成长的机会对每个人都很重要，它又是从哪里来的？它由环境的客观性和个人的进取心两方面构成，前者可遇不可求，人们所能把握的是后者。只有公司拥有强大的品牌，没有销售人员的积极开拓，客户不会把订单交给公司。同样，如果不主动去争取，机会也不会是唾手可得的。华为主张吸引那些“胸怀大志、一贫如洗”的年轻人来持续奋斗，这些人的基本素养不错，有强烈的学习动机和成就动机，哪怕碰壁过几次，终归还是能跌跌撞撞找到属于自己的机会。一个总是依靠外界力量激励的人是走不远的，要成功必须靠自驱力、自我激励，因此任正非对华为的干部说：“你的进步我不见得都知道，你就请自己吃碗炒粉吧。”

我在华为工作期间，见识过多个这样有超强内驱力的干部或专家成长的故事，此处选择其中三个分享。因为其中有的人至今还在华为任职，为了避免他们骄傲，此处统一采用化名。

华为人物成长故事一：潘伟国

潘伟国加入华为之前在教育培训机构当英语老师，2004年加入华为，起初在东北的华为市场体系当客户经理。天冷时，每逢周末，大家喜欢聚在一起打牌打发无聊的时光，潘伟国却从不参与，经常周末去商城给客户选礼品。有一次他还请教主管，选什么礼品送给40多岁的中年女性客户比较合适，主管给完建议后和他开玩笑：“你给客户选礼品，比给女朋友选礼品还用心。”

之后，华为大力开拓海外市场，需要大量人才奔赴海外，在公司内网发布了“英雄招募令”。潘伟国主动向主管申请去海外工作，而成长的机会对每个人都很重要，它又是从哪里来的？它由环境的客观性和个人的进取心两方面构成，前者可遇不可求，人们所能把握的是后者。只有公司拥有强大的品牌，没有销售人员的积极开拓，客户不会把订单交给公司。同样，如果不主动去争取，机会也不会是唾手可得的。华为主张吸引那些“胸怀大志、一贫如洗”的年轻人来持续奋斗，这些人的基本素养不错，有强烈的学习动机和成就动机，哪怕碰壁过几次，终归还是能跌跌撞撞找到属于自己的机会。一个总是依靠外界力量激励的人是走不远的，要成功必须靠自驱力、自我激励，因此任正非对华为的干部说：“你的进步我不见得都知道，你就请自己吃碗炒粉吧。”

我在华为工作期间，见识过多个这样有超强内驱力的干部或专家成长的故事，此处选择其中三个分享。因为其中有的人至今还在华为任职，为了避免他们骄傲，此处统一采用化名。

华为人物成长故事一：潘伟国

潘伟国加入华为之前在教育培训机构当英语老师，2004年加入华为，起初在东北的华为市场体系当客户经理。天冷时，每逢周末，大家喜欢聚在一起打牌打发无聊的时光，潘伟国却从不参与，经常周末去商城给客户选礼品。有一次他还请教主管，选什么礼品送给40多岁的中年女性客户比较合适，主管给完建议后和他开玩笑：“你给客户选礼品，比给女朋友选礼品还用心。”

之后，华为大力开拓海外市场，需要大量人才奔赴海外，在公司内网发布了“英雄招募令”。潘伟国主动向主管申请去海外工作，而且选择去环境异常艰苦的国家。他的理由是，东北代表处周围的同事太优秀，他再努力也超越不了，必须开拓新市场，另辟蹊径，而该国当时正处于华为市场待开发状态，主动去那里的优秀人才还不多，对自己来说，这可能是一次机会。如果在那里干不好，就辞职去干外贸。主管看他去意已决，便鼓励他：“你之前是英语老师，英语很好，语言交流没有问题，又这么用心服务客户，肯定能干起来的。年轻人就是要拥抱不确定性，才有超越的可能，大胆去干吧！”潘伟国交接完工作后立即启程，8年时间干到了海外地区部总裁的位置，华为级别24级。

