工作真要成为一项任务，那就必须设定一个最后期限。没有最后期限

的工作不是一项任务，是在闹着玩儿。

要格外重视知识工作的规划，它比其他工作要求更多的分析、更

明确的方向，以及更有针对性的行动计划。操作机器的工人应该做哪

些事通常简单明了，而坐在办公桌前的销售经理做多少事就难说了，

他很可能什么也没做，却很长时间不为人知。只有少数企业会对知识

工作加以周密的考虑，并予以有目的的引导。

公司手册和预算中通常对知识工作的定义大都流于表面，都是些

含糊不清的概括。像大家总爱挂在嘴边上的“全面支持公司的营销工

作，为其献计献策”这种话，还有什么“要充分改善各层级人力资源

的利用状况”这种话，都属于笼统的表达。而为什么营销工作需要

“建议和支持”？你期待就此获得什么成果？什么时候获得成果？这些

在公司手册和预算中却没有提及。

无论是在技术、市场、顾客领域还是其他领域，开展研究都是花

费最多、要求最高的工作。因此我们更需要有一个清晰的计划，才能

保证始终不离公司的短期和长远目标。

企业越来越需要的是纯粹性的研究，也就是为获取新的、尚未出工作真要成为一项任务，那就必须设定一个最后期限。没有最后期限

的工作不是一项任务，是在闹着玩儿。

要格外重视知识工作的规划，它比其他工作要求更多的分析、更

明确的方向，以及更有针对性的行动计划。操作机器的工人应该做哪

些事通常简单明了，而坐在办公桌前的销售经理做多少事就难说了，

他很可能什么也没做，却很长时间不为人知。只有少数企业会对知识

工作加以周密的考虑，并予以有目的的引导。

公司手册和预算中通常对知识工作的定义大都流于表面，都是些

含糊不清的概括。像大家总爱挂在嘴边上的“全面支持公司的营销工

作，为其献计献策”这种话，还有什么“要充分改善各层级人力资源

的利用状况”这种话，都属于笼统的表达。而为什么营销工作需要

“建议和支持”？你期待就此获得什么成果？什么时候获得成果？这些

在公司手册和预算中却没有提及。

无论是在技术、市场、顾客领域还是其他领域，开展研究都是花

费最多、要求最高的工作。因此我们更需要有一个清晰的计划，才能

保证始终不离公司的短期和长远目标。

企业越来越需要的是纯粹性的研究，也就是为获取新的、尚未出现的知识的研究。这种研究必须特别聚焦在经济成果上。任务目标越

明确，越有可能出成果。当然，能否从研究中得出成果这事很难说，

而且成功的概率并不大。可是一旦得出成果，这些成果就应该能用于

实践并带来经济效益。杜邦公司研究开发尼龙的工作就是纯研究，可

它的意图分明是指向某个经济成果的。这么做无疑是符合杜邦公司的

经营构想的，对杜邦公司的任务目标也有明显的助益。对于类似情形，

我们从贝尔实验室研制晶体管的工作中以及通用电气研制人造钻石的

工作中都可以看到。1963年两位诺贝尔奖得主——德国的卡尔·齐格

勒（Karl Ziegler）和意大利的居里奥·纳塔（Giulio Natta）所做的是

最纯理论的高分子化学研究，可他们从一开始就十分关注这项研究的

经济成果，即能够开辟一个重要的新产业。

在做知识工作时切记：如果一件事不能带来重大成果，那么就千

万不要做，哪怕你能把它做成。在做知识工作（特别是涉及研究的工

作）时还要切记：一定要放弃那些不再能带来成果的事，把稀缺资源

集中在能出成果的区域。这是因为只有把知识工作交给行家里手去做

才会产生成效，而从事知识工作的能人与从事其他人类事业的能人一

样都是稀缺的。现的知识的研究。这种研究必须特别聚焦在经济成果上。任务目标越

明确，越有可能出成果。当然，能否从研究中得出成果这事很难说，

而且成功的概率并不大。可是一旦得出成果，这些成果就应该能用于

实践并带来经济效益。杜邦公司研究开发尼龙的工作就是纯研究，可

