定是前提。所谓稳定图发展，没有稳定，只有危机，是不会激发活力与斗志的，只会让本地员工滋生“逃离”的想法。

稳定的平台是建立在有过往成功的本地人才发展案例的基础上，而不是空谈的，更不是只是体现在文字上、标语上的，而是切切实实要落地的。那么，树立本地员工与管理者发展的标杆就显得非常重要了，让本地员工有机会晋升到管理者的岗位，培养一个个活生生的成功的本地管理者案例，形成一种本地员工纷纷脱颖而出的“势头”，才是真正有利于业务，有利于经营的。

⑤中方与本地管理者构成AB角关系

为了更好地培养本地管理者，以及发挥中方、本地有效协同的管理作用，或者为了防控经营管理风险，有些公司采用了中方与本地AB角搭配的方式。

这也是很好的实践，但是要看各岗位的人才储备度与成熟度，并非所有岗位都适合。有的岗位是中方为A角，本地为B角；而有的岗位是本地为A角，中方为B角。

在主要面向客户界面的部门，或者本地员工占多数的部门，或者本地主管能力条件较为成熟的部门，最好以本地为A角，中方为B角。

而对于主要面向内部人员的部门，或者中方员工占多数的部门，或者本地主管条件与能力还不成熟的部门，或者需要防控经营管理风定是前提。所谓稳定图发展，没有稳定，只有危机，是不会激发活力与斗志的，只会让本地员工滋生“逃离”的想法。

稳定的平台是建立在有过往成功的本地人才发展案例的基础上，而不是空谈的，更不是只是体现在文字上、标语上的，而是切切实实要落地的。那么，树立本地员工与管理者发展的标杆就显得非常重要了，让本地员工有机会晋升到管理者的岗位，培养一个个活生生的成功的本地管理者案例，形成一种本地员工纷纷脱颖而出的“势头”，才是真正有利于业务，有利于经营的。

⑤中方与本地管理者构成AB角关系

为了更好地培养本地管理者，以及发挥中方、本地有效协同的管理作用，或者为了防控经营管理风险，有些公司采用了中方与本地AB角搭配的方式。

这也是很好的实践，但是要看各岗位的人才储备度与成熟度，并非所有岗位都适合。有的岗位是中方为A角，本地为B角；而有的岗位是本地为A角，中方为B角。

在主要面向客户界面的部门，或者本地员工占多数的部门，或者本地主管能力条件较为成熟的部门，最好以本地为A角，中方为B角。

而对于主要面向内部人员的部门，或者中方员工占多数的部门，或者本地主管条件与能力还不成熟的部门，或者需要防控经营管理风险的部门，最好以中方为A角，本地为B角。

华为在海外组织中，经常使用了这种AB角搭配，并取得了很好的实践效果。中方、本地各有能力、资源的优劣势，如果能够做好互补，而且同心同德、相得益彰，形成“最佳搭档”，其“利”是可以“断金”的。

⑥让本地管理者有机会到中国总部培训交流

让核心的本地管理者到总部学习实践与培训交流，是一个很好的激励本地管理者的方式。能有到总部的机会，将成为非常难得的荣耀，甚至成为其念念不忘，经常挂在嘴边的与人炫耀的谈资。

对于海外组织的一把手及最核心的业务管理岗位，特别需要与总部形成稳定、牢固的连接。而要强化这种连接，相互了解是基础，如果总部人员不到海外了解当地的实际情况，海外人员不到总部了解实际情况，永远都停留在“想象”对方工作的场景，很多时候就会因为不了解而造成误解甚至矛盾冲突。

还有一些岗位，如本地的HRD（人力资源总监）或HRM（人力资源经理），很需要了解总部的企业文化、价值观、用人理念，以便把企业文化、价值观与用人理念应用到海外的人才选、用、育、留工作中，所以他们也需要到总部提供一段时间的学习培训。文化、价值观、理念等深层次因素的影响是持续而长期的，企业要舍得投资在长远的事情上。险的部门，最好以中方为A角，本地为B角。

华为在海外组织中，经常使用了这种AB角搭配，并取得了很好的实践效果。中方、本地各有能力、资源的优劣势，如果能够做好互补，而且同心同德、相得益彰，形成“最佳搭档”，其“利”是可以“断金”的。

⑥让本地管理者有机会到中国总部培训交流

让核心的本地管理者到总部学习实践与培训交流，是一个很好的激励本地管理者的方式。能有到总部的机会，将成为非常难得的荣耀，甚至成为其念念不忘，经常挂在嘴边的与人炫耀的谈资。

对于海外组织的一把手及最核心的业务管理岗位，特别需要与总部形成稳定、牢固的连接。而要强化这种连接，相互了解是基础，如果总部人员不到海外了解当地的实际情况，海外人员不到总部了解实际情况，永远都停留在“想象”对方工作的场景，很多时候就会因为不了解而造成误解甚至矛盾冲突。

