为招聘任务创建这种评估体系似乎是人们的共识。事实上，如果你正在招聘一名初级会计或行政助理，职位描述中就明确规定了所需的能力。然而，专业招聘人员都知道，对于非常规职位或高级职位来说，对核心评估维度进行定义会很困难，而且定义这一步骤经常被忽视。一位知名的猎头指出，以一种足够具体的方式定义所需能力是一项富有挑战且经常被忽视的任务。他强调了“在问题的定义方面有所投入”对决策者的重要性：与任何候选人会面之前，都有必要提前花一些时间，就那些清晰且详细的职位描述达成一致。这里的挑战是，许多面试官使用的是经过协商或妥协而产生的浮夸的职位描述。这些描述只是一份模糊的清单，列出了一位理想候选人应该具备的所有特征，没有提供如何对这些特征进行调整或在不同特征之间进行权衡和取舍的方法。

结构化判断的第二个原则是独立性，要求独立收集每个评估维度的信息。只列出职位描述的组成部分是不够的：大多数进行传统面试的招聘人员也知道他们要在应聘者身上寻找的四五种能力。问题在于，他们没有在面试过程中单独评估这些因素。每个评估维度都会互相影响，这使得每个评估都充满噪声。

为了克服这一问题，谷歌精心安排了各种方法，以确保评估以事实为基础且相互独立。最明显的举措或许就是引入了结构化的行为面试（structured behavioral iterviews）。在这种面试中，面试官的任务不是去决定他们是否喜欢某个候选人，而是收集评估结构中每个评估维度的相关数据，并在每个评估维度上为候选人打分。为此，面试官必须询问候选人在过去的某些情况下的行为，这些问题都是预先设为招聘任务创建这种评估体系似乎是人们的共识。事实上，如果你正在招聘一名初级会计或行政助理，职位描述中就明确规定了所需的能力。然而，专业招聘人员都知道，对于非常规职位或高级职位来说，对核心评估维度进行定义会很困难，而且定义这一步骤经常被忽视。一位知名的猎头指出，以一种足够具体的方式定义所需能力是一项富有挑战且经常被忽视的任务。他强调了“在问题的定义方面有所投入”对决策者的重要性：与任何候选人会面之前，都有必要提前花一些时间，就那些清晰且详细的职位描述达成一致。这里的挑战是，许多面试官使用的是经过协商或妥协而产生的浮夸的职位描述。这些描述只是一份模糊的清单，列出了一位理想候选人应该具备的所有特征，没有提供如何对这些特征进行调整或在不同特征之间进行权衡和取舍的方法。

结构化判断的第二个原则是独立性，要求独立收集每个评估维度的信息。只列出职位描述的组成部分是不够的：大多数进行传统面试的招聘人员也知道他们要在应聘者身上寻找的四五种能力。问题在于，他们没有在面试过程中单独评估这些因素。每个评估维度都会互相影响，这使得每个评估都充满噪声。

为了克服这一问题，谷歌精心安排了各种方法，以确保评估以事实为基础且相互独立。最明显的举措或许就是引入了结构化的行为面试（structured behavioral iterviews）。在这种面试中，面试官的任务不是去决定他们是否喜欢某个候选人，而是收集评估结构中每个评估维度的相关数据，并在每个评估维度上为候选人打分。为此，面试官必须询问候选人在过去的某些情况下的行为，这些问题都是预先设定好的。面试官还必须记录答案，并参照一个预先制定好的评分量表，使用统一的评分标准进行评分。对于每一个问题，评分标准会就一般性答案、好答案或很好的答案给出具体的示例说明。这种标准统一的量表有助于减少判断中的噪声。我们在前一章中介绍的行为锚定评估量表也是它的一个例子。

这种方法听起来不同于传统的聊天式面试，事实也确实如此。这实际上更像是一场考试或审问，而不是一次商业会面。有证据表明，应聘者和面试官都不喜欢结构化面试，或者说，至少更喜欢非结构化面试。究竟什么样的面试才算得上结构化面试，针对这一问题的讨论仍在继续。尽管如此，有关面试的文献研究得出了一个一致的结论：结构化面试比传统的非结构化面试更能预测应聘者未来的表现，结构化面试与工作绩效的相关系数为0.44～0.57。用我们的PC指标来说，你通过结构化面试挑选出更优候选人的概率为65%～69%，明显高于非结构化面试56%～61%的概率。