每次脑海中闪现潘伟国的成长经历时，我就想起3G资本。这是一家由三个巴西人创办的投资机构，它不为大部分人所熟知，但在投资界可是大名鼎鼎，它是百威英博啤酒、汉堡王、亨氏、卡夫等世界级食品公司背后的大股东。3G资本投资企业评价团队时，经常使用“PSD人才观”来选人。PSD，即Poor（贫穷）+Smart（聪明）+Desire（欲望）。这样的一群人，在中国也经常被称为“小镇青年”，他们通常来自五六线城市，有强烈的改变命运的冲劲，有孤注一掷的果敢和“一针捅破天”的勇气。因为被巨大的热情驱动，他们往往也极度自律，大多持续学习、殚精竭虑、日思夜想，且终归能找到属于自己的一席之地。

华为人物成长故事二：吴勇东

吴勇东是华为老将，在华为工号切换之前工号是500号以内，在20世纪90年代初就加入公司，是华为供应链体系最早的一批业务专家。他50多岁，在员工平均年龄不足30岁、退休年龄定在40岁的华且选择去环境异常艰苦的国家。他的理由是，东北代表处周围的同事太优秀，他再努力也超越不了，必须开拓新市场，另辟蹊径，而该国当时正处于华为市场待开发状态，主动去那里的优秀人才还不多，对自己来说，这可能是一次机会。如果在那里干不好，就辞职去干外贸。主管看他去意已决，便鼓励他：“你之前是英语老师，英语很好，语言交流没有问题，又这么用心服务客户，肯定能干起来的。年轻人就是要拥抱不确定性，才有超越的可能，大胆去干吧！”潘伟国交接完工作后立即启程，8年时间干到了海外地区部总裁的位置，华为级别24级。

每次脑海中闪现潘伟国的成长经历时，我就想起3G资本。这是一家由三个巴西人创办的投资机构，它不为大部分人所熟知，但在投资界可是大名鼎鼎，它是百威英博啤酒、汉堡王、亨氏、卡夫等世界级食品公司背后的大股东。3G资本投资企业评价团队时，经常使用“PSD人才观”来选人。PSD，即Poor（贫穷）+Smart（聪明）+Desire（欲望）。这样的一群人，在中国也经常被称为“小镇青年”，他们通常来自五六线城市，有强烈的改变命运的冲劲，有孤注一掷的果敢和“一针捅破天”的勇气。因为被巨大的热情驱动，他们往往也极度自律，大多持续学习、殚精竭虑、日思夜想，且终归能找到属于自己的一席之地。

华为人物成长故事二：吴勇东

吴勇东是华为老将，在华为工号切换之前工号是500号以内，在20世纪90年代初就加入公司，是华为供应链体系最早的一批业务专家。他50多岁，在员工平均年龄不足30岁、退休年龄定在40岁的华为公司里，属于“老人”行列。

1999年华为邀请IBM进场帮忙构建集成供应链管理体系（ISC），经过近20年的发展，内外部环境发生了巨大变化，需要对ISC做升级，于是华为启动“ISC+变革项目”。这个项目2015年立项，2020年结项，项目周期5年（3年建设+2年运营），公司前前后后投入超过5亿美元，其中付给咨询机构埃森哲公司的咨询服务费就接近4000万美元。

“ISC+变革项目”启动后，公司安排吴勇东主导变革。这个变革与华为之前的变革有很大的不同：之前的变革项目偏管理和流程变革，ISC+变革项目则是数字化转型视角，把IT架构前中后台进行重构；之前的变革是业务和IT各干各的，成果是两个团队（业务解决方案团队+IT解决方案团队）的拼装，ISC+变革项目则采用DevOps方案，把IT中偏应用和数据的部分剥离出来，和业务部门构建成混编团队，直接放在供应链体系中一体化运作，也就是从项目一开始就是一直由这个团队在运作，因此不存在转运营，也不至于交接脱节，同时为公司输出新的工作方法论，培养了大量有新视野的专家。

如今，华为供应链体系80%的确定性作业可以自动化，50%的决策可以自动化完成，从订单到履行的时间周期缩短达到60%，整个物流效率提升40%，更重要的改进是供应链成立降低，供应链管理成本占到公司销售收入的比重在ISC+变革项目之前是4.3%，但经过这几年的变革，降低到3%。可能有读者认为只是降低了一个百分点而已，但这一个百分点乘以华为近9000亿元的年销售收入，每年为公司节约的成本就是巨额的。以2020年为例，华为年销售收入8914亿元，为公司里，属于“老人”行列。

