用，使客户在初期感到满意即可，随后他们就会把这些客户移交给AE（第二层级）或AM（第一层级），由这两种岗位上的销售围绕这些客户开展向上销售工作。

综合以上因素，再结合基本的推算公式，我们可以计算出实现某个月的月费营收目标所需的成交客户总数和其他类型的未成交客户数量。在这里我们其实不用考虑得过于复杂，只要能为年费营收或者月费营收目标描绘出正确的草图，并能在随后投入足够的时间来协调好各种影响目标达成的相关因素即可。

SaaS销售团队的人员分配

图10-2　SaaS销售团队的人员分配注：*CSM团队在处理正常续约时，可利用CSM平台向AE传达向上销售和交叉销售的机会。**考虑到ACV太低，而配备专职AM的成本过高，在该环节不配备AM，见*。用，使客户在初期感到满意即可，随后他们就会把这些客户移交给AE（第二层级）或AM（第一层级），由这两种岗位上的销售围绕这些客户开展向上销售工作。

综合以上因素，再结合基本的推算公式，我们可以计算出实现某个月的月费营收目标所需的成交客户总数和其他类型的未成交客户数量。在这里我们其实不用考虑得过于复杂，只要能为年费营收或者月费营收目标描绘出正确的草图，并能在随后投入足够的时间来协调好各种影响目标达成的相关因素即可。

SaaS销售团队的人员分配

图10-2　SaaS销售团队的人员分配注：*CSM团队在处理正常续约时，可利用CSM平台向AE传达向上销售和交叉销售的机会。**考虑到ACV太低，而配备专职AM的成本过高，在该环节不配备AM，见*。***由了解行业／大企业销售业务的专职AE来协调各部门工作。

了解你的SaaS销售团队

在该示例中，这家公司的销售团队需要将其ACV从44万美元提升至200万美元。该公司的产品服务价格为1 000美元／月，月费营收若设定为20 000美元，则其各销售角色的任务分配如图10-3所示。

图10-3　某公司的销售角色任务分配

在该示例中，销售团队需要使用CSM解决方案（工具）来衡量240个客户全年的账号使用情况，并通知AE哪些客户适合开展向上或交叉销售。一旦该人员配置模型通过测试，其监测的数据衡量指标也经过了合理性验证，该公司就可以迅速实现销售的规模化。所以现在我们应该都能知道自己的公司需要什么样的销售人员及其数量了，我们要做的就是去找到他们。提示一下，他们会是“千禧一代”。***由了解行业／大企业销售业务的专职AE来协调各部门工作。

了解你的SaaS销售团队

在该示例中，这家公司的销售团队需要将其ACV从44万美元提升至200万美元。该公司的产品服务价格为1 000美元／月，月费营收若设定为20 000美元，则其各销售角色的任务分配如图10-3所示。

图10-3　某公司的销售角色任务分配

在该示例中，销售团队需要使用CSM解决方案（工具）来衡量240个客户全年的账号使用情况，并通知AE哪些客户适合开展向上或交叉销售。一旦该人员配置模型通过测试，其监测的数据衡量指标也经过了合理性验证，该公司就可以迅速实现销售的规模化。所以现在我们应该都能知道自己的公司需要什么样的销售人员及其数量了，我们要做的就是去找到他们。提示一下，他们会是“千禧一代”。案例分析

数据驱动决策

难题

一家知名的SaaS服务公司找到我们，希望我们帮助他们提高公司的销售业绩。

这家公司的销售人员数量增长得很快，但公司却处在崩溃的边缘。具体情况是：公司CRO会根据季度／年度的年费营收目标下放每月的增长计划，在按照预计AE需要达成的业绩（客户数量）推算得出目标月费营收后，公司开始招聘AE。此外由于公司80%的潜在客户来自集客营销模式，CRO又和市场部门展开合作，努力使每月开发的画像客户数量增长至1 200个。

但是这样下来的最终结果是：由于高质量的画像客户数量未能保持持续增长，市场部门的工作失败了，而AE因为得不到足够数量的目标客户，他们的收入也因此减少了，无奈之下AE也开始自己开发潜在客户。就这样，整个公司开始不断走向崩溃，无业绩的AE被替换，业绩好的AE也因为不堪忍受这样混乱的局面而选择了离开。

