强制性的愿景和共同使命，他们就更可能体验到团队心流。一项分析了30家公司的500多名专家和管理者的研究发现，目标不明确是团队绩效最大的障碍。

爵士乐和表演团队则是另一种极端，根本没有目标。对于它们而言，唯一的本质目标就是演出本身能更好地娱乐观众。这是问题发现型创新，因为团队成员必须一边“发现”和定义问题，一边解决问题。乍一看，这个似乎与日常商务活动大不相同。但是，许多最具变革性的创新活动，都是在事先对问题与目标无所了解的情况下实现的。

备受欢迎的商业软件Slack是全球有目共睹的增长最快的办公软件，用很短的时间就达到了10亿美元的估值。2016年，Slack的日用户数量已经增长到200万，这距发布时间还不到3年，开发Slack的团队一开始就有一个完全不同的目标。

Slack起源于一款名为“永不结束”的在线多人游戏。作为一个副业，“永不结束”的团队开发了Flickr（一个非常成功的照片托管网站），但从未打算将它公布于众。他们只是在开发完全不同的东西时偶然发现了一个照片分享应用。在开发了Flickr之后，联合创始人斯图尔特·巴特菲尔德继续致力于游戏“永不结束”，但却未获得巨大成功。2009年，他创办了一家名为Tiy Speck的公司，开发了另一款名为Glitch的游戏。在开发Glitch时，团队开发了一个协作工具，但也从未打算发布它。到2012年，Glitch团队意识到这款游戏也不会成功。于是当Glitch变成一个死胡同后，团队意识到他们的工具有其他工具所没有的特性，在一系列即兴改变之后，2013年，Slack被发布出来。

即兴创新的关键是处理好自相矛盾的事情：一方面，要设定一个强制性的愿景和共同使命，他们就更可能体验到团队心流。一项分析了30家公司的500多名专家和管理者的研究发现，目标不明确是团队绩效最大的障碍。

爵士乐和表演团队则是另一种极端，根本没有目标。对于它们而言，唯一的本质目标就是演出本身能更好地娱乐观众。这是问题发现型创新，因为团队成员必须一边“发现”和定义问题，一边解决问题。乍一看，这个似乎与日常商务活动大不相同。但是，许多最具变革性的创新活动，都是在事先对问题与目标无所了解的情况下实现的。

备受欢迎的商业软件Slack是全球有目共睹的增长最快的办公软件，用很短的时间就达到了10亿美元的估值。2016年，Slack的日用户数量已经增长到200万，这距发布时间还不到3年，开发Slack的团队一开始就有一个完全不同的目标。

Slack起源于一款名为“永不结束”的在线多人游戏。作为一个副业，“永不结束”的团队开发了Flickr（一个非常成功的照片托管网站），但从未打算将它公布于众。他们只是在开发完全不同的东西时偶然发现了一个照片分享应用。在开发了Flickr之后，联合创始人斯图尔特·巴特菲尔德继续致力于游戏“永不结束”，但却未获得巨大成功。2009年，他创办了一家名为Tiy Speck的公司，开发了另一款名为Glitch的游戏。在开发Glitch时，团队开发了一个协作工具，但也从未打算发布它。到2012年，Glitch团队意识到这款游戏也不会成功。于是当Glitch变成一个死胡同后，团队意识到他们的工具有其他工具所没有的特性，在一系列即兴改变之后，2013年，Slack被发布出来。

即兴创新的关键是处理好自相矛盾的事情：一方面，要设定一个目标作为团队工作的焦点。有了这个目标，团队成员可以识别他们何时实现了目标。另一方面，目标要有一定的开放性，以便为问题发现型创新创造条件，正如戈尔公司的工程师决心创造新的吉他琴弦那样。当汽车制造商宝马公司研究一款新产品的可行性时，领导者会给出一个大致目标，然后让多个团队参与竞争。这些团队分布广泛，从慕尼黑总部的工作间到洛杉矶的设计室。但是比赛必须精心设计，否则会阻碍创造力。哈佛大学教授丹尼尔·格罗斯（Daiel P. Gross）研究了在线商业标识设计竞赛，客户在竞赛中发布设计简报来描述他们的业务和他们设想的标识，然后自由设计者提交他们的想法。格罗斯发现，适度的竞争会产生更多原创作品，但太多或太少则会阻碍创造力。竞争加上松散而具体的目标，可能正是团队天才的正确配方。

