那国毅：在服务界我们经常说这样一句话：“不但要满足顾客的需求，而且要超出顾客的期待。”我想和他们分享一个本土案例。北京光华服务产业（中国）有限公司，是美国ServiceMaster在中国的特许经营商。在非典期间，这家公司为北京一家区医院提供了超值的服务。按照服务合同，这家公司只需为这家医院提供运送物品的服务。但是在非典期间，由于要求隔离病人，所以这家公司的经理和员工在整个医院人手不足的情况下，冒着被感染的危险，主动地为该医院提供运送病人的服务。这打破了服务合同所规定的服务范围，也就是提供了一种超值的服务。这给公司赢得了良好的声誉，也给医院留下了非常深刻的印象。非典期间，由于员工担心被感染，员工的流失率非常高，一些医院服务公司的员工流失率曾高达90%，但是这家公司的流失率却非常低。也正是基于这家公司员工的超值服务，院方正式通知他们，请他们提供更多类型的服务。

主持人：那教授，你刚才提的这个例子是当时的个案呢，还是已经普遍被建立起来了呢？

那国毅：这不是个案，在非典期间，这家公司还同时为北京另一家医院提供这样的服务，这家医院是政府指定的接受非典患者的医院。平时的保洁工作薪水只有每月五六百元。可是在非典期间，这家医院在以每月2500元的薪水都找不到保洁人员的情况下，又给这家公司打了电话。当时医院和这家公司没有服务合同，基于医院的实际困难，这家公司又派出了上百名员工为这家医院做了全面的保洁工作，使得医院能够按照政府所指定的要求，提供医疗服务。这种行为赢得了医院的高度评价，也改变了医护人员看不起后勤工作的态度，那国毅：在服务界我们经常说这样一句话：“不但要满足顾客的需求，而且要超出顾客的期待。”我想和他们分享一个本土案例。北京光华服务产业（中国）有限公司，是美国ServiceMaster在中国的特许经营商。在非典期间，这家公司为北京一家区医院提供了超值的服务。按照服务合同，这家公司只需为这家医院提供运送物品的服务。但是在非典期间，由于要求隔离病人，所以这家公司的经理和员工在整个医院人手不足的情况下，冒着被感染的危险，主动地为该医院提供运送病人的服务。这打破了服务合同所规定的服务范围，也就是提供了一种超值的服务。这给公司赢得了良好的声誉，也给医院留下了非常深刻的印象。非典期间，由于员工担心被感染，员工的流失率非常高，一些医院服务公司的员工流失率曾高达90%，但是这家公司的流失率却非常低。也正是基于这家公司员工的超值服务，院方正式通知他们，请他们提供更多类型的服务。

主持人：那教授，你刚才提的这个例子是当时的个案呢，还是已经普遍被建立起来了呢？

那国毅：这不是个案，在非典期间，这家公司还同时为北京另一家医院提供这样的服务，这家医院是政府指定的接受非典患者的医院。平时的保洁工作薪水只有每月五六百元。可是在非典期间，这家医院在以每月2500元的薪水都找不到保洁人员的情况下，又给这家公司打了电话。当时医院和这家公司没有服务合同，基于医院的实际困难，这家公司又派出了上百名员工为这家医院做了全面的保洁工作，使得医院能够按照政府所指定的要求，提供医疗服务。这种行为赢得了医院的高度评价，也改变了医护人员看不起后勤工作的态度，为公司后来开展业务奠定了坚实的基础。

从事服务业的企业必须为顾客提供超值的服务，这和传统的制造业有很大的不同。因为服务业的对象是人而不是物，人是有感情的，人有一种天然被尊重、被服务的需求，超值服务就是这样一种长期的投入。它能为企业带来超值的顾客关系，随之而来的就是超值的收入。超值服务是企业销售以外的销售。

