最后再提一下增员与生产部门的设备投资相同......《阿米巴经营导入手册》摘录

管理类 日期 2023-10-31
最后再提一下增员。与生产部门的设备投资相同,关于“销售员人数”这样的重大事项,巴长必须自己做出正确判断。假如认为目前人手不够,则可向上级申请增员。此时,也需要引用年度计划中的销售预测、时间、费用开支、单位时间核算等信息和数据,阐明亟须增员的理由。

(9)阿米巴经营中的研发部门

在京瓷,研发由研究总部和各事业总部内的开发团队一起推进。研究总部从事基础研究,事业总部的团队则以“与产品化直接相关的应用型开发”为核心。为了避免混淆,我们将前者称为研究,后者称为开发。研究部门实际上并不采用单位时间核算制,因此我们聚焦开发部门,探究其在阿米巴经营中的管理运作方式。

开发部门专注于解决各事业总部当下的问题,以及与产品化、事业化相关的开发项目。从创立之初起,京瓷的技术实力便在业内受到好评。其接受其他公司做不来的订单,并以颇具竞争力的价格将产品提供给客户。这被视为京瓷发展壮大的重要原因之一。在京瓷,即便是开发部门,也被要求重视时间和费用开支,因此负责开发的阿米巴也采用单位时间核算制。

实际上,开发部门的收入有限,最多是把试作品卖给其他阿米巴,或者向其他阿米巴收取技术专利费之类,因此每月核算的赤字都很严重。即便如此,其依然和生产阿米巴一样,完全没有任何核算方面的支援和优待。最后再提一下增员。与生产部门的设备投资相同,关于“销售员人数”这样的重大事项,巴长必须自己做出正确判断。假如认为目前人手不够,则可向上级申请增员。此时,也需要引用年度计划中的销售预测、时间、费用开支、单位时间核算等信息和数据,阐明亟须增员的理由。

(9)阿米巴经营中的研发部门

在京瓷,研发由研究总部和各事业总部内的开发团队一起推进。研究总部从事基础研究,事业总部的团队则以“与产品化直接相关的应用型开发”为核心。为了避免混淆,我们将前者称为研究,后者称为开发。研究部门实际上并不采用单位时间核算制,因此我们聚焦开发部门,探究其在阿米巴经营中的管理运作方式。

开发部门专注于解决各事业总部当下的问题,以及与产品化、事业化相关的开发项目。从创立之初起,京瓷的技术实力便在业内受到好评。其接受其他公司做不来的订单,并以颇具竞争力的价格将产品提供给客户。这被视为京瓷发展壮大的重要原因之一。在京瓷,即便是开发部门,也被要求重视时间和费用开支,因此负责开发的阿米巴也采用单位时间核算制。

实际上,开发部门的收入有限,最多是把试作品卖给其他阿米巴,或者向其他阿米巴收取技术专利费之类,因此每月核算的赤字都很严重。即便如此,其依然和生产阿米巴一样,完全没有任何核算方面的支援和优待。但不同的是,开发阿米巴不会因为单位时间额等数字不好看而被叱责。对于开发,京瓷重视的是“项目何时完成”“何时能为企业的总核算业绩做贡献”。

在会议上,开发阿米巴的汇报重点之一是时间,其将计划与业绩相对照,按照每个项目,汇报所耗费的时间,且当着各生产阿米巴的面汇报。换言之,月度核算值虽然不是重点,但倘若开发阿米巴着手的开发项目迟迟不见起色,其他阿米巴便会予以追究:“究竟要花掉多少开发费用?!”

比如,社长在一堆事业总部的开发负责人面前,对其中一位说道:“你们部门业绩不提高,开发费用倒是花得不少啊。”这句话的潜台词并非“你们应削减费用开支”,而是“你们应快点儿出成果”。

开发负责人站在那些每天拼着命降成本的巴长面前,汇报有赤字的核算表。这使得其不得不对自己部门造成的赤字刻骨铭心,同时也能意识到其他阿米巴对开发的扶助和支持。这些压力能够成为动力,激励开发部门早日完成项目,让发明投产应用。

不仅如此,不少开发成果的实际投产也由开发负责人来担当。这种“责任一体化”使其不敢在开发阶段马马虎虎,否则日后等于“搬起石头砸自己的脚”。通过这种手段,开发项目便能具备明确的赢利前景。但不同的是,开发阿米巴不会因为单位时间额等数字不好看而被叱责。对于开发,京瓷重视的是“项目何时完成”“何时能为企业的总核算业绩做贡献”。

在会议上,开发阿米巴的汇报重点之一是时间,其将计划与业绩相对照,按照每个项目,汇报所耗费的时间,且当着各生产阿米巴的面汇报。换言之,月度核算值虽然不是重点,但倘若开发阿米巴着手的开发项目迟迟不见起色,其他阿米巴便会予以追究:“究竟要花掉多少开发费用?!”

