知识收割：企业最大的浪费是经验的浪费

2013年3月，华为公司轮值CEO徐直军对知识管理谈了自己的看法，而且旗帜鲜明地指出“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。他说，经常有专家花费很大心血开发的胶片，也得到了客户的高度认可，却没有很好地被其他人借鉴；每天都和客户沟通获取了大量的知识却没有记录并分享给大家；每次发生事故后都总结了经验，却很少被后续项目采用。前几年固网为了进入BT，花了很大精力满足BT对于产品的质量要求，后来其他产品进入时没有好好学习并吸收这些经验，导致重大质量事故的发生。公司每年招聘数千人，这些人如何能快速学到积累下来的知识和经验，不重复犯错误也一直是一个老大难问题……各级主管一直在苦恼如何持续提升员工的作战能力，确保业务交付效率与质量的不断提升，一直在寻找解决此苦恼的钥匙。

我认为知识管理正是这把钥匙。管理者要明白知识管理的价值、方法论、工具并使之融入流程，确保组织内的知识得到最大化分享。同时主动管理好知识与经验并闭环应用到实际项目中，让每一个新项目、新人都能在最佳实践基础上开展工作，交付更高效、质量更高的结果。

在华为的知识管理理念中，最重要的是在项目中落实知识管理的方法，在项目早期有系统地主动学习先前同类项目的成功经验和失败教训，在项目进行中不断反思并改进，在项目结束后专门做回顾，把做前学、做中学、做后学融入项目管理流程，不断迭代提升业务交付的效率和质量。其中，知识收割成为华为常用的知识管理方法，华为第一任首席知识官谭新德是知识收割的热情推崇者和身体力行的实践知识收割：企业最大的浪费是经验的浪费

2013年3月，华为公司轮值CEO徐直军对知识管理谈了自己的看法，而且旗帜鲜明地指出“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。他说，经常有专家花费很大心血开发的胶片，也得到了客户的高度认可，却没有很好地被其他人借鉴；每天都和客户沟通获取了大量的知识却没有记录并分享给大家；每次发生事故后都总结了经验，却很少被后续项目采用。前几年固网为了进入BT，花了很大精力满足BT对于产品的质量要求，后来其他产品进入时没有好好学习并吸收这些经验，导致重大质量事故的发生。公司每年招聘数千人，这些人如何能快速学到积累下来的知识和经验，不重复犯错误也一直是一个老大难问题……各级主管一直在苦恼如何持续提升员工的作战能力，确保业务交付效率与质量的不断提升，一直在寻找解决此苦恼的钥匙。

我认为知识管理正是这把钥匙。管理者要明白知识管理的价值、方法论、工具并使之融入流程，确保组织内的知识得到最大化分享。同时主动管理好知识与经验并闭环应用到实际项目中，让每一个新项目、新人都能在最佳实践基础上开展工作，交付更高效、质量更高的结果。

在华为的知识管理理念中，最重要的是在项目中落实知识管理的方法，在项目早期有系统地主动学习先前同类项目的成功经验和失败教训，在项目进行中不断反思并改进，在项目结束后专门做回顾，把做前学、做中学、做后学融入项目管理流程，不断迭代提升业务交付的效率和质量。其中，知识收割成为华为常用的知识管理方法，华为第一任首席知识官谭新德是知识收割的热情推崇者和身体力行的实践者。

华为知识收割一般针对三类对象：第一类，首次探索的重点项目；第二类，重复出现问题的领域；第三类，日常高频操作的领域。

华为知识收割从流程方法论和业务解决方案两个维度来开展。第一个维度是流程方法论层面。一个项目要做好，首先必须有好的做事方法，比如LTC就是华为销售的方法，把一个销售项目从机会点到签订合同、交付、回款整个过程定义清楚。采用同样的流程，凭什么你的结构就好，别人的结构就差；在类似的项目中遇到的问题都差不多，凭什么你解决得好，别人解决得差；你遇到的问题是怎么做到的，你的解决方案是什么，你对其他项目到底有什么建议。华为认为一个值得知识收割的项目，首先在做事方法上要有成功经验或惨重教训，非常值得好好提炼和总结出来供其他项目参考。第二个维度是业务解决方案层面。项目做得好说明其交付业务解决方案非常符合业务需求，最终让客户满意。业务的问题是什么，方案怎样优化才能匹配这个问题。同一家公司的解决方案，推进时都是统一的，一线的任何一个项目都要进行优化，而往哪个方向优化就是知识收割的意义所在。

华为知识收割过程中卷入人力资源专家中心、项目组、知识管理者三个角色。第一个角色是机关能力中心的业务专家。这个角色的投入是知识收割的关键，只有他们才能够真正从组织层面审视项目的可收割性，是否有真正的经验和教训，而且需要机关能力中心的专家和项目组成员一起提炼核心的价值点呈现给大家。第二个角色是项目组的核心骨干。因为项目是这群人交付的，他们有很多亲身体验的经验和感悟，他们必须有一定的投入才能保证收割的真实性。第三个角色者。

