不是由个人兴趣而定的，而是由组织目标和企业资源能力之间的差距决定的。

关于这一点，我在本书前言部分给读者讲过一个我亲身经历的故事。有一位企业老板想构建学习型组织，希望我给他们推荐100多本书，让公司全体员工都能自由选择阅读。最后，在我的建议下，他采用“贵精不贵多”策略，改成一年只读4本书，一个季度只读1本，公司自上而下读透它，取得很好的学习效果。

这个案例具有普遍性，因为学习不是个人的事，必须对准组织目标，有意识地把学习养成组织的行为习惯。

其次，理解为什么学习又是个人的事。2010年，华为大学启动了管理者学习项目“华为干部高级研讨班”（简称“高研班”）。华为干部分批次参加高研班，学习三门课：华为人力资源管理纲要、华为财经管理纲要、华为业务管理纲要。每门课集中学习8天左右。每门课的学费是2万元，三门课合计6万元，由学员自掏腰包缴纳给华为大学，而且在学习期间，员工需要请事假来华为大学学习，公司不发工资，不报销从外地到深圳的差旅费，全由学员自己承担。有意思的是，很多公司的企业大学或企业学院被定位为成本中心，每年都靠公司的战略补贴艰难维持，而华为大学仅2014年年营收就达到22亿元——绝大部分都是公司干部或员工贡献的。华为把华为大学定位为服务型业务单元（SBU），完全按市场化的逻辑运作。为什么华为培养干部还要收费？这与任正非的认知有关。任正非认为，华为人普遍受过良好的高等教育，公司付薪水是购买员工胜任岗位工作的能力；如果员工不胜任岗位工作，公司可以视其潜力给予培训的机会，但培不是由个人兴趣而定的，而是由组织目标和企业资源能力之间的差距决定的。

关于这一点，我在本书前言部分给读者讲过一个我亲身经历的故事。有一位企业老板想构建学习型组织，希望我给他们推荐100多本书，让公司全体员工都能自由选择阅读。最后，在我的建议下，他采用“贵精不贵多”策略，改成一年只读4本书，一个季度只读1本，公司自上而下读透它，取得很好的学习效果。

这个案例具有普遍性，因为学习不是个人的事，必须对准组织目标，有意识地把学习养成组织的行为习惯。

其次，理解为什么学习又是个人的事。2010年，华为大学启动了管理者学习项目“华为干部高级研讨班”（简称“高研班”）。华为干部分批次参加高研班，学习三门课：华为人力资源管理纲要、华为财经管理纲要、华为业务管理纲要。每门课集中学习8天左右。每门课的学费是2万元，三门课合计6万元，由学员自掏腰包缴纳给华为大学，而且在学习期间，员工需要请事假来华为大学学习，公司不发工资，不报销从外地到深圳的差旅费，全由学员自己承担。有意思的是，很多公司的企业大学或企业学院被定位为成本中心，每年都靠公司的战略补贴艰难维持，而华为大学仅2014年年营收就达到22亿元——绝大部分都是公司干部或员工贡献的。华为把华为大学定位为服务型业务单元（SBU），完全按市场化的逻辑运作。为什么华为培养干部还要收费？这与任正非的认知有关。任正非认为，华为人普遍受过良好的高等教育，公司付薪水是购买员工胜任岗位工作的能力；如果员工不胜任岗位工作，公司可以视其潜力给予培训的机会，但培训费需要由员工自己承担。如果公司承担了这些费用，则是对那些本就胜任岗位工作的奋斗者的不公平。因此在华为的认知中，对于一个成熟的职场人，学习又是员工个人的事。

如果华为员工要自学高研班的这三门课，虽然貌似也能看懂，但要深入理解其精髓还是比较困难的，只有那些有悟性的干部才有可能学会。能理解的人悟出道，就成了领袖；悟不出道就是战士，上战场去冲锋，华为也会给予其及时的激励。因此是否参加培训，原则上公司会让干部自己选择，不做强行干预。

大家都在学习，在进步。如果一少部分人因不愿意学习或舍不得在学习上投资而跟不上大部队进步的速度，自然就会被淘汰。训费需要由员工自己承担。如果公司承担了这些费用，则是对那些本就胜任岗位工作的奋斗者的不公平。因此在华为的认知中，对于一个成熟的职场人，学习又是员工个人的事。

如果华为员工要自学高研班的这三门课，虽然貌似也能看懂，但要深入理解其精髓还是比较困难的，只有那些有悟性的干部才有可能学会。能理解的人悟出道，就成了领袖；悟不出道就是战士，上战场去冲锋，华为也会给予其及时的激励。因此是否参加培训，原则上公司会让干部自己选择，不做强行干预。

大家都在学习，在进步。如果一少部分人因不愿意学习或舍不得在学习上投资而跟不上大部队进步的速度，自然就会被淘汰。“之”字形成长：人生攒满了回忆就是幸福

管理大师彼得·德鲁克在其代表作《管理：使命、责任、实务》中写过这样一段话：“开发总是以自我开发的形式表现出来的，这是“之”字形成长：人生攒满了回忆就是幸福

管理大师彼得·德鲁克在其代表作《管理：使命、责任、实务》中写过这样一段话：“开发总是以自我开发的形式表现出来的，这是因为由企业来承担一个人的开发责任，只是一句空话。责任在于个人，在于其能力和努力。没有一个企业能够代替个人的自我开发努力，更不用说必须代替自我开发了。如果那样，不仅是没有根据的家长制，而且是一种愚蠢的自高自大。”