谷歌在它所关心的一些维度上也使用了其他一些数据作为信息。为了测试与工作相关的知识，谷歌会依赖一部分工作样本测试（work sample tests），比如让应聘者编写几段代码。研究表明，工作样本测试是工作绩效的最佳预测指标之一。谷歌也使用“关系户推荐制”，但推荐人并不是由候选人本人指定，而是由与候选人有交集的谷歌员工指定。

结构化判断的第三个原则是推迟整体性判断，简单概括来说就是：不排除直觉，但推迟直觉。在谷歌，最终的招聘推荐是由招聘委员会共同做出的，该委员会审查候选人的完整资料，包括每次面试中定好的。面试官还必须记录答案，并参照一个预先制定好的评分量表，使用统一的评分标准进行评分。对于每一个问题，评分标准会就一般性答案、好答案或很好的答案给出具体的示例说明。这种标准统一的量表有助于减少判断中的噪声。我们在前一章中介绍的行为锚定评估量表也是它的一个例子。

这种方法听起来不同于传统的聊天式面试，事实也确实如此。这实际上更像是一场考试或审问，而不是一次商业会面。有证据表明，应聘者和面试官都不喜欢结构化面试，或者说，至少更喜欢非结构化面试。究竟什么样的面试才算得上结构化面试，针对这一问题的讨论仍在继续。尽管如此，有关面试的文献研究得出了一个一致的结论：结构化面试比传统的非结构化面试更能预测应聘者未来的表现，结构化面试与工作绩效的相关系数为0.44～0.57。用我们的PC指标来说，你通过结构化面试挑选出更优候选人的概率为65%～69%，明显高于非结构化面试56%～61%的概率。

谷歌在它所关心的一些维度上也使用了其他一些数据作为信息。为了测试与工作相关的知识，谷歌会依赖一部分工作样本测试（work sample tests），比如让应聘者编写几段代码。研究表明，工作样本测试是工作绩效的最佳预测指标之一。谷歌也使用“关系户推荐制”，但推荐人并不是由候选人本人指定，而是由与候选人有交集的谷歌员工指定。

结构化判断的第三个原则是推迟整体性判断，简单概括来说就是：不排除直觉，但推迟直觉。在谷歌，最终的招聘推荐是由招聘委员会共同做出的，该委员会审查候选人的完整资料，包括每次面试中每个评估维度上的评分，以及支持这些评估的其他相关信息。然后，委员会根据这些信息决定是否聘用候选人。

尽管这是一家以数据驱动文化著称的公司，尽管有证据表明机械性汇总数据比诊断性汇总数据更有效，但最终的招聘决策并不是机械性的，它仍然是一个判断。在这个过程中，委员会成员会考虑所有的证据，并对其进行整体权衡，以此来讨论这个人是否会在谷歌取得成功。这个决策不仅仅是计算得出的。

在下一章，我们会解释为什么我们认为用这种方法做出最终决策是明智的。但要注意，虽然决策不是机械性的，但谷歌最终会依据4位面试官给出的平均分做出招聘决策。他们也了解其他一些相关的证据。换句话说，只有在收集和分析了所有证据之后，谷歌才允许决策过程中存在判断和直觉。因此，每个面试官和招聘委员会成员快速形成直观印象并急于做出判断的倾向都得到了控制。

再重述一遍，分解、独立性和推迟整体性判断这三个原则，并不一定能为所有试图改进人事选拔过程的组织提供一个模板。但这些原则与组织心理学家多年来提出的建议基本一致。事实上，这些原则与本书作者卡尼曼于1956年在以色列军队中实施的一些选拔方法有相似之处，并且在《思考，快与慢》一书中有所描述。该选拔过程，就像谷歌公司使用的选拔流程一样，正式建立了一个评估结构——需要评估的性格和能力维度的列表。它要求面试官依次列出与每个维度相关的客观证据，并在评估下一个维度之前对该维度进行评分。并且，它允许招聘人员在进行结构化评估之后再运用判断和直觉做出最终决策。每个评估维度上的评分，以及支持这些评估的其他相关信息。然后，委员会根据这些信息决定是否聘用候选人。