主持人：那教授，企业做到超值服务之后，是不是在商场上就可以所向披靡呢？

那国毅：不，不是这样的。我们还有更高的境界，那就是第三层——象征性的“行为区别”，也就是我们常说的知行合一。我给大家举两个我亲身经历的例子。

1990年在美国留学的时候，我在马立奥特（Marriott）下属的一家餐厅工作。有一天，我工作的东方快餐的服务台下的下水道堵塞了，地上都是污水。当时因为我刚去，不知道如何来排除污水，餐厅经理麦克看到这个情况后，二话没说，把领带往肩上一搭，然后一条腿就跪在污水中，疏通下水道。我当时不能理解的是，他穿着一身笔挺的西装，竟然一条腿跪在污水中亲自疏通管道。几年前，当我看到吉姆·柯林斯在《基业长青》中谈到马立奥特的核心理念时，我才恍然大悟。“人员第一，善待他们，寄予高度期望，其余一切都会随之而来。”

主持人：他身为经理，却做了员工该做的事。为公司后来开展业务奠定了坚实的基础。

从事服务业的企业必须为顾客提供超值的服务，这和传统的制造业有很大的不同。因为服务业的对象是人而不是物，人是有感情的，人有一种天然被尊重、被服务的需求，超值服务就是这样一种长期的投入。它能为企业带来超值的顾客关系，随之而来的就是超值的收入。超值服务是企业销售以外的销售。

主持人：那教授，企业做到超值服务之后，是不是在商场上就可以所向披靡呢？

那国毅：不，不是这样的。我们还有更高的境界，那就是第三层——象征性的“行为区别”，也就是我们常说的知行合一。我给大家举两个我亲身经历的例子。

1990年在美国留学的时候，我在马立奥特（Marriott）下属的一家餐厅工作。有一天，我工作的东方快餐的服务台下的下水道堵塞了，地上都是污水。当时因为我刚去，不知道如何来排除污水，餐厅经理麦克看到这个情况后，二话没说，把领带往肩上一搭，然后一条腿就跪在污水中，疏通下水道。我当时不能理解的是，他穿着一身笔挺的西装，竟然一条腿跪在污水中亲自疏通管道。几年前，当我看到吉姆·柯林斯在《基业长青》中谈到马立奥特的核心理念时，我才恍然大悟。“人员第一，善待他们，寄予高度期望，其余一切都会随之而来。”

主持人：他身为经理，却做了员工该做的事。那国毅：对，然后他跟我说，下次你就知道该如何处理了，他没有任何抱怨，也没有任何批评，当时我觉得非常惊讶。马立奥特如此善待员工，让我终生难忘。

主持人：他等于帮员工做了一次示范。

那国毅：对，以后的事情就是由我来做。

主持人：那教授，这个经历在你日后自己管理的时候，有没有产生什么影响？

那国毅：有的，其实这就是德鲁克所倡导的，管理者要身体力行的组织价值观。第二个我亲身经历的例子，是关于抽水马桶的故事。1998年，在美国ServiceMaster管理学院学习的时候，我真正懂得了什么叫职业化和敬业精神。有一次，我在奥马哈共同基金的总部接受保洁培训，我和ServiceMaster保洁经理晚上一起检查卫生间的卫生。他拿了一把非常长的手电筒，在美国除了警察拿这种长手电筒外，我还没看到过其他人拿这种长手电筒。这位ServiceMaster保洁经理拿这个长手电筒的目的，是为了检查抽水马桶后面是不是有污垢，他除了用手电筒来查看外，还用手摸抽水马桶后面看不到的地方，检查有无污垢。他的拇指和食指来回地搓动，以感觉抽水马桶后面是否有污垢。他的一系列动作是那样的娴熟，他的神态是那样的专一，好像是在欣赏一件艺术品，而不是在看手指上有没有尿碱。

主持人：那教授，听到这儿，我想问你一句话，如果是你，你也会这样做吗？那国毅：对，然后他跟我说，下次你就知道该如何处理了，他没有任何抱怨，也没有任何批评，当时我觉得非常惊讶。马立奥特如此善待员工，让我终生难忘。

