诊断书

虽然乐高因过度创新而衰落，但仍旧扭转乾坤起死回生。面对下降的销售额，以及玩具市场的诸多变化和挑战，乐高还要不断创新和尝试。

重新“复活”的宝洁

曾经的宝洁靠着一路收购子品牌走到巅峰，2008年达到营收835亿美元，净利润更是达到120亿美元。然而，好景不长，其销售额很快就在2014年开始出现下降趋势。

2014-2017财年，其年销售额分别为744亿美元、707亿美元、653亿美元、651亿美元，节节败退。

宝洁把重心放在了收购子品牌时，放缓了自身产品的创新研发，同时，其对市场需求的敏感度，也在逐渐降低。例如中国的洗衣市场，立白、蓝月亮均抢先宝洁一步，率先推出了洗衣液。尽管宝洁在后期开始意识到了其战略上的偏差，狠心摒弃了100个子品牌，力图转型。但这一切似乎已经为时过晚。

更糟糕的是，随着本土国货产品的崛起，宝洁在低端市场的地位也发生了动摇。例如在牙膏市场，尽管宝洁旗下的佳洁士依然占据着全国销量的前3名，但舒克等本土品牌也在迅速崛起以性价比抢占中低端市场。

不过，宝洁没有放弃，并在2020年打了一场翻身仗。诊断书

虽然乐高因过度创新而衰落，但仍旧扭转乾坤起死回生。面对下降的销售额，以及玩具市场的诸多变化和挑战，乐高还要不断创新和尝试。

重新“复活”的宝洁

曾经的宝洁靠着一路收购子品牌走到巅峰，2008年达到营收835亿美元，净利润更是达到120亿美元。然而，好景不长，其销售额很快就在2014年开始出现下降趋势。

2014-2017财年，其年销售额分别为744亿美元、707亿美元、653亿美元、651亿美元，节节败退。

宝洁把重心放在了收购子品牌时，放缓了自身产品的创新研发，同时，其对市场需求的敏感度，也在逐渐降低。例如中国的洗衣市场，立白、蓝月亮均抢先宝洁一步，率先推出了洗衣液。尽管宝洁在后期开始意识到了其战略上的偏差，狠心摒弃了100个子品牌，力图转型。但这一切似乎已经为时过晚。

更糟糕的是，随着本土国货产品的崛起，宝洁在低端市场的地位也发生了动摇。例如在牙膏市场，尽管宝洁旗下的佳洁士依然占据着全国销量的前3名，但舒克等本土品牌也在迅速崛起以性价比抢占中低端市场。

不过，宝洁没有放弃，并在2020年打了一场翻身仗。宝洁首席财务官兼首席运营官乔恩·默勒表示：疫情期间，宝洁把重点放在清洁产品，因为人们大多时间都待在家中，希望自己居住的环境更加清洁；另一方面则是疫情期间人们在旅游和休闲娱乐上的开支减少，花在清洁产品上了。

其中，北美和欧洲是宝洁的两大主要市场，2019年7月至2020年6月，分别为宝洁贡献了47%和22%的销售额。随着欧美疫情日益严峻，宝洁的卫生清洁相关产品在两地的销售更是出现了强劲增长。

在美容美妆部门，宝洁在该季度也实现了7%的增长。据悉，宝洁在中国业务的增长率为12%，其高端美容品牌在中国市场依旧起着业绩带动作用。比如其旗下SK-II，通过直播带货和内容营销，在大中华区该季度的销售涨幅超过20%。

去年10月20日，宝洁公司公布财报。财报显示，该公司第一季度净销售额193.18亿美元，比上年同期的177.98亿美元增加了9%。营业利润52.81亿美元，比上年同期的42.9亿美元增加了23%。净利润42.77亿美元，比上年同期的35.93亿美元增加了19%。

从那时起，宝洁的销售额就远超市场预期，迎来了15年来最大的涨幅。

诊断书

面对失败，很多企业会自责，但是旁观者总是安慰你说：你已经努力了，别再自责。其实企业的潜能很大，只不过企业的压力不够，给企业的危机感不够，所以企业并非竭尽全力勇往直前地去争取成宝洁首席财务官兼首席运营官乔恩·默勒表示：疫情期间，宝洁把重点放在清洁产品，因为人们大多时间都待在家中，希望自己居住的环境更加清洁；另一方面则是疫情期间人们在旅游和休闲娱乐上的开支减少，花在清洁产品上了。

其中，北美和欧洲是宝洁的两大主要市场，2019年7月至2020年6月，分别为宝洁贡献了47%和22%的销售额。随着欧美疫情日益严峻，宝洁的卫生清洁相关产品在两地的销售更是出现了强劲增长。

在美容美妆部门，宝洁在该季度也实现了7%的增长。据悉，宝洁在中国业务的增长率为12%，其高端美容品牌在中国市场依旧起着业绩带动作用。比如其旗下SK-II，通过直播带货和内容营销，在大中华区该季度的销售涨幅超过20%。

去年10月20日，宝洁公司公布财报。财报显示，该公司第一季度净销售额193.18亿美元，比上年同期的177.98亿美元增加了9%。营业利润52.81亿美元，比上年同期的42.9亿美元增加了23%。净利润42.77亿美元，比上年同期的35.93亿美元增加了19%。