华为知识收割一般针对三类对象：第一类，首次探索的重点项目；第二类，重复出现问题的领域；第三类，日常高频操作的领域。

华为知识收割从流程方法论和业务解决方案两个维度来开展。第一个维度是流程方法论层面。一个项目要做好，首先必须有好的做事方法，比如LTC就是华为销售的方法，把一个销售项目从机会点到签订合同、交付、回款整个过程定义清楚。采用同样的流程，凭什么你的结构就好，别人的结构就差；在类似的项目中遇到的问题都差不多，凭什么你解决得好，别人解决得差；你遇到的问题是怎么做到的，你的解决方案是什么，你对其他项目到底有什么建议。华为认为一个值得知识收割的项目，首先在做事方法上要有成功经验或惨重教训，非常值得好好提炼和总结出来供其他项目参考。第二个维度是业务解决方案层面。项目做得好说明其交付业务解决方案非常符合业务需求，最终让客户满意。业务的问题是什么，方案怎样优化才能匹配这个问题。同一家公司的解决方案，推进时都是统一的，一线的任何一个项目都要进行优化，而往哪个方向优化就是知识收割的意义所在。

华为知识收割过程中卷入人力资源专家中心、项目组、知识管理者三个角色。第一个角色是机关能力中心的业务专家。这个角色的投入是知识收割的关键，只有他们才能够真正从组织层面审视项目的可收割性，是否有真正的经验和教训，而且需要机关能力中心的专家和项目组成员一起提炼核心的价值点呈现给大家。第二个角色是项目组的核心骨干。因为项目是这群人交付的，他们有很多亲身体验的经验和感悟，他们必须有一定的投入才能保证收割的真实性。第三个角色是知识管理者，即知识管理引导员。在收割过程中要专门从知识管理方法论、知识收割技巧、收割项目的项目管理、回顾会议引导等方面发挥专业作用。

华为知识收割输出文档、干货、视频三类成果。

第一类输出是文档。文档就是项目在交付过程中的实际交付件，包含和客户沟通的材料、纪要、交付文档、项目管理制度、方法工具等；比如某次和客户交流效果特别好，项目组当时交流的PPT、当时做的纪要都可以进行归档，其中必定含有大量的隐性信息。

第二类输出是干货。项目成员会回顾会议的讨论过程和会议纪要，会前会整理并提前给大家发放一些学习要点以提前准备，之后再做2~3天的研讨，就这个点展开讲述，团队成员补充，最后把达成共识的关键经验和改进建议闭环到组织资产中，华为把这一类输出称为干货。

第三类输出是视频。针对有些属于隐性经验的复杂场景或事件，仅用文字表达不一定能被人完全理解，这时项目经理通过视频现身说法，将操作过程中对客户层面的分析、与客户成交的攻关打法、与竞争对手的斗智斗勇进行详细说明，这对后续项目也很有借鉴意义。华为一般会针对某个点拍一个5~10分钟的视频，让当事人把该点讲透。

知识收割，让胜利成为习惯，让牺牲充满意义。华为之所以这么重视知识管理，是因为“唯有把能力建立在组织之上，企业才有可能走向基业长青”。是知识管理者，即知识管理引导员。在收割过程中要专门从知识管理方法论、知识收割技巧、收割项目的项目管理、回顾会议引导等方面发挥专业作用。

华为知识收割输出文档、干货、视频三类成果。

第一类输出是文档。文档就是项目在交付过程中的实际交付件，包含和客户沟通的材料、纪要、交付文档、项目管理制度、方法工具等；比如某次和客户交流效果特别好，项目组当时交流的PPT、当时做的纪要都可以进行归档，其中必定含有大量的隐性信息。

第二类输出是干货。项目成员会回顾会议的讨论过程和会议纪要，会前会整理并提前给大家发放一些学习要点以提前准备，之后再做2~3天的研讨，就这个点展开讲述，团队成员补充，最后把达成共识的关键经验和改进建议闭环到组织资产中，华为把这一类输出称为干货。

第三类输出是视频。针对有些属于隐性经验的复杂场景或事件，仅用文字表达不一定能被人完全理解，这时项目经理通过视频现身说法，将操作过程中对客户层面的分析、与客户成交的攻关打法、与竞争对手的斗智斗勇进行详细说明，这对后续项目也很有借鉴意义。华为一般会针对某个点拍一个5~10分钟的视频，让当事人把该点讲透。

知识收割，让胜利成为习惯，让牺牲充满意义。华为之所以这么重视知识管理，是因为“唯有把能力建立在组织之上，企业才有可能走向基业长青”。后记如果华为只留下一项核心能力

