缺岗位这种做法的风险太高，超过50%的失败率显然毫不令人意外。

——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》

问题

在我所在的组织中，新的重要工作是否安排给了行为和习惯众所周知，既可信又可靠的人？将新人安排到成熟的岗位上

一旦出现新的重要工作，应当分配给行为和

习惯众所周知，而且既可信又可靠的人。

＊　＊　＊

雇用外部人员填补空缺岗位这种做法的风险太高，超过50%的失败率显然毫不令人意外。

——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》

问题

在我所在的组织中，新的重要工作是否安排给了行为和习惯众所周知，既可信又可靠的人？卓有成效的管理者会让最优秀的员工去开拓机遇，而不是去解决问题。

Peter F. Drucker，“What Makes a Effective Executive”，Harvard Busiess Review，Jue 2004，p.62

先确定由谁做……然后确定做什么

向最优秀的人员提供最大的机会，而不是处理最棘手的问题。卓有成效的管理者会让最优秀的员工去开拓机遇，而不是去解决问题。

Peter F. Drucker，“What Makes a Effective Executive”，Harvard Busiess Review，Jue 2004，p.62

先确定由谁做……然后确定做什么

向最优秀的人员提供最大的机会，而不是处理最棘手的问题。Jim Collis，Good to Great: Why Some Compaies Make theLeap...ad Others Do’t，HarperCollis，2001，p.63

行动

考虑到重要的、新的工作安排会带来额外的风险，所以在可能的情况下，要尽量安排组织内部的人员来承担这些工作。Jim Collis，Good to Great: Why Some Compaies Make theLeap...ad Others Do’t，HarperCollis，2001，p.63

行动

考虑到重要的、新的工作安排会带来额外的风险，所以在可能的情况下，要尽量安排组织内部的人员来承担这些工作。