1999年华为邀请IBM进场帮忙构建集成供应链管理体系（ISC），经过近20年的发展，内外部环境发生了巨大变化，需要对ISC做升级，于是华为启动“ISC+变革项目”。这个项目2015年立项，2020年结项，项目周期5年（3年建设+2年运营），公司前前后后投入超过5亿美元，其中付给咨询机构埃森哲公司的咨询服务费就接近4000万美元。

“ISC+变革项目”启动后，公司安排吴勇东主导变革。这个变革与华为之前的变革有很大的不同：之前的变革项目偏管理和流程变革，ISC+变革项目则是数字化转型视角，把IT架构前中后台进行重构；之前的变革是业务和IT各干各的，成果是两个团队（业务解决方案团队+IT解决方案团队）的拼装，ISC+变革项目则采用DevOps方案，把IT中偏应用和数据的部分剥离出来，和业务部门构建成混编团队，直接放在供应链体系中一体化运作，也就是从项目一开始就是一直由这个团队在运作，因此不存在转运营，也不至于交接脱节，同时为公司输出新的工作方法论，培养了大量有新视野的专家。

如今，华为供应链体系80%的确定性作业可以自动化，50%的决策可以自动化完成，从订单到履行的时间周期缩短达到60%，整个物流效率提升40%，更重要的改进是供应链成立降低，供应链管理成本占到公司销售收入的比重在ISC+变革项目之前是4.3%，但经过这几年的变革，降低到3%。可能有读者认为只是降低了一个百分点而已，但这一个百分点乘以华为近9000亿元的年销售收入，每年为公司节约的成本就是巨额的。以2020年为例，华为年销售收入8914亿元，单供应链管理成本这一项就节约8914×（4.3%–3%）=115.88亿元。同样从人力资源投入上看，从2015年启动ISC+变革到2020年，华为销售收入从3950亿元增长到8914亿元，翻了一番，但公司供应链体系人员基本没有增加，因为有数字化给予的强有力的支撑，不需要像之前一样靠人海战术。

更重要的是，ISC+变革项目的成功，让华为的ERP系统越来越轻载，为公司去A（去掉对美国的依赖）做出了巨大贡献。美国对华为进行连环施压，在全球范围对华为断供，对华为供应链影响大不大？很大。但为什么华为能够非常从容地应对？其中一个关键原因是历经几年的供应链数字化转型之后，华为对供应链全流程数据有了清晰的掌握，知道哪些元器件受到直接影响，哪些板卡受到间接影响，哪些需要找到新的替代供应商，哪些可以按原计划……如果没有这些数据，供应链方面就会乱套，大家会担心企业垮掉。因为说不清楚供应关系，就会掉进别人挖好的埋伏圈内，有可能损失惨重。

这个人物故事的可贵之处在哪里？互联网企业是数字原生企业，拥抱数字化时没有历史负担，而华为有沉重的历史包袱，已有的流程制度和IT系统非常复杂。吴勇东作为50多岁的“老人”带队，孜孜不倦学习新知识，干着供应链领域最前沿的事，像年轻人一样进行实操，对供应链进行重新整理，真让人感慨不已。如今，他是华为最懂新型供应链的顶尖专家之一，是对数字化转型最有实操经验的专家之一。他的团队同事们谈起他，就像谈起“李小文院士”那样的“扫地僧”一样，眼里总会散发出满满的敬佩之光。

华为人物成长故事三：李建武单供应链管理成本这一项就节约8914×（4.3%–3%）=115.88亿元。同样从人力资源投入上看，从2015年启动ISC+变革到2020年，华为销售收入从3950亿元增长到8914亿元，翻了一番，但公司供应链体系人员基本没有增加，因为有数字化给予的强有力的支撑，不需要像之前一样靠人海战术。

更重要的是，ISC+变革项目的成功，让华为的ERP系统越来越轻载，为公司去A（去掉对美国的依赖）做出了巨大贡献。美国对华为进行连环施压，在全球范围对华为断供，对华为供应链影响大不大？很大。但为什么华为能够非常从容地应对？其中一个关键原因是历经几年的供应链数字化转型之后，华为对供应链全流程数据有了清晰的掌握，知道哪些元器件受到直接影响，哪些板卡受到间接影响，哪些需要找到新的替代供应商，哪些可以按原计划……如果没有这些数据，供应链方面就会乱套，大家会担心企业垮掉。因为说不清楚供应关系，就会掉进别人挖好的埋伏圈内，有可能损失惨重。