转变案例分析

数据驱动决策

难题

一家知名的SaaS服务公司找到我们，希望我们帮助他们提高公司的销售业绩。

这家公司的销售人员数量增长得很快，但公司却处在崩溃的边缘。具体情况是：公司CRO会根据季度／年度的年费营收目标下放每月的增长计划，在按照预计AE需要达成的业绩（客户数量）推算得出目标月费营收后，公司开始招聘AE。此外由于公司80%的潜在客户来自集客营销模式，CRO又和市场部门展开合作，努力使每月开发的画像客户数量增长至1 200个。

但是这样下来的最终结果是：由于高质量的画像客户数量未能保持持续增长，市场部门的工作失败了，而AE因为得不到足够数量的目标客户，他们的收入也因此减少了，无奈之下AE也开始自己开发潜在客户。就这样，整个公司开始不断走向崩溃，无业绩的AE被替换，业绩好的AE也因为不堪忍受这样混乱的局面而选择了离开。

转变我们与一名为此倍感压力的VPS进行了交谈，并使用本章内容中提到的公式向他解释了错误的销售人员配备会给公司带来的不良影响。按照先前的计划，这家公司80%（或1 152名）的画像客户应该产生于集客销售环节，但实际上在该环节中MDR只挖掘出480个画像客户。于是我们根据现实状况简单调整了销售模型，例如将每月所需的画像客户数量设置为480。显然画像客户数量的不足还需要通过其他渠道来弥补，而在本例中SDR承担了这个任务，他们需要开发的意向客户数量从24个上升到了80个。鉴于每个SDR每月开发的意向客户数量约为20个，所以这就意味着每3个AE需要配备4个SDR，而不是原本只有1个SDR了！

因此我们建议客户立即把公司招聘信息中放出的所有AE岗位全部改为SDR岗位，并对招聘来的SDR进行培训，以及为SDR创作专门的销售内容。另外我们还向他们推荐了几个十分先进的销售规模化工具。

图10-4中的公司销售模型告诉了我们这家公司的问题到底在哪里，那就是这家公司还没有稳定的市场推广活动量来按照原先的要求每月开发出足够的画像客户，而且继续招聘AE还会继续延误公司在市场推广上的进展。所以最后虽然销售系统的内在规则无法改变，调整公司的资源配置这一点却是可行的。我们与一名为此倍感压力的VPS进行了交谈，并使用本章内容中提到的公式向他解释了错误的销售人员配备会给公司带来的不良影响。按照先前的计划，这家公司80%（或1 152名）的画像客户应该产生于集客销售环节，但实际上在该环节中MDR只挖掘出480个画像客户。于是我们根据现实状况简单调整了销售模型，例如将每月所需的画像客户数量设置为480。显然画像客户数量的不足还需要通过其他渠道来弥补，而在本例中SDR承担了这个任务，他们需要开发的意向客户数量从24个上升到了80个。鉴于每个SDR每月开发的意向客户数量约为20个，所以这就意味着每3个AE需要配备4个SDR，而不是原本只有1个SDR了！

因此我们建议客户立即把公司招聘信息中放出的所有AE岗位全部改为SDR岗位，并对招聘来的SDR进行培训，以及为SDR创作专门的销售内容。另外我们还向他们推荐了几个十分先进的销售规模化工具。

图10-4中的公司销售模型告诉了我们这家公司的问题到底在哪里，那就是这家公司还没有稳定的市场推广活动量来按照原先的要求每月开发出足够的画像客户，而且继续招聘AE还会继续延误公司在市场推广上的进展。所以最后虽然销售系统的内在规则无法改变，调整公司的资源配置这一点却是可行的。图10-4　知名SaaS服务公司的销售模型

结果

这家公司后来花了8周时间重新配置了销售人员，并在培训期间调用了外包的SDR服务填补了空缺。在招聘环节他们会主要聘用年轻的销售，即“千禧一代”的人群，因为“千禧一代”易于培训，也很容易适应新的环境。一旦公司市场推广的节奏稳定下来，需要图10-4　知名SaaS服务公司的销售模型

结果

这家公司后来花了8周时间重新配置了销售人员，并在培训期间调用了外包的SDR服务填补了空缺。在招聘环节他们会主要聘用年轻的销售，即“千禧一代”的人群，因为“千禧一代”易于培训，也很容易适应新的环境。一旦公司市场推广的节奏稳定下来，需要