每个人都很喜欢这个创意——有趣！……但是，马丁，与其建造一个真正的沙堡，不如把我们的扫描仪涂成棕色？我们一定要播放海浪的声音吗？要知道，这会让工作人员和患者分神的。用耳机岂不是更方便吗？我们还是穿普通的白大褂吧，然后在上面写一些有趣的标签，比如“冰激凌大师”之类的。你觉得怎么样，马丁？等一下，我还有一个更好的创意：我们再雇个人，画一系列跟海滩和冰激凌相关的卡通画，然后在孩子进入扫描室的时候分发给他们，他们会喜欢的……

重申一遍，把你的想法原原本本地写下来，而且要死死抓住不放。

庆祝

至此，有一两只鸡小心翼翼地钻出了笼子，并开始啄食外面的玉米粒，其他鸡羡慕地看着。它们会待在笼子里还是会加入笼子外的这场迷你盛宴？确保其他鸡跟着离开笼子的唯一方法，就是提供正向反馈，即最先离开笼子的那两只鸡平安无事——这是肯定的。它们甚至还很喜欢这种站在聚光灯下的感觉。这难道不是表明我们真的可以离开笼子吗？

按照这些方法，我发现在“90天干预”期之初，大多数员工都抱持积极乐观的态度，并渴望实施变革。但在90天后，或者更常见的，在第75天或第80天左右的时候，他们的乐观主义就会减退，原因有二：一是公司的免疫系统无法应对变革，二是员工被不断改变的想法连续轰炸。

对此，我有一种理论解释。想一想，时间过得快或慢，实际上取每个人都很喜欢这个创意——有趣！……但是，马丁，与其建造一个真正的沙堡，不如把我们的扫描仪涂成棕色？我们一定要播放海浪的声音吗？要知道，这会让工作人员和患者分神的。用耳机岂不是更方便吗？我们还是穿普通的白大褂吧，然后在上面写一些有趣的标签，比如“冰激凌大师”之类的。你觉得怎么样，马丁？等一下，我还有一个更好的创意：我们再雇个人，画一系列跟海滩和冰激凌相关的卡通画，然后在孩子进入扫描室的时候分发给他们，他们会喜欢的……

重申一遍，把你的想法原原本本地写下来，而且要死死抓住不放。

庆祝

至此，有一两只鸡小心翼翼地钻出了笼子，并开始啄食外面的玉米粒，其他鸡羡慕地看着。它们会待在笼子里还是会加入笼子外的这场迷你盛宴？确保其他鸡跟着离开笼子的唯一方法，就是提供正向反馈，即最先离开笼子的那两只鸡平安无事——这是肯定的。它们甚至还很喜欢这种站在聚光灯下的感觉。这难道不是表明我们真的可以离开笼子吗？

按照这些方法，我发现在“90天干预”期之初，大多数员工都抱持积极乐观的态度，并渴望实施变革。但在90天后，或者更常见的，在第75天或第80天左右的时候，他们的乐观主义就会减退，原因有二：一是公司的免疫系统无法应对变革，二是员工被不断改变的想法连续轰炸。

对此，我有一种理论解释。想一想，时间过得快或慢，实际上取决于你在哪里或你正在做什么。比如，你在一架即将降落的飞机上，而这时机长突然在广播中宣布飞机的一个引擎出现了技术问题，并表示一有消息就会立即通知大家。这时候，5分钟就会变得像5个小时一样漫长。在实施转型计划期间，我们对时间的感知是不断变化的。如果缺少了持续不断的沟通，缺少了推进变革的证据，那么员工就会感觉好像什么都没有发生一样。如果在90天之后，员工觉得他们在推进常识变革方面付出的努力比管理层还大，那么他们可能就会对项目失去信心，同时也会对管理层和公司失去信心。

这就是公司最高层必须关注变革计划的原因，无论是首席执行官亲自过问还是高管人员专门拿出时间回复员工的电子邮件或回应客户投诉。这些姿态提醒公司，变革计划确实正在推进。

