裁抓副总裁，副总裁抓总监，总监抓经理，经理抓教官，教官抓新员工，组织才可以快速实现裂变。只有通过层层搭班子，才能培养出更多的干部，保证人才梯队建设跟得上，真正实现人才辈出。

第二条原则：将要用强

古人云，用师者王，用友者霸，用徒者亡。刘备之所以能开创伟业，不是因为他自己强，而是因为他善于用强将：诸葛亮比刘备强，赵云比刘备强，张飞比刘备强，关羽比刘备强……任何一个组织要想强大，首先是人力资源强大，因为人是一切的创造。

当然，有人会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁，这是人性使然。但是，我还从未看见谁会因用强将而失败，反而成功者却将用强奉为一生的原则。正如美国“钢铁大王”卡内基的墓志铭上写着的：这里躺着的人知道选用比自己能力更强的人来为他工作。

在管理学上，有一条著名的奥格尔维法则，据说这条法则来源于一个真实的故事。

一次董事会上，美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维在每个董事面前都摆了一套俄罗斯套娃。董事们面面相觑，不知总裁何意。奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己！”董事们打开套娃后，发现大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃，小娃娃里有一个更小的娃娃……这些娃娃一个比一个小，直到他们打开最里面的娃娃时，看到了一张小纸条。纸条上写的是：“如果你经常雇用比你弱小的裁抓副总裁，副总裁抓总监，总监抓经理，经理抓教官，教官抓新员工，组织才可以快速实现裂变。只有通过层层搭班子，才能培养出更多的干部，保证人才梯队建设跟得上，真正实现人才辈出。

第二条原则：将要用强

古人云，用师者王，用友者霸，用徒者亡。刘备之所以能开创伟业，不是因为他自己强，而是因为他善于用强将：诸葛亮比刘备强，赵云比刘备强，张飞比刘备强，关羽比刘备强……任何一个组织要想强大，首先是人力资源强大，因为人是一切的创造。

当然，有人会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁，这是人性使然。但是，我还从未看见谁会因用强将而失败，反而成功者却将用强奉为一生的原则。正如美国“钢铁大王”卡内基的墓志铭上写着的：这里躺着的人知道选用比自己能力更强的人来为他工作。

在管理学上，有一条著名的奥格尔维法则，据说这条法则来源于一个真实的故事。

一次董事会上，美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维在每个董事面前都摆了一套俄罗斯套娃。董事们面面相觑，不知总裁何意。奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己！”董事们打开套娃后，发现大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃，小娃娃里有一个更小的娃娃……这些娃娃一个比一个小，直到他们打开最里面的娃娃时，看到了一张小纸条。纸条上写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，那么日后我们必定会成为一家巨人公司。”

因此，不仅是董事长要找比自己强的人才，所有的领导干部都要用强。假设你手下有7名员工，那么招进来的新员工一进来就应该排第一，而不是排老幺，这就倒逼领导者必须精挑细选。这样一来，原本的第七名可能要出局，人才就流动起来了。

究其根源，一家企业对人才的选择标准其实是由战略目标决定的。如果你立志要成为一只不一样的雄鹰，定位世界级标准，那么你就必须匹配世界级的人才，这才符合战略的一致性原理。就像行动教育，既然战略目标是要成为世界级商学院，那么我们就不会在四川找老师，不会在北京找老师，而是要放眼全球，找到顶级的老师。最终，企业的战略目标其实就决定了企业的人才标准，决定了企业的人才结构。

第三条原则：兵要多

为什么兵要多？我们还是要回到收入公式的原点来思考：收入=价×量。量是如何做大的？靠的是老用户的复购和转介绍。而复购和转介绍不是自然而然发生的，它们背后都要靠营销团队来支撑：首先，企业要有市场推广的“空军”，通过广告宣传、品牌活动等方式进行地毯式轰炸，解决让客户知道的问题；其次，企业还要组织“陆军”对渠道进行饱和式攻击，解决让客户买到的问题。比如，麦当劳是怎么做大的？归根结底是靠门店扩张：从1家店、2家店、3家店……到3人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，那么日后我们必定会成为一家巨人公司。”

因此，不仅是董事长要找比自己强的人才，所有的领导干部都要用强。假设你手下有7名员工，那么招进来的新员工一进来就应该排第一，而不是排老幺，这就倒逼领导者必须精挑细选。这样一来，原本的第七名可能要出局，人才就流动起来了。

究其根源，一家企业对人才的选择标准其实是由战略目标决定的。如果你立志要成为一只不一样的雄鹰，定位世界级标准，那么你就必须匹配世界级的人才，这才符合战略的一致性原理。就像行动教育，既然战略目标是要成为世界级商学院，那么我们就不会在四川找老师，不会在北京找老师，而是要放眼全球，找到顶级的老师。最终，企业的战略目标其实就决定了企业的人才标准，决定了企业的人才结构。

