6.4　企业内部控制的“前瞻性”

6.4.1　企业内控为何需要具备前瞻性我们先来看以下几组典型的控制活动。

●在采购管理中：A.采购到货验收；B.供应商绩效评价；C.战略供应商发展。

●在安全管理中：A.现场安全事件处置；B.安全设备点检维护；C.安全风险源辨识与控制。

●在员工管理中：A.员工现场操作指导；B.员工岗前培训；C.员工岗位技能评价及发展规划。

比较一下，上述这些控制活动有什么不同？

在各组控制活动中，编号为A的控制活动都体现出“迫在眉睫，必须执行”的特点，编号为C的控制活动则体现了较大的提前量（当前可做可不做），而编号为B的控制活动则处于前二者之间。这些控制活动间最大的区别在于具备前瞻性的程度，即从A至C前瞻性逐渐增强。按照这个逻辑，企业的管理活动可以划分为如表6-5所示的两类。

表6-5　按照“是否立即影响业务”标准划分管理活动6.4　企业内部控制的“前瞻性”

6.4.1　企业内控为何需要具备前瞻性我们先来看以下几组典型的控制活动。

●在采购管理中：A.采购到货验收；B.供应商绩效评价；C.战略供应商发展。

●在安全管理中：A.现场安全事件处置；B.安全设备点检维护；C.安全风险源辨识与控制。

●在员工管理中：A.员工现场操作指导；B.员工岗前培训；C.员工岗位技能评价及发展规划。

比较一下，上述这些控制活动有什么不同？

在各组控制活动中，编号为A的控制活动都体现出“迫在眉睫，必须执行”的特点，编号为C的控制活动则体现了较大的提前量（当前可做可不做），而编号为B的控制活动则处于前二者之间。这些控制活动间最大的区别在于具备前瞻性的程度，即从A至C前瞻性逐渐增强。按照这个逻辑，企业的管理活动可以划分为如表6-5所示的两类。

表6-5　按照“是否立即影响业务”标准划分管理活动在2017年8月海底捞遭遇舆情危机（2017年8月25日下午1点34分，人民日报官方微博对海底捞两家门店存在的食品卫生等问题进行了曝光）的过程中，海底捞管理层在当天即进行了颇具危机处置专业性的回应。一个合理的解释是针对此类问题，海底捞已制定了对应的处置原则、组织配备及操作预案。与之相对应，2020年9月10日，一则探访狗不理包子北京王府井总店的视频引发广泛关注。视频中，博主“@谷岳”对店内包子品质、服务以及菜品价格等方面进行的点评，以负面评价为主。当天，该视频发出后不久，微博账号“@王府井狗不理店”发布声明称，该视频所有恶语中伤言论均为不实信息，已经报警，要求博主停止侵权行为并公开道歉，引起一片哗然。最终，2020年9月15日凌晨，狗不理集团通过其官方微信公众号发表声明称，狗不理集团解除与狗不理王府井店加盟方的合作，整个过程显得手忙脚乱。通过上述比较不难发现，相对于狗不理，海底捞在舆情风险监测、分析解读、跟踪控制等方面体现出更强的前瞻性和专业性。

通过上述案例，不难感受到内控前瞻性的重要性。企业内控以有效降低风险为目标，而企业的业务活动及对应风险因素则分布在完整时间轴上（见图6-14）。当风险事件在某个时点真实发生时，一方面在2017年8月海底捞遭遇舆情危机（2017年8月25日下午1点34分，人民日报官方微博对海底捞两家门店存在的食品卫生等问题进行了曝光）的过程中，海底捞管理层在当天即进行了颇具危机处置专业性的回应。一个合理的解释是针对此类问题，海底捞已制定了对应的处置原则、组织配备及操作预案。与之相对应，2020年9月10日，一则探访狗不理包子北京王府井总店的视频引发广泛关注。视频中，博主“@谷岳”对店内包子品质、服务以及菜品价格等方面进行的点评，以负面评价为主。当天，该视频发出后不久，微博账号“@王府井狗不理店”发布声明称，该视频所有恶语中伤言论均为不实信息，已经报警，要求博主停止侵权行为并公开道歉，引起一片哗然。最终，2020年9月15日凌晨，狗不理集团通过其官方微信公众号发表声明称，狗不理集团解除与狗不理王府井店加盟方的合作，整个过程显得手忙脚乱。通过上述比较不难发现，相对于狗不理，海底捞在舆情风险监测、分析解读、跟踪控制等方面体现出更强的前瞻性和专业性。

通过上述案例，不难感受到内控前瞻性的重要性。企业内控以有效降低风险为目标，而企业的业务活动及对应风险因素则分布在完整时间轴上（见图6-14）。当风险事件在某个时点真实发生时，一方面损失已经产生，业务活动不可回溯，另一方面在既定时间及其他资源约束下，往往控制成本高且难以有效止损。所谓“人无远虑，必有近忧”，通过提高内控前瞻性，能实现“防患于未然”或“有备无患”，可大幅度提高管理资源投入产出比。