比如,社长在一堆事业总部的开发负责人面前,对其中一位说道:“你们部门业绩不提高,开发费用倒是花得不少啊。”这句话的潜台词并非“你们应削减费用开支”,而是“你们应快点儿出成果”。

开发负责人站在那些每天拼着命降成本的巴长面前,汇报有赤字的核算表。这使得其不得不对自己部门造成的赤字刻骨铭心,同时也能意识到其他阿米巴对开发的扶助和支持。这些压力能够成为动力,激励开发部门早日完成项目,让发明投产应用。

不仅如此,不少开发成果的实际投产也由开发负责人来担当。这种“责任一体化”使其不敢在开发阶段马马虎虎,否则日后等于“搬起石头砸自己的脚”。通过这种手段,开发项目便能具备明确的赢利前景。(10)阿米巴经营中的管理部门

管理部门不创造销售额,只产生费用开支和时间,因此属于“非核算阿米巴”。虽说是“非核算”,但其每月的计划和业绩依然会被拿来比较,过多花费支出的部分也会被严格审查。此外,根据公司内的禀议请示制度,哪怕是采购桌子和书籍之类的东西,也必须一一提出申请。在京瓷创立初期,甚至还有“打私人电话的话费要自己掏”“自己用的算盘和制图工具要自己买”之类的规定。

整个公司都在彻底实行精简费用开支的活动,不仅是工厂,其他部门的员工也极度节约、能省则省,大家群策群力,哪怕多省1日元也好。这样一来,管理部门的人自然能意识到“自己被其他部门养活着”。此外,在核算的计算方式中,间接部门耗费的时间和费用开支的确被摊到其他“核算阿米巴”的头上,因此“被养活”也是事实。

京瓷KCCS的森田直行社长回忆道,当年他任职管理部门时,核算阿米巴的人对他说“你们都靠我养”。一开始,这让他十分生气,但最后他想通了,便淡定地回应道:“十分感谢。多亏各位同人,我才能拿工资生活。”不过面对核算业绩不佳的阿米巴,他也会笑着调侃道:“你们还没能力养我,要加油啊。”

生产部门所耗费的费用开支和时间,原则上根据“谁受益谁承担”的原则,对应分摊给各作业流水线。如在前文中反复强调的那样,作业流水线的核算管理十分严格。因此,一旦被分摊的费用或时间增加,作业流水线就会“反应敏感”,且要求对方解释。此外,假如获(10)阿米巴经营中的管理部门

管理部门不创造销售额,只产生费用开支和时间,因此属于“非核算阿米巴”。虽说是“非核算”,但其每月的计划和业绩依然会被拿来比较,过多花费支出的部分也会被严格审查。此外,根据公司内的禀议请示制度,哪怕是采购桌子和书籍之类的东西,也必须一一提出申请。在京瓷创立初期,甚至还有“打私人电话的话费要自己掏”“自己用的算盘和制图工具要自己买”之类的规定。

整个公司都在彻底实行精简费用开支的活动,不仅是工厂,其他部门的员工也极度节约、能省则省,大家群策群力,哪怕多省1日元也好。这样一来,管理部门的人自然能意识到“自己被其他部门养活着”。此外,在核算的计算方式中,间接部门耗费的时间和费用开支的确被摊到其他“核算阿米巴”的头上,因此“被养活”也是事实。

京瓷KCCS的森田直行社长回忆道,当年他任职管理部门时,核算阿米巴的人对他说“你们都靠我养”。一开始,这让他十分生气,但最后他想通了,便淡定地回应道:“十分感谢。多亏各位同人,我才能拿工资生活。”不过面对核算业绩不佳的阿米巴,他也会笑着调侃道:“你们还没能力养我,要加油啊。”

生产部门所耗费的费用开支和时间,原则上根据“谁受益谁承担”的原则,对应分摊给各作业流水线。如在前文中反复强调的那样,作业流水线的核算管理十分严格。因此,一旦被分摊的费用或时间增加,作业流水线就会“反应敏感”,且要求对方解释。此外,假如获得的服务与分摊的费用不符,作业流水线会不满和抱怨。有的企业以预算框架来管理间接部门的费用开支和服务内容,而京瓷的该机制更为有效,能够强有力地牵制管理部门。

不仅如此,一旦作业流水线由于分摊的费用和时间而导致核算业绩不佳,未能完成既定目标,则管理部门也会感到过意不去,从而审视自身的工作方式是否存在问题,是否存在浪费现象等。这等于促使了管理部门严格进行自我审查。

为了进一步提升管理部门的核算意识,京瓷也有“将非核算阿米巴转型为核算阿米巴”的办法。当然,有的部门可行,有的部门则不适合。比如像出货部门这种提供服务的部门,就能够成为核算阿米巴。

在京瓷,物流管理之前属于经管部门的权限范围,后来其分离出去,成了物流事业部。对此,滋贺工厂物流科负责人水谷敏之先生介绍道:“(和分离前)完全不一样,一开始的核算业绩根本没法看。但干着干着,的确有了起色。”他还说:“大家不再惧怕变化,变得乐于挑战了。之前对于新事物和新情况总是裹足不前,要干也是被逼的。可如今大不同,各负责人一边查看核算表,一边积极发挥着主观能动性。”