第三条原则：兵要多

为什么兵要多？我们还是要回到收入公式的原点来思考：收入=价×量。量是如何做大的？靠的是老用户的复购和转介绍。而复购和转介绍不是自然而然发生的，它们背后都要靠营销团队来支撑：首先，企业要有市场推广的“空军”，通过广告宣传、品牌活动等方式进行地毯式轰炸，解决让客户知道的问题；其次，企业还要组织“陆军”对渠道进行饱和式攻击，解决让客户买到的问题。比如，麦当劳是怎么做大的？归根结底是靠门店扩张：从1家店、2家店、3家店……到3万家店，每个店都需要店长。店长越多，企业渠道就越多，最后销售量就越大。因此，营销部门的职责就是攻城略地，而攻城略地需要千军万马，从军长、师长、团长、营长、连长、排长到班长，所有管理者都需要兵力。所以，企业一定是先有人才增长率，后才有业绩增长率。

如果没有人才增长率，企业的业绩就不可能增长，甚至还会出现负增长。因为在攻城略地的过程中，你的队员死的死、伤的伤、跑的跑、丢的丢……即便你千辛万苦稳住了队伍，也抵抗不过人的惰性。一场接一场战斗会让人疲惫和怠惰，战斗力会下滑。所以，你必须补充兵力，优先保证人才增长率，才能保证业绩增长率。

尤其值得注意的是，在今天产品过剩的市场环境中，竞争越来越白热化，经营的逻辑从产品竞争转向市场竞争，从生产导向转向用户导向，最后的战争是以用户终身价值为导向的。因此，企业配置兵力的逻辑也要随之转变过来。比如，过去投入生产线与营销线的兵力配比是10∶1，今天企业的兵力配比需要倒过来——变成1∶10，甚至有的企业会拉伸至1∶20。

最终，判断一家企业搭班子的水平高低的标准就是其是否做到从全到强，再从强到多。你有没有“五大天王”“十大金刚”？这些人手底下有多少精兵强将？你的营销线拉了多长？兵力有多少？如果今天你已经创业10年，却还没有自己的子弟兵，那么最后怎么可能打赢别人呢？

因此，领导者必须把精力和时间花在招兵买马与人才复制上。每万家店，每个店都需要店长。店长越多，企业渠道就越多，最后销售量就越大。因此，营销部门的职责就是攻城略地，而攻城略地需要千军万马，从军长、师长、团长、营长、连长、排长到班长，所有管理者都需要兵力。所以，企业一定是先有人才增长率，后才有业绩增长率。

如果没有人才增长率，企业的业绩就不可能增长，甚至还会出现负增长。因为在攻城略地的过程中，你的队员死的死、伤的伤、跑的跑、丢的丢……即便你千辛万苦稳住了队伍，也抵抗不过人的惰性。一场接一场战斗会让人疲惫和怠惰，战斗力会下滑。所以，你必须补充兵力，优先保证人才增长率，才能保证业绩增长率。

尤其值得注意的是，在今天产品过剩的市场环境中，竞争越来越白热化，经营的逻辑从产品竞争转向市场竞争，从生产导向转向用户导向，最后的战争是以用户终身价值为导向的。因此，企业配置兵力的逻辑也要随之转变过来。比如，过去投入生产线与营销线的兵力配比是10∶1，今天企业的兵力配比需要倒过来——变成1∶10，甚至有的企业会拉伸至1∶20。

最终，判断一家企业搭班子的水平高低的标准就是其是否做到从全到强，再从强到多。你有没有“五大天王”“十大金刚”？这些人手底下有多少精兵强将？你的营销线拉了多长？兵力有多少？如果今天你已经创业10年，却还没有自己的子弟兵，那么最后怎么可能打赢别人呢？

因此，领导者必须把精力和时间花在招兵买马与人才复制上。每个管理者都是人力资源官。如果没有兵，就要把将撤了。在行动教育，我们考察任何一个管理者，手下最低配置是6个人。一旦低于6个人，管理者会被撤职。针对管理者，我们会优先考核人才指标，管理者的底薪与人才指标直接挂钩。对于部门经理级别以上的管理者，专门设置了人才奖金。与此同时，所有管理者都必须按照团队业绩享受提成，手底下员工越多，管理者的收入就越高。如此一来，各种机制也会倒逼领导者把焦点放到人身上。

反观今天很多中小企业的老板和管理者，他们根本没有抓组织建设，没有搭班子，没有把焦点放在人身上，他们只知道做事，把自己累得焦头烂额、鸡飞狗跳，到最后企业还是青黄不接、人才断档，自己甩不开手。实际上，真正的组织发展是一浪超过一浪，唯有前赴后继、生生不息，才能支撑组织的可持续发展。通过一代又一代人的努力，才能真正帮助企业成为一只不一样的鹰。