它的意图分明是指向某个经济成果的。这么做无疑是符合杜邦公司的

经营构想的，对杜邦公司的任务目标也有明显的助益。对于类似情形，

我们从贝尔实验室研制晶体管的工作中以及通用电气研制人造钻石的

工作中都可以看到。1963年两位诺贝尔奖得主——德国的卡尔·齐格

勒（Karl Ziegler）和意大利的居里奥·纳塔（Giulio Natta）所做的是

最纯理论的高分子化学研究，可他们从一开始就十分关注这项研究的

经济成果，即能够开辟一个重要的新产业。

在做知识工作时切记：如果一件事不能带来重大成果，那么就千

万不要做，哪怕你能把它做成。在做知识工作（特别是涉及研究的工

作）时还要切记：一定要放弃那些不再能带来成果的事，把稀缺资源

集中在能出成果的区域。这是因为只有把知识工作交给行家里手去做

才会产生成效，而从事知识工作的能人与从事其他人类事业的能人一

样都是稀缺的。***

企业的实践

所有与新投资项目、资本投资，或者新产品和服务有关的提案都

应该以公司绩效体系为宗旨。所有这些计划书应该一起呈现出来，而

不应零打碎敲地提出来。这种做法适用于阶段性的资本投资决策，也

适用于新产品或新服务的决策，以及所有新活动和新工作，特别是知

识工作的决策。只有如此，才可能看出这些提案是否最大程度地利用

了公司资源，以及是否聚焦于恰当的机会和公司应取得的成果上。也

只有如此，才能看出提案所建议的投资项目、产品或活动是否以实现

企业经营构想为目标，以及是否有助于企业实现自己的任务目标。

每个单独的提案都应清楚地阐明它的期望，因为这些期望是提案

的根基。在做提案时还应回答如下问题：我们推测将有什么事会发生？

这些推测结果与我们基于公司绩效体系预见的结果有什么不一样？若

不启动新投资项目、不开展新活动、不推出新产品，会产生什么结果？

如果这个新投资项目不成功，企业将受到什么影响？一份提案若

不能直言不讳、毫无隐瞒地指出我们能设想到的最坏情形，就不必花***

企业的实践

所有与新投资项目、资本投资，或者新产品和服务有关的提案都

应该以公司绩效体系为宗旨。所有这些计划书应该一起呈现出来，而

不应零打碎敲地提出来。这种做法适用于阶段性的资本投资决策，也

适用于新产品或新服务的决策，以及所有新活动和新工作，特别是知

识工作的决策。只有如此，才可能看出这些提案是否最大程度地利用

了公司资源，以及是否聚焦于恰当的机会和公司应取得的成果上。也

只有如此，才能看出提案所建议的投资项目、产品或活动是否以实现

企业经营构想为目标，以及是否有助于企业实现自己的任务目标。

每个单独的提案都应清楚地阐明它的期望，因为这些期望是提案

的根基。在做提案时还应回答如下问题：我们推测将有什么事会发生？

这些推测结果与我们基于公司绩效体系预见的结果有什么不一样？若

不启动新投资项目、不开展新活动、不推出新产品，会产生什么结果？

如果这个新投资项目不成功，企业将受到什么影响？一份提案若

不能直言不讳、毫无隐瞒地指出我们能设想到的最坏情形，就不必花工夫去讨论它。同样，我们也必须考虑成功将带来什么结果，如果新

投资项目成功了，我们需要承担哪些责任和义务，以及我们是否承担

得起这些责任和义务。

每一份新投资项目提案都应该以公司整体为核心。仅仅知道投资

本身会产生什么成果是不够的，还要知道它将给企业的整体经济能力

和成果带来什么影响。有些提案根据所投入的努力和资金做出高回报

的承诺，却不能为企业的整体经济状况带来多少改观，这是说不过去

的。而另一些提案，依靠自己的现有条件勉力而为，却可能大幅增强

企业创造成果的能力。最重要的不是为某个新投资项目带来多少回报，

而是对整个企业的成果带来什么影响。