这个人物故事的可贵之处在哪里？互联网企业是数字原生企业，拥抱数字化时没有历史负担，而华为有沉重的历史包袱，已有的流程制度和IT系统非常复杂。吴勇东作为50多岁的“老人”带队，孜孜不倦学习新知识，干着供应链领域最前沿的事，像年轻人一样进行实操，对供应链进行重新整理，真让人感慨不已。如今，他是华为最懂新型供应链的顶尖专家之一，是对数字化转型最有实操经验的专家之一。他的团队同事们谈起他，就像谈起“李小文院士”那样的“扫地僧”一样，眼里总会散发出满满的敬佩之光。

华为人物成长故事三：李建武李建武是我在华为工作期间同一个部门的同事，2015年1月他进华为时职级是17级，2021年升为20级，六级专家，是华为中国区政企CTO，交通行业首席咨询专家，被评为2020年度最有价值专家（MVP）——全公司只有15人，是咨询领域唯一获此荣誉的人。华为企业BG总裁彭中阳、中国区总裁鲁勇拜会交通行业客户时，经常带上他。他也陪同交通行业客户董事长到华为深圳坂田总部与老板任正非做过交流，是与任正非近距离接触的少数专家之一。

这样一位给咨询领域“长脸”的专家，是怎么炼成的？我在写作本书时，特地面对面访谈了李建武。

李建武加入华为时，对自己的定位很清晰：咨询顾问必须懂行业，要比客户更懂才能给客户提供价值；要做到懂行业，必须聚焦某一个行业。经过尝试后，他选择聚焦交通行业，而且主业是服务偏交通服务类的客户。他以缝隙优势切入，以“IT+业务”为结合点为客户创造独特价值。他最早服务的是港口类客户，在做成功港口类咨询项目后，他并没有止步于成为华为港口行业解决方案首席专家，而是主动拓展公路类客户，之后是机场类客户，再之后是地铁类客户……他一直围绕交通行业扩展自己的疆界。

结合他的分享，可将他的学习成长关键点总结为以下三点。

第一，建立知识金字塔。进入交通行业时，他购买了所有能够买到的交通行业图书，出差时行李箱里通常有十几本交通行业的书。通过看书，建立这个行业的知识金字塔，之后客户谈到任何问题和挑战，他都知道应该用什么知识来解决。李建武是我在华为工作期间同一个部门的同事，2015年1月他进华为时职级是17级，2021年升为20级，六级专家，是华为中国区政企CTO，交通行业首席咨询专家，被评为2020年度最有价值专家（MVP）——全公司只有15人，是咨询领域唯一获此荣誉的人。华为企业BG总裁彭中阳、中国区总裁鲁勇拜会交通行业客户时，经常带上他。他也陪同交通行业客户董事长到华为深圳坂田总部与老板任正非做过交流，是与任正非近距离接触的少数专家之一。

这样一位给咨询领域“长脸”的专家，是怎么炼成的？我在写作本书时，特地面对面访谈了李建武。

李建武加入华为时，对自己的定位很清晰：咨询顾问必须懂行业，要比客户更懂才能给客户提供价值；要做到懂行业，必须聚焦某一个行业。经过尝试后，他选择聚焦交通行业，而且主业是服务偏交通服务类的客户。他以缝隙优势切入，以“IT+业务”为结合点为客户创造独特价值。他最早服务的是港口类客户，在做成功港口类咨询项目后，他并没有止步于成为华为港口行业解决方案首席专家，而是主动拓展公路类客户，之后是机场类客户，再之后是地铁类客户……他一直围绕交通行业扩展自己的疆界。

结合他的分享，可将他的学习成长关键点总结为以下三点。

第一，建立知识金字塔。进入交通行业时，他购买了所有能够买到的交通行业图书，出差时行李箱里通常有十几本交通行业的书。通过看书，建立这个行业的知识金字塔，之后客户谈到任何问题和挑战，他都知道应该用什么知识来解决。