从客户服务的角度，我们来看一下Iditex公司。Iditex是全球最大的时装品牌之一，也是Zara（飒拉）的母公司。尽管这家公司拥有非常先进的数据中心——可以追踪每天甚至每个小时的销售情况，但它的员工每天下午还是会亲自给所有零售商打电话。这就是我要说的，即使你已经发现了客户服务问题，也不要止步于此。拜访你的客户，录制一段视频或拍一些照片，然后在每周的例会上跟同事分享你的发现。

对员工来说，最重要的是欢庆胜利。极少有组织会庆贺那些真正特殊的时刻，即便组织活动，通常也都是围绕着令人厌烦的经济指标或持续飙升的股价展开的。还有的组织匆匆发一封电子邮件告诉你，下周财务部的巴尔布就要过50岁生日了，问你要不要一起凑钱买蛋糕，一起去做热石按摩。这类庆祝活动主要是为了取悦人力资源部门决于你在哪里或你正在做什么。比如，你在一架即将降落的飞机上，而这时机长突然在广播中宣布飞机的一个引擎出现了技术问题，并表示一有消息就会立即通知大家。这时候，5分钟就会变得像5个小时一样漫长。在实施转型计划期间，我们对时间的感知是不断变化的。如果缺少了持续不断的沟通，缺少了推进变革的证据，那么员工就会感觉好像什么都没有发生一样。如果在90天之后，员工觉得他们在推进常识变革方面付出的努力比管理层还大，那么他们可能就会对项目失去信心，同时也会对管理层和公司失去信心。

这就是公司最高层必须关注变革计划的原因，无论是首席执行官亲自过问还是高管人员专门拿出时间回复员工的电子邮件或回应客户投诉。这些姿态提醒公司，变革计划确实正在推进。

从客户服务的角度，我们来看一下Iditex公司。Iditex是全球最大的时装品牌之一，也是Zara（飒拉）的母公司。尽管这家公司拥有非常先进的数据中心——可以追踪每天甚至每个小时的销售情况，但它的员工每天下午还是会亲自给所有零售商打电话。这就是我要说的，即使你已经发现了客户服务问题，也不要止步于此。拜访你的客户，录制一段视频或拍一些照片，然后在每周的例会上跟同事分享你的发现。

对员工来说，最重要的是欢庆胜利。极少有组织会庆贺那些真正特殊的时刻，即便组织活动，通常也都是围绕着令人厌烦的经济指标或持续飙升的股价展开的。还有的组织匆匆发一封电子邮件告诉你，下周财务部的巴尔布就要过50岁生日了，问你要不要一起凑钱买蛋糕，一起去做热石按摩。这类庆祝活动主要是为了取悦人力资源部门或是打发员工，而这在一定程度上也反映了公司对这种文化的认可。

常识告诉我们，这么做远远不够，尤其是在良好的、积极的变化已经出现，并已成为希望的证据点时。

庆祝活动很简单，无非就是让公司纪念一下员工实实在在的小胜利；庆祝很重要，它会产生重大影响。

此外，庆祝和表彰小的胜利也会在员工中强化这样信念，即他们确实是在为一个正确的团队而战。无论一个变化看起来多么微不足道或无关紧要，它对所在部落的其他成员都具有象征意义。对于员工的贡献，要给予表彰和庆祝，这一方面表明管理层倾听员工的心声，另一方面也表明管理层重视他们的付出。

通过“庆祝”这个步骤，公司还树立了典范。也就是说，那些在“90天干预”期内同顽固的免疫系统作战并获胜的员工，个个都是公司的英雄。

切断退路

至少在西方，传统的电影制作都遵循一个老套的模式，即所谓的三幕剧，其中第二幕最长。在第一幕中，各主要角色人物出场，并对他们的生活进行一系列简单介绍。在第一幕结束时，事件发生：丈夫对妻子说他爱上了另外一个人。一个妇女回到安静的家乡小镇，照顾年迈的家人。教父被枪杀。第二幕沿着这条故事线推进，其间次要人物入场，同时出现各种冲突、挫折和瓶颈等。第二幕结束前的时刻，即“一切皆已失控”的时刻，女主角发现她的未婚夫爱上了伴郎，两或是打发员工，而这在一定程度上也反映了公司对这种文化的认可。