在华为，同一期加入公司参加华为大学组织的新员工培训的“新人们”，8~10年之后却差距巨大：有些人已经是总裁级领导或产品线首席专家，有些人依然是基层员工。复盘下来发现，机会很重要，尤其是跨领域的锻炼机会。如果按既有路线发展，其实每个人的发展都不会差太多。比如HR、研发体系内稳定圈层发展，都有体系自身的发展速度，即使努力做出贡献，也是2~3年才能上一个台阶，是缓慢有序的。

一旦跨领域，成长速度就完全不同了。跨领域后，视野开阔，瓦解了之前的认知边界，研发和市场两边连通起来，思考问题的深度完全不同于以往。华为很多高级干部就是遵循这样的“之”字形路线成长起来的：研发工程师→海外产品经理→市场解决方案经理→海外代表处代表→地区部总裁→总部产品线总裁→公司级高级干部。

余承东、汪涛等华为高级干部都是这么成长起来的。

汪涛是华为公司常务董事、产品投资评审委员会主任，于1997年加入华为，历任无线研发经理、UMTS国际产品行销副总裁、欧洲片区产品行销总裁、华为意大利&瑞士子公司总经理、无线网络产品线总裁、网络产品线总裁、产品与解决方案总裁等职务，之后晋升为公司常务董事、产品投资评审委员会主任、网络产品与解决方案总裁、因为由企业来承担一个人的开发责任，只是一句空话。责任在于个人，在于其能力和努力。没有一个企业能够代替个人的自我开发努力，更不用说必须代替自我开发了。如果那样，不仅是没有根据的家长制，而且是一种愚蠢的自高自大。”

在华为，同一期加入公司参加华为大学组织的新员工培训的“新人们”，8~10年之后却差距巨大：有些人已经是总裁级领导或产品线首席专家，有些人依然是基层员工。复盘下来发现，机会很重要，尤其是跨领域的锻炼机会。如果按既有路线发展，其实每个人的发展都不会差太多。比如HR、研发体系内稳定圈层发展，都有体系自身的发展速度，即使努力做出贡献，也是2~3年才能上一个台阶，是缓慢有序的。

一旦跨领域，成长速度就完全不同了。跨领域后，视野开阔，瓦解了之前的认知边界，研发和市场两边连通起来，思考问题的深度完全不同于以往。华为很多高级干部就是遵循这样的“之”字形路线成长起来的：研发工程师→海外产品经理→市场解决方案经理→海外代表处代表→地区部总裁→总部产品线总裁→公司级高级干部。

余承东、汪涛等华为高级干部都是这么成长起来的。

汪涛是华为公司常务董事、产品投资评审委员会主任，于1997年加入华为，历任无线研发经理、UMTS国际产品行销副总裁、欧洲片区产品行销总裁、华为意大利&瑞士子公司总经理、无线网络产品线总裁、网络产品线总裁、产品与解决方案总裁等职务，之后晋升为公司常务董事、产品投资评审委员会主任、网络产品与解决方案总裁、ICT战略与市场总裁。

余承东是华为公司常务董事、消费者BG CEO，1993年加入华为，历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略与市场总裁、终端公司董事长，之后晋升为公司常务董事、消费者BG CEO、云与计算BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO。

华为研发体系有大量人才流向市场体系，这种流动主要被分为组织层面流动和个人层面流动。

组织层面流动的典型案例是2016年2000名研发人员上一线。2016年10月，华为在深圳举行“出征·磨砺·赢未来”研发人员海外出征大会，任正非在会上做了主题讲话“春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还”。华为此次选拔了2000名有15~20年研发经验的高级专家及高级干部深入一线，让他们真正理解客户需求。类似这样的跨体系、跨部门流动在华为很常见。研发体系向市场体系输送人才的指标每年都有。

个人层面流动是指有一定技术基础的研发员工，主动提出前往市场一线建功立业。只要其个人主动提出申请，其主管不敢留人，因为这位员工懂研发、懂产品，而他又愿意主动贴近一线客户，向客户直接传递华为产品的价值，给公司市场体系带来新能力，让价值链的变现效率更高，没有理由不支持。

还是任正非说得好：“人生攒满了回忆，就是幸福。”

三个对自己超“狠”的华为人ICT战略与市场总裁。

余承东是华为公司常务董事、消费者BG CEO，1993年加入华为，历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略与市场总裁、终端公司董事长，之后晋升为公司常务董事、消费者BG CEO、云与计算BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO。

华为研发体系有大量人才流向市场体系，这种流动主要被分为组织层面流动和个人层面流动。

组织层面流动的典型案例是2016年2000名研发人员上一线。2016年10月，华为在深圳举行“出征·磨砺·赢未来”研发人员海外出征大会，任正非在会上做了主题讲话“春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还”。华为此次选拔了2000名有15~20年研发经验的高级专家及高级干部深入一线，让他们真正理解客户需求。类似这样的跨体系、跨部门流动在华为很常见。研发体系向市场体系输送人才的指标每年都有。

个人层面流动是指有一定技术基础的研发员工，主动提出前往市场一线建功立业。只要其个人主动提出申请，其主管不敢留人，因为这位员工懂研发、懂产品，而他又愿意主动贴近一线客户，向客户直接传递华为产品的价值，给公司市场体系带来新能力，让价值链的变现效率更高，没有理由不支持。

还是任正非说得好：“人生攒满了回忆，就是幸福。”

三个对自己超“狠”的华为人