2. 认真倾听

听一听杰弗里·斯威特（Jeffrey Sweet）是如何描述芝加哥一场盛大的即兴剧场演出的：

今晚，一切进展顺利。看他们的即兴表演就像在看专业的冲浪运动。冲浪运动员们凭着令人难以置信的平衡能力，将自己保持在浪尖上。这些演员，现场忘我工作数小时，甚至超越了即兴创作状态，保持在创作的巅峰。此时此刻，这真是一种视觉享受。其间又掺杂着一种兴奋感，这种兴奋感源于他们自身处境的不稳定性和始终存在的风险，风险是因为丝毫的判断失误就会导致全盘皆输。目标作为团队工作的焦点。有了这个目标，团队成员可以识别他们何时实现了目标。另一方面，目标要有一定的开放性，以便为问题发现型创新创造条件，正如戈尔公司的工程师决心创造新的吉他琴弦那样。当汽车制造商宝马公司研究一款新产品的可行性时，领导者会给出一个大致目标，然后让多个团队参与竞争。这些团队分布广泛，从慕尼黑总部的工作间到洛杉矶的设计室。但是比赛必须精心设计，否则会阻碍创造力。哈佛大学教授丹尼尔·格罗斯（Daiel P. Gross）研究了在线商业标识设计竞赛，客户在竞赛中发布设计简报来描述他们的业务和他们设想的标识，然后自由设计者提交他们的想法。格罗斯发现，适度的竞争会产生更多原创作品，但太多或太少则会阻碍创造力。竞争加上松散而具体的目标，可能正是团队天才的正确配方。

2. 认真倾听

听一听杰弗里·斯威特（Jeffrey Sweet）是如何描述芝加哥一场盛大的即兴剧场演出的：

今晚，一切进展顺利。看他们的即兴表演就像在看专业的冲浪运动。冲浪运动员们凭着令人难以置信的平衡能力，将自己保持在浪尖上。这些演员，现场忘我工作数小时，甚至超越了即兴创作状态，保持在创作的巅峰。此时此刻，这真是一种视觉享受。其间又掺杂着一种兴奋感，这种兴奋感源于他们自身处境的不稳定性和始终存在的风险，风险是因为丝毫的判断失误就会导致全盘皆输。当演员或音乐家们谈起团队心流时，他们把那种感觉比作在波浪上穿行，与舞伴或爱人在舞池滑动。“当经历团队心流时，那种凝聚力是令人难以想象的！”爵士乐长号手柯蒂斯·福勒（Curtis Fuller）说道，“对我来说，那是弥足珍贵的特殊时刻，当这种时刻到来时，我仿佛进入了忘我的境界。就像一个妙不可言的东西，达到了全盛时期的状态。”即使在全力以赴表演的时刻，每位成员仍保持开放的心态倾听他人的演奏。

当团队成员全身心投入时（即兴表演者称其为“认真倾听”），团队心流发生的可能性更大。此时，团队成员没有事先计划他们要说些什么，他们的表达是对所听到的一切发自肺腑的应答。2010年，《科学》杂志发表了卡内基梅隆大学的安妮塔·伍利教授领导的一项名为“社会敏感性”的研究。安妮塔·伍利和她的同事发现，当一个小组的成员有更多的社交积极性时，这个小组的表现就会更好。如果你已经决定了将要发生的事情，你就会停止倾听，即兴创作的人对这种做法不以为然，轻蔑地称之为“在脑海里写剧本”。

一位顾问这样描述营造团队心流的管理者：“她来到会议室，我知道她有许多别的事情要处理，但是她准时地出现在了会议室。她仔细聆听我们讲述做了什么以及为什么这样做，在我们互动的整个过程中，她会不断提出极好的问题。”有太多的管理者专注于自己的议程，以至于扼杀了团队心流。认真倾听的人会给他人以激励，能够激励他人的人就是高水平的管理者。

3. 全神贯注当演员或音乐家们谈起团队心流时，他们把那种感觉比作在波浪上穿行，与舞伴或爱人在舞池滑动。“当经历团队心流时，那种凝聚力是令人难以想象的！”爵士乐长号手柯蒂斯·福勒（Curtis Fuller）说道，“对我来说，那是弥足珍贵的特殊时刻，当这种时刻到来时，我仿佛进入了忘我的境界。就像一个妙不可言的东西，达到了全盛时期的状态。”即使在全力以赴表演的时刻，每位成员仍保持开放的心态倾听他人的演奏。