每一份新投资项目的提案都必须清楚地说明需要哪些资源，特别

是人力资源，还要说出去哪里寻找这些资源。如果找不到真正能够利

用的优质资源，进入任何新领域都是毫无意义的。

因此，凡是启动重大新任务的提案都必须指明企业要放弃哪些旧

任务。新任务所需的与能力有关的资源（特别是称职的人才）极少是

闲置在那里的。企业必须放弃旧任务，把这些资源解放出来，或至少

把它们放在“产奶”的位置上，才能有效发挥其作用。工夫去讨论它。同样，我们也必须考虑成功将带来什么结果，如果新

投资项目成功了，我们需要承担哪些责任和义务，以及我们是否承担

得起这些责任和义务。

每一份新投资项目提案都应该以公司整体为核心。仅仅知道投资

本身会产生什么成果是不够的，还要知道它将给企业的整体经济能力

和成果带来什么影响。有些提案根据所投入的努力和资金做出高回报

的承诺，却不能为企业的整体经济状况带来多少改观，这是说不过去

的。而另一些提案，依靠自己的现有条件勉力而为，却可能大幅增强

企业创造成果的能力。最重要的不是为某个新投资项目带来多少回报，

而是对整个企业的成果带来什么影响。

每一份新投资项目的提案都必须清楚地说明需要哪些资源，特别

是人力资源，还要说出去哪里寻找这些资源。如果找不到真正能够利

用的优质资源，进入任何新领域都是毫无意义的。

因此，凡是启动重大新任务的提案都必须指明企业要放弃哪些旧

任务。新任务所需的与能力有关的资源（特别是称职的人才）极少是

闲置在那里的。企业必须放弃旧任务，把这些资源解放出来，或至少

把它们放在“产奶”的位置上，才能有效发挥其作用。企业必做的另一件事是每隔3年左右就要系统化地对所有产品

（或服务）、所有活动和所有重要组成部门重新加以检视。这个检视

首先是对预期与现有绩效进行比较，然后问自己：“如果今天没有这

个产品（活动或部门），我们还会启动它吗？”如果答案是“否”，那

么我们要接着再问：“我们还应该继续吗？为什么？”

如果我们想给新生事物一个机会，就必须心甘情愿地剪除不再结

果的老枝条。如果我们想让组织中的人富有“创造力”，就必须换一

种管理方式，使职位和职业发展与寻求新的生机相关联，而不是与墨

守成规相关联；使之与争取成果相关联，而不是与例行公事相关联。

***

人以及他们的工作和精神

也就是在昨天，经济决策的制定者还是几个位高权重的人，甚至

在非常大的企业里也是如此，其他人不过是决策的执行者。可是，世

界上最大的私人控股和私人经营企业——美国电话电报公司的首脑

弗雷德里克·卡普尔（Frederick R.Kappel）却反对这么做，1963年9

月他出席了在纽约举行的第十三届国际管理大会并发表演讲，在演讲企业必做的另一件事是每隔3年左右就要系统化地对所有产品

（或服务）、所有活动和所有重要组成部门重新加以检视。这个检视

首先是对预期与现有绩效进行比较，然后问自己：“如果今天没有这

个产品（活动或部门），我们还会启动它吗？”如果答案是“否”，那

么我们要接着再问：“我们还应该继续吗？为什么？”

如果我们想给新生事物一个机会，就必须心甘情愿地剪除不再结

果的老枝条。如果我们想让组织中的人富有“创造力”，就必须换一

种管理方式，使职位和职业发展与寻求新的生机相关联，而不是与墨

守成规相关联；使之与争取成果相关联，而不是与例行公事相关联。

***

人以及他们的工作和精神

也就是在昨天，经济决策的制定者还是几个位高权重的人，甚至

在非常大的企业里也是如此，其他人不过是决策的执行者。可是，世

界上最大的私人控股和私人经营企业——美国电话电报公司的首脑

弗雷德里克·卡普尔（Frederick R.Kappel）却反对这么做，1963年9

月他出席了在纽约举行的第十三届国际管理大会并发表演讲，在演讲