图6-14　企业的业务活动及对应风险因素的分布损失已经产生，业务活动不可回溯，另一方面在既定时间及其他资源约束下，往往控制成本高且难以有效止损。所谓“人无远虑，必有近忧”，通过提高内控前瞻性，能实现“防患于未然”或“有备无患”，可大幅度提高管理资源投入产出比。

图6-14　企业的业务活动及对应风险因素的分布6.4.2　如何提升企业内控前瞻性基于企业经营特征，前瞻性更多地体现在业务和风险两个层面。

（1）针对业务建立前瞻性（即回答“企业将要做什么？”），对企业未来将实施的业务活动提早进行规划。例如，根据战略规划，某企业在未来3年内将通过海外并购等方式进军海外市场，企业决定尽快针对海外投资相关事项开展各项准备工作。

（2）针对风险建立前瞻性（即回答“企业将要遭遇什么？”），围绕当前业务所存在的（尽管可能还未发生）风险提早进行预判。例如，某企业针对已签署的合同执行情况进行持续跟踪，以在第一时间识别合同重大异常迹象。

在针对业务和风险建立前瞻性的基础上，企业还需要在控制措施制定方面具备前瞻性，即回答“现在需要采取什么措施或者做好哪些准备？”。例如，某企业结合其在未来5年业务所面临的风险敞口，预留自有资金及银行信贷额度冗余，以备不时之需。

综上，企业内控前瞻性关键领域及表现差异，如表6-6所示。

表6-6　企业内控前瞻性关键领域及表现差异6.4.2　如何提升企业内控前瞻性基于企业经营特征，前瞻性更多地体现在业务和风险两个层面。

（1）针对业务建立前瞻性（即回答“企业将要做什么？”），对企业未来将实施的业务活动提早进行规划。例如，根据战略规划，某企业在未来3年内将通过海外并购等方式进军海外市场，企业决定尽快针对海外投资相关事项开展各项准备工作。

（2）针对风险建立前瞻性（即回答“企业将要遭遇什么？”），围绕当前业务所存在的（尽管可能还未发生）风险提早进行预判。例如，某企业针对已签署的合同执行情况进行持续跟踪，以在第一时间识别合同重大异常迹象。

在针对业务和风险建立前瞻性的基础上，企业还需要在控制措施制定方面具备前瞻性，即回答“现在需要采取什么措施或者做好哪些准备？”。例如，某企业结合其在未来5年业务所面临的风险敞口，预留自有资金及银行信贷额度冗余，以备不时之需。

综上，企业内控前瞻性关键领域及表现差异，如表6-6所示。

表6-6　企业内控前瞻性关键领域及表现差异由于前瞻性控制活动的特点，企业建立内控前瞻性还必须具备文化基础。

（1）克服侥幸心理，建立危机意识。

在复杂的经营环境中，企业即使在短期内躲过风险，但在长期内通常也很难幸免。如海尔张瑞敏所说，企业经营要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，只有具备危机意识的企业，才会具备持续进行风险预判并采取有效措施的动力。

（2）克服组织惰性，建立有远见的管理意识。

具备前瞻性的内控活动（如业务规划、风险识别与评价、控制措施制定等），在绝大多数情况下都是并不紧迫的，即使现在不处理，也不会立即产生显著的不利后果。参照经典的“重要/紧急四象限图”（见图6-15），这些活动往往属于“重要但不紧急”象限的范畴，而将“重要但不紧急”事项赋予高的优先级，是减少“重要又紧急”事项，提高组织整体绩效的重要前提。因此，企业必须建立有远见的管理意识，克服组织惰性，才有可能提升其内控的前瞻性。由于前瞻性控制活动的特点，企业建立内控前瞻性还必须具备文化基础。

（1）克服侥幸心理，建立危机意识。

在复杂的经营环境中，企业即使在短期内躲过风险，但在长期内通常也很难幸免。如海尔张瑞敏所说，企业经营要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，只有具备危机意识的企业，才会具备持续进行风险预判并采取有效措施的动力。

（2）克服组织惰性，建立有远见的管理意识。

具备前瞻性的内控活动（如业务规划、风险识别与评价、控制措施制定等），在绝大多数情况下都是并不紧迫的，即使现在不处理，也不会立即产生显著的不利后果。参照经典的“重要/紧急四象限图”（见图6-15），这些活动往往属于“重要但不紧急”象限的范畴，而将“重要但不紧急”事项赋予高的优先级，是减少“重要又紧急”事项，提高组织整体绩效的重要前提。因此，企业必须建立有远见的管理意识，克服组织惰性，才有可能提升其内控的前瞻性。