首先感谢前老板任正非先生给我提供了一个这么好的研究对象；感谢任老板身边的几位管理智囊——黄卫伟老师、田涛老师、吴春波老师、陈培根老师等前辈对华为管理之道的零距离观察和多方位解读；感谢华为心声社区、华夏基石e洞察、蓝血研究的丰富研究资料；感谢在我研究华为管理的17年中给予我莫大支持的客户、合作伙伴、华为老同事、书享界智库、书享界同人的支持；感谢人民邮电出版社总编辑张立科先生，感谢张渝涓女士、缪永合先生、刘艳静女士、许文瑛女士、袁璐先生、宋燕女士、白霄灵女士、郑连娟女士、刘召弟女士、贾璐帆女士等老师对这个系列图书的出版所做出的巨大付出；感谢漫画师王碧华女士的传神配图；感谢彭剑锋教授、杨蜀先生、邢宪杰先生、谭新德先生、周良军先生为本书倾情推荐；感谢我的家人给予我的力量——每一次岳父岳母在朋友圈的点赞，每一次出差回到家看到母亲和蔼关切的眼神，每一次看到两个宝贝闺女邓潜润、邓思惠快乐地成长，我都深深感到“责任”一词的意义；最后，要特别感谢我的太太潘小苑，从相遇到相爱，至今20余年，她默默地承担着家庭和事业方面的很多幕后工作，让我得以专注于自己的兴趣和专长，从事企业管理研究、讲学、写作和咨询工作。后记如果华为只留下一项核心能力

首先感谢前老板任正非先生给我提供了一个这么好的研究对象；感谢任老板身边的几位管理智囊——黄卫伟老师、田涛老师、吴春波老师、陈培根老师等前辈对华为管理之道的零距离观察和多方位解读；感谢华为心声社区、华夏基石e洞察、蓝血研究的丰富研究资料；感谢在我研究华为管理的17年中给予我莫大支持的客户、合作伙伴、华为老同事、书享界智库、书享界同人的支持；感谢人民邮电出版社总编辑张立科先生，感谢张渝涓女士、缪永合先生、刘艳静女士、许文瑛女士、袁璐先生、宋燕女士、白霄灵女士、郑连娟女士、刘召弟女士、贾璐帆女士等老师对这个系列图书的出版所做出的巨大付出；感谢漫画师王碧华女士的传神配图；感谢彭剑锋教授、杨蜀先生、邢宪杰先生、谭新德先生、周良军先生为本书倾情推荐；感谢我的家人给予我的力量——每一次岳父岳母在朋友圈的点赞，每一次出差回到家看到母亲和蔼关切的眼神，每一次看到两个宝贝闺女邓潜润、邓思惠快乐地成长，我都深深感到“责任”一词的意义；最后，要特别感谢我的太太潘小苑，从相遇到相爱，至今20余年，她默默地承担着家庭和事业方面的很多幕后工作，让我得以专注于自己的兴趣和专长，从事企业管理研究、讲学、写作和咨询工作。历史的本质是一首思想的旋律，而所有记载的资料就像散落一地的黑白钢琴键，每个人都只能根据这些键去猜想旋律。我写作的《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》亦是如此。因为意识到这种局限性，为了尽可能还原当时的真实学习场景，我查阅了华为管理变革历程的大量历史文件，尤其是1998—2000年华为首次密集地向西方企业学习管理的一手资料。但我认为这还不够，因为历史的资料是静态的，更需要亲历者“口述历史”作为佐证。于是，在写作本书过程中，我访谈了多位“老华为人”，他们普遍在华为任职超过10年，有一部分人任职甚至超过20年，任职期间做出了卓越的贡献，是典型的华为奋斗者。他们所分享的独到观点和鲜活案例，极大提升了我对华为管理的认知，这是我在写作此书之前始料未及的。我在此特别感谢他们（排名不分先后）：

杨蜀　刷宝科技&标普云科技创始人，华为原副总裁&海外区域总裁

谭新德　华为第一任首席知识官&战略营销变革总裁，华为“蓝血十杰”

周良军　华为原首席信息官&企业业务规划与咨询部总裁，华为“蓝血十杰”

王涛　华为原流程IT部总体技术部部长&EBG数字化转型咨询部部长

俞渭华　华为原营销干部培训中心主任历史的本质是一首思想的旋律，而所有记载的资料就像散落一地的黑白钢琴键，每个人都只能根据这些键去猜想旋律。我写作的《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》亦是如此。因为意识到这种局限性，为了尽可能还原当时的真实学习场景，我查阅了华为管理变革历程的大量历史文件，尤其是1998—2000年华为首次密集地向西方企业学习管理的一手资料。但我认为这还不够，因为历史的资料是静态的，更需要亲历者“口述历史”作为佐证。于是，在写作本书过程中，我访谈了多位“老华为人”，他们普遍在华为任职超过10年，有一部分人任职甚至超过20年，任职期间做出了卓越的贡献，是典型的华为奋斗者。他们所分享的独到观点和鲜活案例，极大提升了我对华为管理的认知，这是我在写作此书之前始料未及的。我在此特别感谢他们（排名不分先后）：

杨蜀　刷宝科技&标普云科技创始人，华为原副总裁&海外区域总裁

谭新德　华为第一任首席知识官&战略营销变革总裁，华为“蓝血十杰”

周良军　华为原首席信息官&企业业务规划与咨询部总裁，华为“蓝血十杰”

王涛　华为原流程IT部总体技术部部长&EBG数字化转型咨询部部长

俞渭华　华为原营销干部培训中心主任