人才复制：开动人才生产线

班子搭好以后，组织发展接下来的第二个关键动作是什么？人才复制。除了组织发展，企业家和管理者还要在员工培训上投入大量的时间和资源，因为员工的成长是企业成长的基础。一个成功的企业没有差员工，一个失败的企业没有好员工。

假设今天你要开一家世界级过桥米线店，那么就不是开一两家店的问题，而是至少要开1万家店。这就意味着企业至少需要1万个店长、3万个店员。请问，这些人从哪里来？如果仅仅靠外部招聘不足以解决问题，企业还必须构建自己的人才生产线，源源不断地为企业个管理者都是人力资源官。如果没有兵，就要把将撤了。在行动教育，我们考察任何一个管理者，手下最低配置是6个人。一旦低于6个人，管理者会被撤职。针对管理者，我们会优先考核人才指标，管理者的底薪与人才指标直接挂钩。对于部门经理级别以上的管理者，专门设置了人才奖金。与此同时，所有管理者都必须按照团队业绩享受提成，手底下员工越多，管理者的收入就越高。如此一来，各种机制也会倒逼领导者把焦点放到人身上。

反观今天很多中小企业的老板和管理者，他们根本没有抓组织建设，没有搭班子，没有把焦点放在人身上，他们只知道做事，把自己累得焦头烂额、鸡飞狗跳，到最后企业还是青黄不接、人才断档，自己甩不开手。实际上，真正的组织发展是一浪超过一浪，唯有前赴后继、生生不息，才能支撑组织的可持续发展。通过一代又一代人的努力，才能真正帮助企业成为一只不一样的鹰。

人才复制：开动人才生产线

班子搭好以后，组织发展接下来的第二个关键动作是什么？人才复制。除了组织发展，企业家和管理者还要在员工培训上投入大量的时间和资源，因为员工的成长是企业成长的基础。一个成功的企业没有差员工，一个失败的企业没有好员工。

假设今天你要开一家世界级过桥米线店，那么就不是开一两家店的问题，而是至少要开1万家店。这就意味着企业至少需要1万个店长、3万个店员。请问，这些人从哪里来？如果仅仅靠外部招聘不足以解决问题，企业还必须构建自己的人才生产线，源源不断地为企业输送优秀人才。这时，企业就不仅仅是一家企业，而是一所培育人才的大学。

商业的本质是成就他人，对外成就用户，对内成就员工。因此，领导者的第一职责是成就员工。从领导者把员工招进公司的那一刻开始，他就要帮助员工持续成长，把员工从新兵打造成精兵，再从精兵打造成强将。

员工的成长来自哪里？教育。因此，最有效的办法就是把企业当成学校，把企业变成人才工厂，把企业家变成校长，把领导变成老师。20世纪90年代，风驰传媒的门口就写了一句话：我们是学校，不是企业；我们生产人才，不生产产品。

然而，在实际经营过程中，很多企业家都没有意识到教育的重要性。我们曾经面试过一家著名地产企业的企业大学执行校长，我们问他：“你们董事长重视企业大学吗？”

他回答说：“非常重视，集团每年为企业大学投资2亿元。”

我们追问道：“哦，那他亲自去授课吗？一年大概去企业大学几次呢？”

他告诉我们：“董事长不会亲自授课，每年大概到访两次，基本都是去开预算会的。”

显然，这位董事长并不是真正重视教育。虽然他每年为企业大学投资2亿元，但一把手最重要的投资并不是钱，而是时间和精力。所以，毛主席是校长，蒋介石是校长，杰克·韦尔奇是校长，马云是校输送优秀人才。这时，企业就不仅仅是一家企业，而是一所培育人才的大学。

商业的本质是成就他人，对外成就用户，对内成就员工。因此，领导者的第一职责是成就员工。从领导者把员工招进公司的那一刻开始，他就要帮助员工持续成长，把员工从新兵打造成精兵，再从精兵打造成强将。

员工的成长来自哪里？教育。因此，最有效的办法就是把企业当成学校，把企业变成人才工厂，把企业家变成校长，把领导变成老师。20世纪90年代，风驰传媒的门口就写了一句话：我们是学校，不是企业；我们生产人才，不生产产品。

然而，在实际经营过程中，很多企业家都没有意识到教育的重要性。我们曾经面试过一家著名地产企业的企业大学执行校长，我们问他：“你们董事长重视企业大学吗？”

他回答说：“非常重视，集团每年为企业大学投资2亿元。”

我们追问道：“哦，那他亲自去授课吗？一年大概去企业大学几次呢？”

他告诉我们：“董事长不会亲自授课，每年大概到访两次，基本都是去开预算会的。”

显然，这位董事长并不是真正重视教育。虽然他每年为企业大学投资2亿元，但一把手最重要的投资并不是钱，而是时间和精力。所以，毛主席是校长，蒋介石是校长，杰克·韦尔奇是校长，马云是校