还有一些岗位，如本地的HRD（人力资源总监）或HRM（人力资源经理），很需要了解总部的企业文化、价值观、用人理念，以便把企业文化、价值观与用人理念应用到海外的人才选、用、育、留工作中，所以他们也需要到总部提供一段时间的学习培训。文化、价值观、理念等深层次因素的影响是持续而长期的，企业要舍得投资在长远的事情上。而对于人才的发展来说，让海外高级管理人才经历一个“之”字形发展路线也是非常有必要的，对于在海外工作几年的外籍高级管理者，可以到总部工作一两年，再回到原来的区域担任更高的管理职位，或者调到别的区域担任高级管理职位，这样就可以逐步形成国际化视野的高层管理队伍。而对于人才的发展来说，让海外高级管理人才经历一个“之”字形发展路线也是非常有必要的，对于在海外工作几年的外籍高级管理者，可以到总部工作一两年，再回到原来的区域担任更高的管理职位，或者调到别的区域担任高级管理职位，这样就可以逐步形成国际化视野的高层管理队伍。十一　如何处理文化差异，促进跨文化融合

①跨文化管理，一定要迈过去的坎

海外人力资源管理工作与一般企业人力资源管理工作最大的不同就是文化差异，这个差异是影响海外人力资源管理工作的主要障碍。

在跨国企业中，企业的管理者和员工来自不同文化背景，不同的文化在企业内部一定会遭遇“冲突”。当然，这也为文化融合创造了很好的机会。企业的跨文化人力资源管理，也就成了企业人力资源管理者的一个重点工作方向。

跨文化人力资源管理主要存在如下问题：

（1）语言障碍导致的沟通问题

语言是文化中的一个重要组成部分，一般而言，不同的文化体系有自己的语言系统和语言习惯。而语言又是企业内部和外部交流与沟通的媒介。语言不同给企业跨文化的人力资源设置了天然屏障，也是一些企业人力资源管理效率不高的主要原因之一。

在国际化企业中，管理者和被管理者母语各不相同，语言问题为十一　如何处理文化差异，促进跨文化融合

①跨文化管理，一定要迈过去的坎

海外人力资源管理工作与一般企业人力资源管理工作最大的不同就是文化差异，这个差异是影响海外人力资源管理工作的主要障碍。

在跨国企业中，企业的管理者和员工来自不同文化背景，不同的文化在企业内部一定会遭遇“冲突”。当然，这也为文化融合创造了很好的机会。企业的跨文化人力资源管理，也就成了企业人力资源管理者的一个重点工作方向。

跨文化人力资源管理主要存在如下问题：

（1）语言障碍导致的沟通问题

语言是文化中的一个重要组成部分，一般而言，不同的文化体系有自己的语言系统和语言习惯。而语言又是企业内部和外部交流与沟通的媒介。语言不同给企业跨文化的人力资源设置了天然屏障，也是一些企业人力资源管理效率不高的主要原因之一。

在国际化企业中，管理者和被管理者母语各不相同，语言问题为员工沟通和反映问题形成障碍，因此国际化企业应该设定一种官方语言作为企业内部管理所采用的统一语言，至于设定什么样的语言作为统一语言，就需要管理者综合考虑。

一般而言，企业应该选择英语作为企业内部沟通的语言，包括内部IT系统、邮件交流的语言。

（2）文化冲突造成的管理障碍

文化差异是造成文化冲突的根本原因，文化差异又是以价值文化为核心的社会文化差异。文化冲突极易因这种核心差异而起。不同文化背景下的员工都有各自的价值观，这种价值观念是短时间内无法改变的，他们总是对本民族文化引以为豪。人们总是喜欢将自己的文化视为正统文化，他们也总是觉得外国人的言行举止难以理解。

事实上，另一个国家的人也是这样看待他们的。这种对文化的极度忠诚就成为产生各种冲突的源头。在跨文化企业的经营管理中，这种文化冲突也成为他们无法回避且较难管理的重要问题。美国学者戴维·利克斯指出：“总结跨国公司的失败教训不难发现，文化的差异所造成的冲突都是一个重要原因或者源头。”

（3）文化沟通机制不畅

缓解文化冲突，避免文化差异所造成的文化冲突，必然要结合一定的文化沟通机制来解决。事实上，这种文化的沟通机制在企业内部不能有效地发挥作用是导致跨国公司失败的一个重要原因。

所谓文化的沟通机制，主要是指针对文化的差异性，通过文化的员工沟通和反映问题形成障碍，因此国际化企业应该设定一种官方语言作为企业内部管理所采用的统一语言，至于设定什么样的语言作为统一语言，就需要管理者综合考虑。

一般而言，企业应该选择英语作为企业内部沟通的语言，包括内部IT系统、邮件交流的语言。

（2）文化冲突造成的管理障碍

文化差异是造成文化冲突的根本原因，文化差异又是以价值文化为核心的社会文化差异。文化冲突极易因这种核心差异而起。不同文化背景下的员工都有各自的价值观，这种价值观念是短时间内无法改变的，他们总是对本民族文化引以为豪。人们总是喜欢将自己的文化视为正统文化，他们也总是觉得外国人的言行举止难以理解。

事实上，另一个国家的人也是这样看待他们的。这种对文化的极度忠诚就成为产生各种冲突的源头。在跨文化企业的经营管理中，这种文化冲突也成为他们无法回避且较难管理的重要问题。美国学者戴维·利克斯指出：“总结跨国公司的失败教训不难发现，文化的差异所造成的冲突都是一个重要原因或者源头。”

（3）文化沟通机制不畅

缓解文化冲突，避免文化差异所造成的文化冲突，必然要结合一定的文化沟通机制来解决。事实上，这种文化的沟通机制在企业内部不能有效地发挥作用是导致跨国公司失败的一个重要原因。

所谓文化的沟通机制，主要是指针对文化的差异性，通过文化的