从那时起，宝洁的销售额就远超市场预期，迎来了15年来最大的涨幅。

诊断书

面对失败，很多企业会自责，但是旁观者总是安慰你说：你已经努力了，别再自责。其实企业的潜能很大，只不过企业的压力不够，给企业的危机感不够，所以企业并非竭尽全力勇往直前地去争取成功，仅仅是努力了而已。

要想成功最有效地方法就是：陷之死地而后生，置之亡地而后存！功，仅仅是努力了而已。

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企业未来简史

危机中，往往蕴含着深刻的变化。

新冠肆虐，全球撕裂。

从企业组织的角度看，一大批企业倒地而亡，另一些企业正在开始转型求变。疫情以突发特异的状态出现，但拉长时空来看，危机中蕴含着深刻的变化，这种变化不仅带来企业个体的变化，也生成着新的组织生态，或许也埋藏着草灰蛇线的组织存亡规律。

历史是现实的镜像，现实是正在发生的未来。

科技无疑是整个社会发展的第一推动力，三次工业革命催生了现代企业组织的发展。此次疫情不仅会加速技术进步，更会深刻改变技术的应用场景，并影响企业组织之间的协作关系。我们隐约看到，这种变化并非无序，而是顺着一条脉络拾级而上。

技术，促进组织能力封装

机器人、信息网络、大数据及AI等的大量应用，不仅提升了效率，也深刻改变了协作方式与运行方式。机器人的使用，要改变生产流程与布局；数据及AI，要首先进行基础信息和流程的规范整理。SPECIAL PLAN特别策划|

企业未来简史

危机中，往往蕴含着深刻的变化。

新冠肆虐，全球撕裂。

从企业组织的角度看，一大批企业倒地而亡，另一些企业正在开始转型求变。疫情以突发特异的状态出现，但拉长时空来看，危机中蕴含着深刻的变化，这种变化不仅带来企业个体的变化，也生成着新的组织生态，或许也埋藏着草灰蛇线的组织存亡规律。

历史是现实的镜像，现实是正在发生的未来。

科技无疑是整个社会发展的第一推动力，三次工业革命催生了现代企业组织的发展。此次疫情不仅会加速技术进步，更会深刻改变技术的应用场景，并影响企业组织之间的协作关系。我们隐约看到，这种变化并非无序，而是顺着一条脉络拾级而上。

技术，促进组织能力封装

机器人、信息网络、大数据及AI等的大量应用，不仅提升了效率，也深刻改变了协作方式与运行方式。机器人的使用，要改变生产流程与布局；数据及AI，要首先进行基础信息和流程的规范整理。疫情会加速这一进程。远程教育改变了教学方式，远程办公会倒逼开会讨论的结构化，剔除一些似是而非的讨论；无数企业线上进程的加快，也推动了信息化软件、云计算等行业的井喷。

企业发展，必定需要对自身企业运作中所需能力进行归类、分层、标准化，放入“黑盒子”封装起来，将这些可标准化的“黑盒子”工作交给机器，将人力成本更多地投入到高端人才中。近年来“中台组织”的概念提出，正是组织能力封装以迎接更大开放性的表现。无法实现能力封装的企业，要么重复发明轮子，像西西弗斯般受尽折磨；要么失去了与社会大生态对接的可能性，封闭僵化。

巨头企业，往底层基础设施下沉

在能力封装的前提下，一些能力超凡的巨型企业利用自身的规模性和内在能力，扮演起“底层能力构建者”的角色，利用自身能力不断精进底层技术，搭建底层生态平台，为中小企业输出“基础能力”。

以BAT为代表的巨头嗅觉灵敏，早早入局开始这种“高级”的玩法——进行底层技术的优化和逻辑整合，从面向终端的软件服务转向初始端底层技术的输出。

近10多年来，我们看到阿里、腾讯、美团、字节跳动提供了虚拟场所、支付条件、算法工具、数据支撑等一系列基础设施，建立起一个庞大的巨头平台企业+中小企业的菌落社区，深刻影响了社会生态。

不只是互联网高科技领域，所谓的传统产业领域也在发生着类似疫情会加速这一进程。远程教育改变了教学方式，远程办公会倒逼开会讨论的结构化，剔除一些似是而非的讨论；无数企业线上进程的加快，也推动了信息化软件、云计算等行业的井喷。

企业发展，必定需要对自身企业运作中所需能力进行归类、分层、标准化，放入“黑盒子”封装起来，将这些可标准化的“黑盒子”工作交给机器，将人力成本更多地投入到高端人才中。近年来“中台组织”的概念提出，正是组织能力封装以迎接更大开放性的表现。无法实现能力封装的企业，要么重复发明轮子，像西西弗斯般受尽折磨；要么失去了与社会大生态对接的可能性，封闭僵化。

巨头企业，往底层基础设施下沉

在能力封装的前提下，一些能力超凡的巨型企业利用自身的规模性和内在能力，扮演起“底层能力构建者”的角色，利用自身能力不断精进底层技术，搭建底层生态平台，为中小企业输出“基础能力”。

以BAT为代表的巨头嗅觉灵敏，早早入局开始这种“高级”的玩法——进行底层技术的优化和逻辑整合，从面向终端的软件服务转向初始端底层技术的输出。

近10多年来，我们看到阿里、腾讯、美团、字节跳动提供了虚拟场所、支付条件、算法工具、数据支撑等一系列基础设施，建立起一个庞大的巨头平台企业+中小企业的菌落社区，深刻影响了社会生态。

不只是互联网高科技领域，所谓的传统产业领域也在发生着类似