尽管这是一家以数据驱动文化著称的公司，尽管有证据表明机械性汇总数据比诊断性汇总数据更有效，但最终的招聘决策并不是机械性的，它仍然是一个判断。在这个过程中，委员会成员会考虑所有的证据，并对其进行整体权衡，以此来讨论这个人是否会在谷歌取得成功。这个决策不仅仅是计算得出的。

在下一章，我们会解释为什么我们认为用这种方法做出最终决策是明智的。但要注意，虽然决策不是机械性的，但谷歌最终会依据4位面试官给出的平均分做出招聘决策。他们也了解其他一些相关的证据。换句话说，只有在收集和分析了所有证据之后，谷歌才允许决策过程中存在判断和直觉。因此，每个面试官和招聘委员会成员快速形成直观印象并急于做出判断的倾向都得到了控制。

再重述一遍，分解、独立性和推迟整体性判断这三个原则，并不一定能为所有试图改进人事选拔过程的组织提供一个模板。但这些原则与组织心理学家多年来提出的建议基本一致。事实上，这些原则与本书作者卡尼曼于1956年在以色列军队中实施的一些选拔方法有相似之处，并且在《思考，快与慢》一书中有所描述。该选拔过程，就像谷歌公司使用的选拔流程一样，正式建立了一个评估结构——需要评估的性格和能力维度的列表。它要求面试官依次列出与每个维度相关的客观证据，并在评估下一个维度之前对该维度进行评分。并且，它允许招聘人员在进行结构化评估之后再运用判断和直觉做出最终决策。有不可辩驳的证据表明，结构化的判断过程，包括结构化面试，在招聘中具有优越性。它能为采用这一方法的高管们提供实用性的建议和指导。正如谷歌的例子以及其他研究人员指出的那样，结构化的判断方法成本会更低，因为会面十分耗费时间。

尽管如此，大多数高管仍然相信非正式的、基于面试的方法具有不可替代的价值。值得注意的是，许多应聘者也相信只有通过面对面的面试，他们才能向未来的雇主展示自己真正的实力。研究人员称之为“错觉的持续”。很显然，招聘人员和应聘者都严重低估了招聘判断中的噪声。有不可辩驳的证据表明，结构化的判断过程，包括结构化面试，在招聘中具有优越性。它能为采用这一方法的高管们提供实用性的建议和指导。正如谷歌的例子以及其他研究人员指出的那样，结构化的判断方法成本会更低，因为会面十分耗费时间。

尽管如此，大多数高管仍然相信非正式的、基于面试的方法具有不可替代的价值。值得注意的是，许多应聘者也相信只有通过面对面的面试，他们才能向未来的雇主展示自己真正的实力。研究人员称之为“错觉的持续”。很显然，招聘人员和应聘者都严重低估了招聘判断中的噪声。·　消除噪声

招聘中的结构化

·　在传统的非正式面试中，我们往往会有一种无法抗拒的直觉，感觉自己了解该应聘者，并且知道这个人是否符合要求。但是，我们必须学会不信任这种感觉。

·　传统面试问题很多，因为其中不仅有偏差，还有噪声。

·　我们必须让面试甚至整个人事选拔过程结构化。我们应该从一开始就更明确、更具体地定义要在候选人身上寻找什么特征，并确保自己在每个维度上独立地对候选人进行了评估。·　消除噪声

招聘中的结构化

·　在传统的非正式面试中，我们往往会有一种无法抗拒的直觉，感觉自己了解该应聘者，并且知道这个人是否符合要求。但是，我们必须学会不信任这种感觉。

·　传统面试问题很多，因为其中不仅有偏差，还有噪声。

·　我们必须让面试甚至整个人事选拔过程结构化。我们应该从一开始就更明确、更具体地定义要在候选人身上寻找什么特征，并确保自己在每个维度上独立地对候选人进行了评估。