[2] 斯涅克.从“为什么”开始：乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则［M］.苏西，译。深圳：海天出版社，2011.[2] 斯涅克.从“为什么”开始：乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则［M］.苏西，译。深圳：海天出版社，2011.第7章　激发协作意愿

协作本来就是人类的天性。人类是靠着协作才站到了食物链的顶端，如果靠单打独斗，人类在很多凶猛野兽面前都没有胜算。但是，人类特有的能力是规划和语言能力。靠规划能力，人类可以设计出与猛兽斗争的策略，通过语言能力在不同人之间沟通并优化策略，通过团队配合作战，可以战胜单人战胜不了的猛兽。

然而，在现实中具有优秀协作能力的大组织是少数，在大多数组织中，协作是大家都会抱怨的一个痛点。在缺乏协作的环境中，官僚主义就有了生根发芽的机会，形式主义就应运而生，上有政策下有对策，反过来又进一步强化官僚主义，形成恶性循环。

协作能力强的企业，更像一支想要夺取冠军的球队、一支有使命感的军队。为了共同的胜利，能以成长型思维看待挫折和失败，以科学思维为基础进行思考和交流，根植真实、透明、平等和信任的文化底色，既看结果，也看过程，并由高层做出表率来营造组织的协作氛围。第7章　激发协作意愿

协作本来就是人类的天性。人类是靠着协作才站到了食物链的顶端，如果靠单打独斗，人类在很多凶猛野兽面前都没有胜算。但是，人类特有的能力是规划和语言能力。靠规划能力，人类可以设计出与猛兽斗争的策略，通过语言能力在不同人之间沟通并优化策略，通过团队配合作战，可以战胜单人战胜不了的猛兽。

然而，在现实中具有优秀协作能力的大组织是少数，在大多数组织中，协作是大家都会抱怨的一个痛点。在缺乏协作的环境中，官僚主义就有了生根发芽的机会，形式主义就应运而生，上有政策下有对策，反过来又进一步强化官僚主义，形成恶性循环。

协作能力强的企业，更像一支想要夺取冠军的球队、一支有使命感的军队。为了共同的胜利，能以成长型思维看待挫折和失败，以科学思维为基础进行思考和交流，根植真实、透明、平等和信任的文化底色，既看结果，也看过程，并由高层做出表率来营造组织的协作氛围。共同的企业假设

敏捷组织是一种什么样的组织？像一个封闭的王朝，像一支优秀的球队，还是像有使命感的部队？

中国几千年皇权统治的历史依然影响着现在的组织，上到老板下到基层员工，容易拿企业与王朝类比，把帝王治国逻辑代入到企业管理中。比如，把总部职能一把手称为“相”，把事业部一把手称为“将”，相和将之间彼此牵制；事业部或分公司的员工同总部人员拉关系，希望“朝中有人好办事”。也有人从历史书籍和影视作品中借鉴权谋之术，逐渐把太监、宫女、大臣、将军等角色感代入到企业环境中。

但是，把企业类比成王朝这个假设，在现代社会中其实是不成立的。企业数量众多，高度分散，员工如果不愿意在一家企业工作，还有其他选择。而王朝往往是垄断的，子民并没有其他选择。垄断的王朝，经常会被更有活力的游牧民族或其他外敌攻陷。以帝王之术管理企业，会带来企业内卷、丧失外部感知能力，员工更关注内部权力和利益的分配，而不是如何协作来满足客户的需求。

在传统的科层制组织中，上司给每位下属安排工作，而下属只对上司负责，绩效评价和奖金往往只由上司决定。平级同事之间的关系，容易陷入各自为政的状态，因为同别人协作并不能让自己在上司面前表现得更好。更有甚者会认为，如果上司采取帝王驭人之术，让下属互相竞争，那么协作反而会对自己有害。任正非希望华为的员工眼睛共同的企业假设

敏捷组织是一种什么样的组织？像一个封闭的王朝，像一支优秀的球队，还是像有使命感的部队？

中国几千年皇权统治的历史依然影响着现在的组织，上到老板下到基层员工，容易拿企业与王朝类比，把帝王治国逻辑代入到企业管理中。比如，把总部职能一把手称为“相”，把事业部一把手称为“将”，相和将之间彼此牵制；事业部或分公司的员工同总部人员拉关系，希望“朝中有人好办事”。也有人从历史书籍和影视作品中借鉴权谋之术，逐渐把太监、宫女、大臣、将军等角色感代入到企业环境中。

但是，把企业类比成王朝这个假设，在现代社会中其实是不成立的。企业数量众多，高度分散，员工如果不愿意在一家企业工作，还有其他选择。而王朝往往是垄断的，子民并没有其他选择。垄断的王朝，经常会被更有活力的游牧民族或其他外敌攻陷。以帝王之术管理企业，会带来企业内卷、丧失外部感知能力，员工更关注内部权力和利益的分配，而不是如何协作来满足客户的需求。

在传统的科层制组织中，上司给每位下属安排工作，而下属只对上司负责，绩效评价和奖金往往只由上司决定。平级同事之间的关系，容易陷入各自为政的状态，因为同别人协作并不能让自己在上司面前表现得更好。更有甚者会认为，如果上司采取帝王驭人之术，让下属互相竞争，那么协作反而会对自己有害。任正非希望华为的员工眼睛盯着客户，屁股对着老板；而在传统科层制企业中，员工眼睛必须要盯着领导和老板，才能更好地保护自己的利益，在与其他同事交流互动中也更喜欢用“老板是这么讲的”来压他人一头。