当团队成员全身心投入时（即兴表演者称其为“认真倾听”），团队心流发生的可能性更大。此时，团队成员没有事先计划他们要说些什么，他们的表达是对所听到的一切发自肺腑的应答。2010年，《科学》杂志发表了卡内基梅隆大学的安妮塔·伍利教授领导的一项名为“社会敏感性”的研究。安妮塔·伍利和她的同事发现，当一个小组的成员有更多的社交积极性时，这个小组的表现就会更好。如果你已经决定了将要发生的事情，你就会停止倾听，即兴创作的人对这种做法不以为然，轻蔑地称之为“在脑海里写剧本”。

一位顾问这样描述营造团队心流的管理者：“她来到会议室，我知道她有许多别的事情要处理，但是她准时地出现在了会议室。她仔细聆听我们讲述做了什么以及为什么这样做，在我们互动的整个过程中，她会不断提出极好的问题。”有太多的管理者专注于自己的议程，以至于扼杀了团队心流。认真倾听的人会给他人以激励，能够激励他人的人就是高水平的管理者。

3. 全神贯注篮球运动的快节奏和队员不停地穿梭跑动要求参与者注意力高度集中，密切关注同伴和对手的一举一动。“如果你回想，为什么自己在那个瞬间手感如此好？”希斯赞特米哈伊曾访问过的一位篮球运动员这样说。时间似乎停止了，一分钟就像一小时，篮球在做慢镜头移动。

在音乐演出中，保持团队心流是一种挑战，演奏者不能放松警惕性，否则他们就会落后。演奏者在弹奏的同时，还必须注意倾听同伴的演奏并给予及时的回应：“你必须学会分配你的注意力……在你的头脑中，对于要说或者要做的事情，需要做到心中有数，同时还必须注意倾听鼓手的演奏。”一个演奏者告诉我。

有人认为，在紧迫的期限压力下，高技能人士的心流可以得到促进。但研究结果恰恰相反：在严格的、高度紧迫的期限压力下，团队心流会消失。哈佛大学的特雷莎·阿玛比尔发现，创造力与低压力工作环境关系更密切，尽管许多人感觉他们在高压环境中更具创造力。在团队心流中，团队关注的是自然的工作过程，而不是领导者设定的期限。当人们的注意力集中在工作上时，心流发生的可能性更大。这时，人们通常忽略鸡毛蒜皮的小事，不计较任务结束之后到底有没有物质报酬。虽然在某种意义上说，严格的期限是一种挑战，但它不是一种适宜的挑战，激发心流的最根本挑战应该与任务本身有关。

在团队活动和其他事情之间划出界限，将提高团队心流发生的可能性，哪怕界限是临时的或是虚拟的。公司应该预留特定的地点促进团队心流，使成员能参与简短的排练，或者参与有助于识别任务变换的热身活动。许多著名企业的成员都有着强烈的团队认同感，他们感觉自己是独特的，不同于组织的其他部门。今天，IDEO培育团队认篮球运动的快节奏和队员不停地穿梭跑动要求参与者注意力高度集中，密切关注同伴和对手的一举一动。“如果你回想，为什么自己在那个瞬间手感如此好？”希斯赞特米哈伊曾访问过的一位篮球运动员这样说。时间似乎停止了，一分钟就像一小时，篮球在做慢镜头移动。

在音乐演出中，保持团队心流是一种挑战，演奏者不能放松警惕性，否则他们就会落后。演奏者在弹奏的同时，还必须注意倾听同伴的演奏并给予及时的回应：“你必须学会分配你的注意力……在你的头脑中，对于要说或者要做的事情，需要做到心中有数，同时还必须注意倾听鼓手的演奏。”一个演奏者告诉我。

有人认为，在紧迫的期限压力下，高技能人士的心流可以得到促进。但研究结果恰恰相反：在严格的、高度紧迫的期限压力下，团队心流会消失。哈佛大学的特雷莎·阿玛比尔发现，创造力与低压力工作环境关系更密切，尽管许多人感觉他们在高压环境中更具创造力。在团队心流中，团队关注的是自然的工作过程，而不是领导者设定的期限。当人们的注意力集中在工作上时，心流发生的可能性更大。这时，人们通常忽略鸡毛蒜皮的小事，不计较任务结束之后到底有没有物质报酬。虽然在某种意义上说，严格的期限是一种挑战，但它不是一种适宜的挑战，激发心流的最根本挑战应该与任务本身有关。

