ITR流程

客户采购了产品，在使用中遇到问题，提出了服务需求，这时候客户最怕的是解决问题的过程失去控制。

ITR流程是什么

企业提供售后服务时有一个流程。比如企业设有客服中心，比较被动地接受客户的一些投诉或者咨询，它的功能比较单一。但是对于一个B2B企业，尤其是高科技企业来讲，只有售后服务是不够的。

比如，一个生产机器人的甲企业，卖出机器人给乙企业后，乙企业需要甲企业派人去现场调测，可能后续还需要运维上的帮助。如果机器人发生问题，乙企业肯定希望问题马上得到解决，或者说从根本上得到解决。甲企业有一些产品运维的基本流程，但是它的流程是断的。也就是说，当甲企业把机器人交付给乙企业后，会比较被动地去接收乙企业的反馈。客服人员接到客户反馈以后，可能会记录到工作日志里面并按流程进一步反馈给同事，但是当他反馈了以后，客户反馈很有可能就没人管了。也可能甲企业的张三去乙企业做服务、维护的时候，没有很好地完成任务，或者是张三能力不足以完成的时候，他很难找到一个固定的渠道获得帮助，比如说获得研发部门的支持，或者获得更高级师傅的指导。甲企业的关键问题是，它的流程是断裂的。

如图2-4所示，ITR流程的构建，首先要把流程及整个交互定义清ITR流程

客户采购了产品，在使用中遇到问题，提出了服务需求，这时候客户最怕的是解决问题的过程失去控制。

ITR流程是什么

企业提供售后服务时有一个流程。比如企业设有客服中心，比较被动地接受客户的一些投诉或者咨询，它的功能比较单一。但是对于一个B2B企业，尤其是高科技企业来讲，只有售后服务是不够的。

比如，一个生产机器人的甲企业，卖出机器人给乙企业后，乙企业需要甲企业派人去现场调测，可能后续还需要运维上的帮助。如果机器人发生问题，乙企业肯定希望问题马上得到解决，或者说从根本上得到解决。甲企业有一些产品运维的基本流程，但是它的流程是断的。也就是说，当甲企业把机器人交付给乙企业后，会比较被动地去接收乙企业的反馈。客服人员接到客户反馈以后，可能会记录到工作日志里面并按流程进一步反馈给同事，但是当他反馈了以后，客户反馈很有可能就没人管了。也可能甲企业的张三去乙企业做服务、维护的时候，没有很好地完成任务，或者是张三能力不足以完成的时候，他很难找到一个固定的渠道获得帮助，比如说获得研发部门的支持，或者获得更高级师傅的指导。甲企业的关键问题是，它的流程是断裂的。

如图2-4所示，ITR流程的构建，首先要把流程及整个交互定义清楚。ITR之外的两条业务流程分别是IPD和LTC，ITR需要与它们建立互动。比如，机器人卖出去以后，发现客户对这个机器人有了新的需求，ITR会将这些信息反馈LTC，LTC包括交付的流程，销售人员会因此发现一些新的商机。ITR也会将这些信息反馈到IPD中去，研发人员就会知道一个相对必要的机器人功能，并进行相应的改进。IPD、LTC和ITR这三条流程是互动的，因此在学习华为的业务流程时，要将这三条流程结合起来。

ITR主流程依次是受理、处理和关闭。受理包括注册、鉴权和派单。处理包括技术校验、信息请求、案例查询、故障定位、方案准备和方案交付。关闭包括完成服务、双发互动和请求关闭。在注册环节ITR与OA交互信息，在派单环节ITR与LTC交互机会点，在技术校验环节ITR与OA交互信息，在案例查询环节ITR与LTC交互机会点，在故障定位环节ITR与ISC交互物料需求，在方案交付环节ITR与IPD交互产品问题，在双方互动环节ITR与LTC交互服务交付件。流程之间的交互打通以后，ITR会通过OA寻找到需要的信息，如合同信息、过往的问题、清单等，发现机会点就交互给LTC，发现产品问题就交互给IPD，需要物料就去找ISC供应链。楚。ITR之外的两条业务流程分别是IPD和LTC，ITR需要与它们建立互动。比如，机器人卖出去以后，发现客户对这个机器人有了新的需求，ITR会将这些信息反馈LTC，LTC包括交付的流程，销售人员会因此发现一些新的商机。ITR也会将这些信息反馈到IPD中去，研发人员就会知道一个相对必要的机器人功能，并进行相应的改进。IPD、LTC和ITR这三条流程是互动的，因此在学习华为的业务流程时，要将这三条流程结合起来。