描述企业环境的用词也会反映人们的假设，比如用“职场”这个词来描述工作环境时，会更容易代入到一种讲政治、懂套路的环境，类似官场、情场等。

这种情况并非中国独有，西方大型组织中也是如此。传统的西方企业组织模仿军队，而在冷兵器和常规武器年代建立起来的军队管理体系，具有很强的等级制度。但是在和平时期，企业员工为企业工作时的使命感，远不及军人捍卫国家时的使命感。在缺乏使命和愿景的情况下，由于缺乏让大家一致向外、向上的力量，西方传统组织也容易滋生官僚。

优秀的冠军球队也好，具有强烈使命感的军队也好，其成员会有共同目标，组织成功和个人成功也会一致。比如，华为更像一支具有使命感的军队，在管理用词上也会选择很多军事用语，营造出一个鲜明且一致性很强的大环境。美国流媒体公司奈飞认为自己像是一支专业球队，为了夺取球队的胜利，每个位置的球员都需要守土有责，上场后团队成员必须配合默契，一起庆祝胜利，一起挺过失败。盯着客户，屁股对着老板；而在传统科层制企业中，员工眼睛必须要盯着领导和老板，才能更好地保护自己的利益，在与其他同事交流互动中也更喜欢用“老板是这么讲的”来压他人一头。

描述企业环境的用词也会反映人们的假设，比如用“职场”这个词来描述工作环境时，会更容易代入到一种讲政治、懂套路的环境，类似官场、情场等。

这种情况并非中国独有，西方大型组织中也是如此。传统的西方企业组织模仿军队，而在冷兵器和常规武器年代建立起来的军队管理体系，具有很强的等级制度。但是在和平时期，企业员工为企业工作时的使命感，远不及军人捍卫国家时的使命感。在缺乏使命和愿景的情况下，由于缺乏让大家一致向外、向上的力量，西方传统组织也容易滋生官僚。

优秀的冠军球队也好，具有强烈使命感的军队也好，其成员会有共同目标，组织成功和个人成功也会一致。比如，华为更像一支具有使命感的军队，在管理用词上也会选择很多军事用语，营造出一个鲜明且一致性很强的大环境。美国流媒体公司奈飞认为自己像是一支专业球队，为了夺取球队的胜利，每个位置的球员都需要守土有责，上场后团队成员必须配合默契，一起庆祝胜利，一起挺过失败。成长型思维

协作是不同背景的人共同寻找答案的过程。团队协作的最好状态是大家心态积极、好奇心强，能接受别人挑战自己的想法，能放下已经证伪的观点和自己的面子，能提出有创意的新想法，直到找到最好的方案。这种团队需要成长型思维作为底色。

[1]斯坦福教授卡罗尔·德韦克（Carol S.Dweck）在《终身成长》一书中提出，她发现人面对挑战和挫折时会采取两种不同心态：成长型思维或固定型思维。具有固定型思维的人认为，自己的能力是恒定的，而世界是由一场场考察自己能力的考试组成，如果考不好就是自己不够好，因此不喜欢被挑战、不愿意承认错误。具有成长型思维的人认为，世界上的各种挑战，都是为了让自己学习、成长，让自己变得更好，因此失败是成功之母，而犯错是找到正确答案的必经之路。

我在麦肯锡工作时，和一位德国合伙人马丁有很多合作。马丁具有极强的解决问题的能力，大家拉着他一起讨论问题时，往往很快能找到解决方案。在讨论中，如果他发现自己起初提出的观点是错的，会很快承认并以明确无误的方式表达出来，“你是对的，我是错的。我们讨论下一个问题”，而且在说的时候不会有任何情绪波动。他为什么对于自己认错没有任何情绪反应？这是因为他的目标是解决问题，而谁对谁错与实现他的目标没有关系。任正非讲“面子是给狗吃的”，也是这个道理。往往人的地位越高，越愿意维护自己的面子，而这么做就会让组织付出很高的成本。成长型思维

协作是不同背景的人共同寻找答案的过程。团队协作的最好状态是大家心态积极、好奇心强，能接受别人挑战自己的想法，能放下已经证伪的观点和自己的面子，能提出有创意的新想法，直到找到最好的方案。这种团队需要成长型思维作为底色。

[1]斯坦福教授卡罗尔·德韦克（Carol S.Dweck）在《终身成长》一书中提出，她发现人面对挑战和挫折时会采取两种不同心态：成长型思维或固定型思维。具有固定型思维的人认为，自己的能力是恒定的，而世界是由一场场考察自己能力的考试组成，如果考不好就是自己不够好，因此不喜欢被挑战、不愿意承认错误。具有成长型思维的人认为，世界上的各种挑战，都是为了让自己学习、成长，让自己变得更好，因此失败是成功之母，而犯错是找到正确答案的必经之路。

我在麦肯锡工作时，和一位德国合伙人马丁有很多合作。马丁具有极强的解决问题的能力，大家拉着他一起讨论问题时，往往很快能找到解决方案。在讨论中，如果他发现自己起初提出的观点是错的，会很快承认并以明确无误的方式表达出来，“你是对的，我是错的。我们讨论下一个问题”，而且在说的时候不会有任何情绪波动。他为什么对于自己认错没有任何情绪反应？这是因为他的目标是解决问题，而谁对谁错与实现他的目标没有关系。任正非讲“面子是给狗吃的”，也是这个道理。往往人的地位越高，越愿意维护自己的面子，而这么做就会让组织付出很高的成本。