常识告诉我们，这么做远远不够，尤其是在良好的、积极的变化已经出现，并已成为希望的证据点时。

庆祝活动很简单，无非就是让公司纪念一下员工实实在在的小胜利；庆祝很重要，它会产生重大影响。

此外，庆祝和表彰小的胜利也会在员工中强化这样信念，即他们确实是在为一个正确的团队而战。无论一个变化看起来多么微不足道或无关紧要，它对所在部落的其他成员都具有象征意义。对于员工的贡献，要给予表彰和庆祝，这一方面表明管理层倾听员工的心声，另一方面也表明管理层重视他们的付出。

通过“庆祝”这个步骤，公司还树立了典范。也就是说，那些在“90天干预”期内同顽固的免疫系统作战并获胜的员工，个个都是公司的英雄。

切断退路

至少在西方，传统的电影制作都遵循一个老套的模式，即所谓的三幕剧，其中第二幕最长。在第一幕中，各主要角色人物出场，并对他们的生活进行一系列简单介绍。在第一幕结束时，事件发生：丈夫对妻子说他爱上了另外一个人。一个妇女回到安静的家乡小镇，照顾年迈的家人。教父被枪杀。第二幕沿着这条故事线推进，其间次要人物入场，同时出现各种冲突、挫折和瓶颈等。第二幕结束前的时刻，即“一切皆已失控”的时刻，女主角发现她的未婚夫爱上了伴郎，两个人感情破裂；她丢掉了工作；她冲着最好的朋友大发脾气。正如我所说的，一切皆已失控。但在进入第三幕后，这些冲突都被化解，并迎来幸福结局。

你可能不知道，这种结构在所有文化转型中都很常见。

在20世纪七八十年代的商学院教科书中，公司变革的速度是异常缓慢的。在一幅图中，一条曲线从高点开始延伸，这象征着公司的成功（以及自满），然后陡降，并再一次攀升至高点，而这个高点跟最初的那个高点高度是一样的。

时至今日，这样的图已经很少见了。公司变革通常是从图中的一个最低点开始的（代表士气低落），然后大幅攀升，继续攀升。就在你认为这条线还会升到更高点的时候，也就是在距离终点还剩1/4距离的时候，它开始趋于平稳，甚至还呈下降趋势。这就是电影中“一切皆已失控”的时刻，即公司分立的时刻。

在转型进行到3/4的时候，公司往往会进入低谷期。因为在这个时候，它们会意识到变革不再是一个抽象的理念或理论，而是实实在在的行动。至此，员工也会意识到——很多人还是第一次意识到——他们同样需要改变。在这个阶段，你要做的就是切断退路，把所有的鸡笼锁上，避免员工（或者鸡）退回笼子中。有时候，在这么做之前，你还会见证一两次的失败。下面我来解释一下。

在凯茜·琦丝敦举办的一次研讨会上，我和同事发现该公司拥有数量惊人的图案——足有180种，而在这个行业，一家公司平均有10~20种图案。凯茜·琦丝敦设计的产品包括手袋、鞋、裤子和壁纸等，个人感情破裂；她丢掉了工作；她冲着最好的朋友大发脾气。正如我所说的，一切皆已失控。但在进入第三幕后，这些冲突都被化解，并迎来幸福结局。

你可能不知道，这种结构在所有文化转型中都很常见。

在20世纪七八十年代的商学院教科书中，公司变革的速度是异常缓慢的。在一幅图中，一条曲线从高点开始延伸，这象征着公司的成功（以及自满），然后陡降，并再一次攀升至高点，而这个高点跟最初的那个高点高度是一样的。

时至今日，这样的图已经很少见了。公司变革通常是从图中的一个最低点开始的（代表士气低落），然后大幅攀升，继续攀升。就在你认为这条线还会升到更高点的时候，也就是在距离终点还剩1/4距离的时候，它开始趋于平稳，甚至还呈下降趋势。这就是电影中“一切皆已失控”的时刻，即公司分立的时刻。