在团队活动和其他事情之间划出界限，将提高团队心流发生的可能性，哪怕界限是临时的或是虚拟的。公司应该预留特定的地点促进团队心流，使成员能参与简短的排练，或者参与有助于识别任务变换的热身活动。许多著名企业的成员都有着强烈的团队认同感，他们感觉自己是独特的，不同于组织的其他部门。今天，IDEO培育团队认同感的方法广为流传：几乎每个团队都有一个特别的队名，都订购了绣着队名的棒球帽或T恤衫。

容易被我们忽视的另一方面是注意力的下降。例如，安妮·迈纳和她的同事观察到西福公司（Seefoods）坚持推迟沙拉生产线的开发，把所有的精力都集中在了三明治的生产线上，即便当时的市场分析已经显示沙拉生产线将会成功。一些人认为速成公司的科学家们分散了工程师对原产品计划的注意力，因为他们从已被证明具有良好市场潜力的精心计划的战略中抽取资源。总之，市场部和工程部认识到了即兴创作的益处，但财务部和生产部却把它看成会带来低效和过失的潜在威胁。这和在爵士队和篮球队一样，保持团队心流需要持续的密切关注，只有合适的企业文化和正确的领导才能做到这一点。

4. 尽在掌握

当行动和环境尽在掌控之中，人们便可以体验到心流。这意味着除非团队高层赋予下级自主权，否则团队不会体验到心流。1995年，户外品牌巴塔哥尼亚（Patagoia）的首席执行官迈克尔·克鲁克（Michael Crooke）读了希斯赞特米哈伊颇有影响力的书《心流》（Flow）之后，赋予员工自主权，并在公司开辟了心流导向的工作氛围。巴塔哥尼亚位于加利福尼亚州文图拉的太平洋海岸附近，员工走出公司就可以冲浪。公司创始人伊冯·乔伊纳德（Yves Chouiard）是个像希斯赞特米哈伊一样的登山爱好者，提出了“让我们的人去冲(2)浪”，意思是无论什么时候，员工都可以去冲浪。克鲁克在1998年至2005年领导巴塔哥尼亚时将心流引入了团队。他说：“心流，是我在巴塔哥尼亚所做的一切的核心。”他将巴塔哥尼亚团队的巅峰表现同感的方法广为流传：几乎每个团队都有一个特别的队名，都订购了绣着队名的棒球帽或T恤衫。

容易被我们忽视的另一方面是注意力的下降。例如，安妮·迈纳和她的同事观察到西福公司（Seefoods）坚持推迟沙拉生产线的开发，把所有的精力都集中在了三明治的生产线上，即便当时的市场分析已经显示沙拉生产线将会成功。一些人认为速成公司的科学家们分散了工程师对原产品计划的注意力，因为他们从已被证明具有良好市场潜力的精心计划的战略中抽取资源。总之，市场部和工程部认识到了即兴创作的益处，但财务部和生产部却把它看成会带来低效和过失的潜在威胁。这和在爵士队和篮球队一样，保持团队心流需要持续的密切关注，只有合适的企业文化和正确的领导才能做到这一点。

4. 尽在掌握

当行动和环境尽在掌控之中，人们便可以体验到心流。这意味着除非团队高层赋予下级自主权，否则团队不会体验到心流。1995年，户外品牌巴塔哥尼亚（Patagoia）的首席执行官迈克尔·克鲁克（Michael Crooke）读了希斯赞特米哈伊颇有影响力的书《心流》（Flow）之后，赋予员工自主权，并在公司开辟了心流导向的工作氛围。巴塔哥尼亚位于加利福尼亚州文图拉的太平洋海岸附近，员工走出公司就可以冲浪。公司创始人伊冯·乔伊纳德（Yves Chouiard）是个像希斯赞特米哈伊一样的登山爱好者，提出了“让我们的人去冲(2)浪”，意思是无论什么时候，员工都可以去冲浪。克鲁克在1998年至2005年领导巴塔哥尼亚时将心流引入了团队。他说：“心流，是我在巴塔哥尼亚所做的一切的核心。”他将巴塔哥尼亚团队的巅峰表现