ITR主流程依次是受理、处理和关闭。受理包括注册、鉴权和派单。处理包括技术校验、信息请求、案例查询、故障定位、方案准备和方案交付。关闭包括完成服务、双发互动和请求关闭。在注册环节ITR与OA交互信息，在派单环节ITR与LTC交互机会点，在技术校验环节ITR与OA交互信息，在案例查询环节ITR与LTC交互机会点，在故障定位环节ITR与ISC交互物料需求，在方案交付环节ITR与IPD交互产品问题，在双方互动环节ITR与LTC交互服务交付件。流程之间的交互打通以后，ITR会通过OA寻找到需要的信息，如合同信息、过往的问题、清单等，发现机会点就交互给LTC，发现产品问题就交互给IPD，需要物料就去找ISC供应链。图2-4　ITR是不可或缺的公司一级流程

ITR流程构建，要从组织上设置三条分为三级的维护线。第一级一线体系，是直接和客户打交道的工程师这条线，当他发现某个问题仅仅靠自己不能解决时，问题就会上升到二级；第二级二线体系，通常是更高级的工程师，二线可以在后面支持一线解决问题；如果二线体系还不能够解决，问题就会上升到研发体系，交给研发部，让研发工程师来解决问题。所以，售后服务应该叫作售后服务体系。ITR的一线、二线、三线体系是一个虚拟的组织，它通过ITR流程把不同部门的人联结起来。如果是相对比较简单的问题，一线工程师就可以解决。如果问题比较难，可能要高水平的工程师来解决。如果再难一点，可能就不仅仅是解决问题了，要从研发的角度来进行一些根本性的调整了。这是ITR流程变革在组织上的匹配，也是流程决定组织的体现。

一个流程的变革，不仅需要改变流程本身，还需要改变组织结构、管理模式、IT系统等。即使是很好的流程，它自己不可能自动流动，因此必须要有管理模式的匹配，推动落地执行，才能使得业务线、业务流开始流动。

华为于2011年开始进行ITR流程再造。在这之前，华为也有售后服务流程，只是不叫ITR。也就是说，华为2011年之前的售后服务流程，不是端到端的流程，流程之间也没有打通。所以，那时华为的售后服务更多是在技术服务层面，与研发和营销无关。客服人员遇到解决不了的问题，需要请研发部门介入处理，只能通过非常规的渠道，比如打电话、发邮件等，甚至靠个人的主动沟通来推动解决。图2-4　ITR是不可或缺的公司一级流程

ITR流程构建，要从组织上设置三条分为三级的维护线。第一级一线体系，是直接和客户打交道的工程师这条线，当他发现某个问题仅仅靠自己不能解决时，问题就会上升到二级；第二级二线体系，通常是更高级的工程师，二线可以在后面支持一线解决问题；如果二线体系还不能够解决，问题就会上升到研发体系，交给研发部，让研发工程师来解决问题。所以，售后服务应该叫作售后服务体系。ITR的一线、二线、三线体系是一个虚拟的组织，它通过ITR流程把不同部门的人联结起来。如果是相对比较简单的问题，一线工程师就可以解决。如果问题比较难，可能要高水平的工程师来解决。如果再难一点，可能就不仅仅是解决问题了，要从研发的角度来进行一些根本性的调整了。这是ITR流程变革在组织上的匹配，也是流程决定组织的体现。

一个流程的变革，不仅需要改变流程本身，还需要改变组织结构、管理模式、IT系统等。即使是很好的流程，它自己不可能自动流动，因此必须要有管理模式的匹配，推动落地执行，才能使得业务线、业务流开始流动。

华为于2011年开始进行ITR流程再造。在这之前，华为也有售后服务流程，只是不叫ITR。也就是说，华为2011年之前的售后服务流程，不是端到端的流程，流程之间也没有打通。所以，那时华为的售后服务更多是在技术服务层面，与研发和营销无关。客服人员遇到解决不了的问题，需要请研发部门介入处理，只能通过非常规的渠道，比如打电话、发邮件等，甚至靠个人的主动沟通来推动解决。相对LTC和IPD流程来说，华为ITR流程的建设，遇到的阻力没有那么大。ITR流程建设的唯一障碍是ITR和研发部门之间的磨合，关键点是如何调动研发部门的力量。研发部门有其自己的KPI，比如问题的出现率和解决率。如果通过ITR流程提交到研发部门的问题太多，研发部门的KPI就会受到影响。所以ITR流程在运作的初期，遇到很多摩擦，不过最终变顺畅了。任正非提出过灰度管理，如强化问题的解决率，减少重大问题出现率，只要不是瘫机，一些指标可以弱化，就是说不要把责任划得那么清。比如，新设备在交付初期一定会有很多的问题，这些问题有很多不是一线工程师能够解决的。一线工程师可能会不断将问题升级到二线。如果是系统性的问题，二线工程师也无法解决，就要再升级到研发部门。这种情况太多的话，研发部门会受不了，因为是系统性的问题，而研发部门有设备稳定性的指标考核。研发部门会说：“我给你解决，但不要报上来了，在系统中不要出现，以免影响我的KPI。”