在转型进行到3/4的时候，公司往往会进入低谷期。因为在这个时候，它们会意识到变革不再是一个抽象的理念或理论，而是实实在在的行动。至此，员工也会意识到——很多人还是第一次意识到——他们同样需要改变。在这个阶段，你要做的就是切断退路，把所有的鸡笼锁上，避免员工（或者鸡）退回笼子中。有时候，在这么做之前，你还会见证一两次的失败。下面我来解释一下。

在凯茜·琦丝敦举办的一次研讨会上，我和同事发现该公司拥有数量惊人的图案——足有180种，而在这个行业，一家公司平均有10~20种图案。凯茜·琦丝敦设计的产品包括手袋、鞋、裤子和壁纸等，几乎包含了你所能想到的所有物品。设计这么多图案，而且还搭配20多种不同的颜色，意义在哪里？成本高昂而且缺乏成效。我和同事说服管理层大幅减少图案，从180种减少到25种。在离开会场时，我们满怀信心地认为我们已经取得了进步。

但随着时间一天天过去，凯茜·琦丝敦的一个设计团队并没有做出任何改变。尽管我们在研讨会上已经进行了讨论，但这家公司仍在使用多达111种图案。“我们在研讨会上谈的那些怎么样了？”我问。管理层告诉我，公司中有一个部门没有接受我们的意见。一位高管甚至还跟我说，在干预传统流程方面要保持谨慎。我说：“如果你现在不停止这种做法，就相当于向全公司表示你们不再推进变革，或者说变革对凯茜·琦丝敦来说是无关紧要的。”没错，从短期来看，我们的提议可能会让凯茜·琦丝敦付出一定代价，可能会对公司的“传统流程”产生干扰，但从长期来看，该公司肯定会受益。那位高管明白了，于是打了电话，而问题也得以解决。这就是我所说的切断退路。

但要确保一点：对于任何可能出现的问题，你都要有切实可行的解决方案，而且还要将解决方案传达到公司的每一个人。如果你不这么做，人们就会开始议论，他们会告诉每个人，变革是不会发生的，变革是不可能持续下去的。渐渐地，那些鸡就会回到笼子里，并会一直待在里面，轻轻地叹息，咯咯地叫着，终了一生。

贡献文化

在这一阶段，你要任命常识变革的推动者，并让他们在整个组织中自由发挥。但要注意，并不是每个人都能成为推动者！几乎包含了你所能想到的所有物品。设计这么多图案，而且还搭配20多种不同的颜色，意义在哪里？成本高昂而且缺乏成效。我和同事说服管理层大幅减少图案，从180种减少到25种。在离开会场时，我们满怀信心地认为我们已经取得了进步。

但随着时间一天天过去，凯茜·琦丝敦的一个设计团队并没有做出任何改变。尽管我们在研讨会上已经进行了讨论，但这家公司仍在使用多达111种图案。“我们在研讨会上谈的那些怎么样了？”我问。管理层告诉我，公司中有一个部门没有接受我们的意见。一位高管甚至还跟我说，在干预传统流程方面要保持谨慎。我说：“如果你现在不停止这种做法，就相当于向全公司表示你们不再推进变革，或者说变革对凯茜·琦丝敦来说是无关紧要的。”没错，从短期来看，我们的提议可能会让凯茜·琦丝敦付出一定代价，可能会对公司的“传统流程”产生干扰，但从长期来看，该公司肯定会受益。那位高管明白了，于是打了电话，而问题也得以解决。这就是我所说的切断退路。

但要确保一点：对于任何可能出现的问题，你都要有切实可行的解决方案，而且还要将解决方案传达到公司的每一个人。如果你不这么做，人们就会开始议论，他们会告诉每个人，变革是不会发生的，变革是不可能持续下去的。渐渐地，那些鸡就会回到笼子里，并会一直待在里面，轻轻地叹息，咯咯地叫着，终了一生。

贡献文化

在这一阶段，你要任命常识变革的推动者，并让他们在整个组织中自由发挥。但要注意，并不是每个人都能成为推动者！