主持人：他等于帮员工做了一次示范。

那国毅：对，以后的事情就是由我来做。

主持人：那教授，这个经历在你日后自己管理的时候，有没有产生什么影响？

那国毅：有的，其实这就是德鲁克所倡导的，管理者要身体力行的组织价值观。第二个我亲身经历的例子，是关于抽水马桶的故事。1998年，在美国ServiceMaster管理学院学习的时候，我真正懂得了什么叫职业化和敬业精神。有一次，我在奥马哈共同基金的总部接受保洁培训，我和ServiceMaster保洁经理晚上一起检查卫生间的卫生。他拿了一把非常长的手电筒，在美国除了警察拿这种长手电筒外，我还没看到过其他人拿这种长手电筒。这位ServiceMaster保洁经理拿这个长手电筒的目的，是为了检查抽水马桶后面是不是有污垢，他除了用手电筒来查看外，还用手摸抽水马桶后面看不到的地方，检查有无污垢。他的拇指和食指来回地搓动，以感觉抽水马桶后面是否有污垢。他的一系列动作是那样的娴熟，他的神态是那样的专一，好像是在欣赏一件艺术品，而不是在看手指上有没有尿碱。

主持人：那教授，听到这儿，我想问你一句话，如果是你，你也会这样做吗？那国毅：我当时不会，但现在会。知行合一不是一时一事，而是一种习惯。象征性的行为区别是一种难以言语的、超出语言表达的感觉。企业内部的实际做法与对外传导的信息必须是一致的。我刚才所讲的保洁经理的做法与ServiceMaster第三个目标“追求卓越”是一脉相承的。追求卓越不是一个空洞的口号，它是一种实践，是管理者与员工工作的标准。

主持人：对，那教授你举的这些例子，或许听众朋友也可以问问自己，如果是你，你是不是也能做得到？不过做到刚刚讲的那几点之外，是不是就能做到影响顾客关系？这一点非常重要。影响顾客关系的行为区别怎样才能帮助企业成为关怀顾客的专家呢？那教授。

那国毅：那只有员工真心实意地想帮助顾客才能够做到，行为区别是发自内心的，能设身处地地为顾客着想，也就是我们经常说的换位思维，更能够感受顾客在购买举措背后的真实需求和渴望，它不存在于公司政策和程序中。我想用一个我亲身经历的例子来说明这个问题。

那是1992年，当时我在美国一家高级餐馆做服务生，我遇到了这样一件事情。一个星期五的下午，一对夫妇带着一个一岁左右的孩子来这家餐馆吃饭，正好我为他们服务，他们坐在吸烟区里。这对夫妇要了两杯鸡尾酒和一些开胃菜，没有点正餐。看得出来，他们到这里的目的，主要是放松一下，营造一种浪漫的氛围。可是我注意到这个孩子一进餐馆就开始哭哭啼啼，这对夫妇点的酒还没喝两口，这个孩子就哭闹不停，很煞风景。于是我就走过去对他们说，如果你们不介意的话，我可以为你们抱孩子。他们当然愿意了，我就抱着这个孩那国毅：我当时不会，但现在会。知行合一不是一时一事，而是一种习惯。象征性的行为区别是一种难以言语的、超出语言表达的感觉。企业内部的实际做法与对外传导的信息必须是一致的。我刚才所讲的保洁经理的做法与ServiceMaster第三个目标“追求卓越”是一脉相承的。追求卓越不是一个空洞的口号，它是一种实践，是管理者与员工工作的标准。

主持人：对，那教授你举的这些例子，或许听众朋友也可以问问自己，如果是你，你是不是也能做得到？不过做到刚刚讲的那几点之外，是不是就能做到影响顾客关系？这一点非常重要。影响顾客关系的行为区别怎样才能帮助企业成为关怀顾客的专家呢？那教授。

那国毅：那只有员工真心实意地想帮助顾客才能够做到，行为区别是发自内心的，能设身处地地为顾客着想，也就是我们经常说的换位思维，更能够感受顾客在购买举措背后的真实需求和渴望，它不存在于公司政策和程序中。我想用一个我亲身经历的例子来说明这个问题。