但对于一线工程师来说，如果不报，到时候真的出了问题，就得自己负责……ITR流程组织通过一些联席会议，讨论怎么样保证这种问题能够及时解决，又不影响研发部门的一些关键指标。华为梳理出是哪些关键指标在什么情况下被影响，占比是多少，并分级。于是，ITR流程和系统能够运行下去，但不太影响研发人员的KPI。华为通过灰度管理，找到一个合适的度，也就是一个平衡点，避免了相互推诿和甩锅。

如何构建ITR流程

医药公司销售代表向医生讲解如何正确使用本公司的产品时，会相对LTC和IPD流程来说，华为ITR流程的建设，遇到的阻力没有那么大。ITR流程建设的唯一障碍是ITR和研发部门之间的磨合，关键点是如何调动研发部门的力量。研发部门有其自己的KPI，比如问题的出现率和解决率。如果通过ITR流程提交到研发部门的问题太多，研发部门的KPI就会受到影响。所以ITR流程在运作的初期，遇到很多摩擦，不过最终变顺畅了。任正非提出过灰度管理，如强化问题的解决率，减少重大问题出现率，只要不是瘫机，一些指标可以弱化，就是说不要把责任划得那么清。比如，新设备在交付初期一定会有很多的问题，这些问题有很多不是一线工程师能够解决的。一线工程师可能会不断将问题升级到二线。如果是系统性的问题，二线工程师也无法解决，就要再升级到研发部门。这种情况太多的话，研发部门会受不了，因为是系统性的问题，而研发部门有设备稳定性的指标考核。研发部门会说：“我给你解决，但不要报上来了，在系统中不要出现，以免影响我的KPI。”

但对于一线工程师来说，如果不报，到时候真的出了问题，就得自己负责……ITR流程组织通过一些联席会议，讨论怎么样保证这种问题能够及时解决，又不影响研发部门的一些关键指标。华为梳理出是哪些关键指标在什么情况下被影响，占比是多少，并分级。于是，ITR流程和系统能够运行下去，但不太影响研发人员的KPI。华为通过灰度管理，找到一个合适的度，也就是一个平衡点，避免了相互推诿和甩锅。

如何构建ITR流程

医药公司销售代表向医生讲解如何正确使用本公司的产品时，会在合规范围内为医生和医院提供一些售后服务，如为医院做一些学术教育活动，提升医院医生或者药师的业务水平。但医院和医生经常会说，他们被提供的这些服务，跟他们的需求是错配的。医药公司的一线销售人员就会抱怨合规规定，抱怨公司不够灵活。真是这样吗？其实是需要构建端到端的服务流程。

ITR流程（见图2-5）包括三大模块，第一个是管理技术服务请求，第二个是管理备件，第三个是各种相关的使能流程，包括紧急恢复流程、技术方案实施流程、第三方问题处理流程和管理升级流程。ITR的核心是管理技术服务请求。ITR并不是被动地接受医院或医生的投诉后才去给医院进行培训。医院客户的请求有两类，一类是出现了问题需要解决，如医院发现有一批药有问题，投诉；另一类是请求，如某药常规使用在三类患者身上，现在医生因为使用这个药的经验丰富了，准备在适应症的范围内，使用在第四类患者身上。医生希望医药公司培训和讲解新的使用方法及副作用处理方法，而且希望由有使用经验的其他医生来讲。通过这样的分析，可以先把服务内容搞清楚，把要干什么搞清楚，再有针对性地完成处理方案。在合规范围内为医生和医院提供一些售后服务，如为医院做一些学术教育活动，提升医院医生或者药师的业务水平。但医院和医生经常会说，他们被提供的这些服务，跟他们的需求是错配的。医药公司的一线销售人员就会抱怨合规规定，抱怨公司不够灵活。真是这样吗？其实是需要构建端到端的服务流程。

ITR流程（见图2-5）包括三大模块，第一个是管理技术服务请求，第二个是管理备件，第三个是各种相关的使能流程，包括紧急恢复流程、技术方案实施流程、第三方问题处理流程和管理升级流程。ITR的核心是管理技术服务请求。ITR并不是被动地接受医院或医生的投诉后才去给医院进行培训。医院客户的请求有两类，一类是出现了问题需要解决，如医院发现有一批药有问题，投诉；另一类是请求，如某药常规使用在三类患者身上，现在医生因为使用这个药的经验丰富了，准备在适应症的范围内，使用在第四类患者身上。医生希望医药公司培训和讲解新的使用方法及副作用处理方法，而且希望由有使用经验的其他医生来讲。通过这样的分析，可以先把服务内容搞清楚，把要干什么搞清楚，再有针对性地完成处理方案。