向核算部门的转型成功也体现在“改良提案”的数量上。与“非核算阿米巴时期”相比,滋贺物流中心的“改良提案”数量大增,削减费用和时间的活动也在积极推进。比如,在入职没几年的一位年轻负责人的提案下,物流中心更改了捆包用瓦楞纸箱的形状,使运费、纸箱成本和缓冲材料成本得以大幅减少。此外,更有“卸掉自动仓库得的服务与分摊的费用不符,作业流水线会不满和抱怨。有的企业以预算框架来管理间接部门的费用开支和服务内容,而京瓷的该机制更为有效,能够强有力地牵制管理部门。

不仅如此,一旦作业流水线由于分摊的费用和时间而导致核算业绩不佳,未能完成既定目标,则管理部门也会感到过意不去,从而审视自身的工作方式是否存在问题,是否存在浪费现象等。这等于促使了管理部门严格进行自我审查。

为了进一步提升管理部门的核算意识,京瓷也有“将非核算阿米巴转型为核算阿米巴”的办法。当然,有的部门可行,有的部门则不适合。比如像出货部门这种提供服务的部门,就能够成为核算阿米巴。

在京瓷,物流管理之前属于经管部门的权限范围,后来其分离出去,成了物流事业部。对此,滋贺工厂物流科负责人水谷敏之先生介绍道:“(和分离前)完全不一样,一开始的核算业绩根本没法看。但干着干着,的确有了起色。”他还说:“大家不再惧怕变化,变得乐于挑战了。之前对于新事物和新情况总是裹足不前,要干也是被逼的。可如今大不同,各负责人一边查看核算表,一边积极发挥着主观能动性。”

向核算部门的转型成功也体现在“改良提案”的数量上。与“非核算阿米巴时期”相比,滋贺物流中心的“改良提案”数量大增,削减费用和时间的活动也在积极推进。比如,在入职没几年的一位年轻负责人的提案下,物流中心更改了捆包用瓦楞纸箱的形状,使运费、纸箱成本和缓冲材料成本得以大幅减少。此外,更有“卸掉自动仓库的传送带控制传感器”这种划时代的大胆创意,使作业效率得以提升。于是,连原本属于“非核算阿米巴”的物流部门,也确立了能够赚钱赢利的体制。

第7节 阿米巴组织

(1)阿米巴的拆分与合并

“组织灵活性”是阿米巴经营的重要特征之一。对于阿米巴,不少人可能会有“自然划分出的小组织”之类的印象。“小规模的经营组织”这一点并没错,但其并非“自然划分”。

这里的关键是巴长的意愿——“想开展何种经营”。当巴长希望改良某种产品,或提升某种生产技法和工艺,就会将相应部分单独分出来看。即便经营同一个生产阿米巴,有的巴长可能会按照工段,将其进一步拆分为3个阿米巴;有的巴长可能会按照品类,将其进一步拆分为2个阿米巴;有的巴长可能会到此为止,不再拆分。拆分方式反映了巴长自身的经营理念和水平。

一般来说,如果通过观察现存组织已无法全面把握其经营状况,那么就需要拆分阿米巴了。京瓷的中村升常务曾经统管川内工厂的纤维机械部件生产部门。该生产部门有4种部件成形工艺方法——注入、挤压、切削、冲压。以前,它们被归为一个“成形阿米巴”,但这样就无法确认哪个工艺方法的核算业绩有所提升。于是他将其拆分为4个阿米巴。的传送带控制传感器”这种划时代的大胆创意,使作业效率得以提升。于是,连原本属于“非核算阿米巴”的物流部门,也确立了能够赚钱赢利的体制。

第7节 阿米巴组织

(1)阿米巴的拆分与合并

“组织灵活性”是阿米巴经营的重要特征之一。对于阿米巴,不少人可能会有“自然划分出的小组织”之类的印象。“小规模的经营组织”这一点并没错,但其并非“自然划分”。

这里的关键是巴长的意愿——“想开展何种经营”。当巴长希望改良某种产品,或提升某种生产技法和工艺,就会将相应部分单独分出来看。即便经营同一个生产阿米巴,有的巴长可能会按照工段,将其进一步拆分为3个阿米巴;有的巴长可能会按照品类,将其进一步拆分为2个阿米巴;有的巴长可能会到此为止,不再拆分。拆分方式反映了巴长自身的经营理念和水平。

一般来说,如果通过观察现存组织已无法全面把握其经营状况,那么就需要拆分阿米巴了。京瓷的中村升常务曾经统管川内工厂的纤维机械部件生产部门。该生产部门有4种部件成形工艺方法——注入、挤压、切削、冲压。以前,它们被归为一个“成形阿米巴”,但这样就无法确认哪个工艺方法的核算业绩有所提升。于是他将其拆分为4个阿米巴。

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