那是1992年，当时我在美国一家高级餐馆做服务生，我遇到了这样一件事情。一个星期五的下午，一对夫妇带着一个一岁左右的孩子来这家餐馆吃饭，正好我为他们服务，他们坐在吸烟区里。这对夫妇要了两杯鸡尾酒和一些开胃菜，没有点正餐。看得出来，他们到这里的目的，主要是放松一下，营造一种浪漫的氛围。可是我注意到这个孩子一进餐馆就开始哭哭啼啼，这对夫妇点的酒还没喝两口，这个孩子就哭闹不停，很煞风景。于是我就走过去对他们说，如果你们不介意的话，我可以为你们抱孩子。他们当然愿意了，我就抱着这个孩子在大鱼缸前玩。这个孩子还挺乖，看见鱼就不哭了。过了一会儿，我把这个孩子还给这对夫妇，他们的酒也喝得差不多了，我就去忙别的了。过了一会儿，孩子的爸爸找到我，他紧紧握住我的手说：“非常感谢你！”我感觉他的手中好像有什么东西，原来他给了我20美元的小费。

主持人：当时你平时拿的小费有多少钱呢？

那国毅：大家都知道，在美国小费一般是按餐费的10%或15%来付的。那天他们俩的餐费是23美元，按常规我得到3美元的小费应当是正常的，结果他们给了我20美元的小费，就因为我给顾客创造了价值。我感觉这对夫妇来这家餐馆，并不是来解决温饱问题的，而是想寻找一种氛围，或者体验一种感觉，做到这一点是要用心来体验的。

主持人：你拿到小费的时候，相信你是喜出望外的，对不对？其实那对夫妇在得到你的服务的时候，他们肯定也是喜出望外的。没有想到那教授，你在当服务生的时候，就已经是一位关怀顾客的专家了。还有没有其他的例子？

那国毅：还有一个例子就是，我在这家餐馆做服务生的时候，我也是美国好莱坞电影明星安·米勒指定的服务生。

主持人：她是非常著名的歌舞片的明星。

那国毅：对，你很了解她，是这样的。每次安·米勒来这家餐馆吃饭的时候呢，她都提前打电话要我为她布置好餐桌。好莱坞明星的社交活动很多，举办晚宴就是他们喜欢的待友之道。安·米勒每次来子在大鱼缸前玩。这个孩子还挺乖，看见鱼就不哭了。过了一会儿，我把这个孩子还给这对夫妇，他们的酒也喝得差不多了，我就去忙别的了。过了一会儿，孩子的爸爸找到我，他紧紧握住我的手说：“非常感谢你！”我感觉他的手中好像有什么东西，原来他给了我20美元的小费。

主持人：当时你平时拿的小费有多少钱呢？

那国毅：大家都知道，在美国小费一般是按餐费的10%或15%来付的。那天他们俩的餐费是23美元，按常规我得到3美元的小费应当是正常的，结果他们给了我20美元的小费，就因为我给顾客创造了价值。我感觉这对夫妇来这家餐馆，并不是来解决温饱问题的，而是想寻找一种氛围，或者体验一种感觉，做到这一点是要用心来体验的。

主持人：你拿到小费的时候，相信你是喜出望外的，对不对？其实那对夫妇在得到你的服务的时候，他们肯定也是喜出望外的。没有想到那教授，你在当服务生的时候，就已经是一位关怀顾客的专家了。还有没有其他的例子？

那国毅：还有一个例子就是，我在这家餐馆做服务生的时候，我也是美国好莱坞电影明星安·米勒指定的服务生。

主持人：她是非常著名的歌舞片的明星。

那国毅：对，你很了解她，是这样的。每次安·米勒来这家餐馆吃饭的时候呢，她都提前打电话要我为她布置好餐桌。好莱坞明星的社交活动很多，举办晚宴就是他们喜欢的待友之道。安·米勒每次来