基本上是“鸡同鸭讲”。流程型组织尚未建立时，跨部门交流也许仅仅停留在情感交流上，交流后的合作则靠人情帮忙。华为建立流程型组织，要求所有人成为T型人才，T的“横”要求理解流程中其他人在干什么，T的“竖”要求精通本专业。这样跨部门的交流才有了规则和轨道，这时候的交流和合作建立在相互理解和共识、策略一致的基础之上，这是企业理性。流程型组织中的这种良性交流成了可持续的状态，员工相互感情的增进就是必然产物了。

流程型组织会诞生一个角色，叫作一条龙经理，他是端到端流程负责人。流程型组织中，一条龙经理是每条流程上必须有的人，过去的职能型组织中没有这种设计。一线员工不负责任，是组织结构造成的。现在一条龙经理让一线员工成为负责任的人。一条龙经理把多职位岗位整合成一个职位。一条龙经理和客户经理一起，形成搭档。客户经理拜访客户后，把需求订单拿回来交给一条龙经理。一条龙经理有信息化系统支持，有流程和授权，有领导背书，他做完接下来的所有事情。客户经理干增值工作，干高价值工作。基于对一条龙经理的信任，简化管理。产品开发流程上的一条龙经理，可以全程负责从需求提出到产品验证的端到端流程。销售流程上的一条龙经理，可以负责从销售线索到回款的全部流程。这就是流程型组织的特点。从客户的角度来看，比如出车险的流程，应该是现场处理车险的那个人是一条龙经理，他负责到底，客户从头至尾只要找这个人就行了。

流程型组织理念是流程理论通过不断实践、创新和变革，自我否定的结果。流程从无到有，从段到段的流程，到端到端的流程，以及流程型组织的提出，是一个历史过程。在100多年前，科学管理之父基本上是“鸡同鸭讲”。流程型组织尚未建立时，跨部门交流也许仅仅停留在情感交流上，交流后的合作则靠人情帮忙。华为建立流程型组织，要求所有人成为T型人才，T的“横”要求理解流程中其他人在干什么，T的“竖”要求精通本专业。这样跨部门的交流才有了规则和轨道，这时候的交流和合作建立在相互理解和共识、策略一致的基础之上，这是企业理性。流程型组织中的这种良性交流成了可持续的状态，员工相互感情的增进就是必然产物了。

流程型组织会诞生一个角色，叫作一条龙经理，他是端到端流程负责人。流程型组织中，一条龙经理是每条流程上必须有的人，过去的职能型组织中没有这种设计。一线员工不负责任，是组织结构造成的。现在一条龙经理让一线员工成为负责任的人。一条龙经理把多职位岗位整合成一个职位。一条龙经理和客户经理一起，形成搭档。客户经理拜访客户后，把需求订单拿回来交给一条龙经理。一条龙经理有信息化系统支持，有流程和授权，有领导背书，他做完接下来的所有事情。客户经理干增值工作，干高价值工作。基于对一条龙经理的信任，简化管理。产品开发流程上的一条龙经理，可以全程负责从需求提出到产品验证的端到端流程。销售流程上的一条龙经理，可以负责从销售线索到回款的全部流程。这就是流程型组织的特点。从客户的角度来看，比如出车险的流程，应该是现场处理车险的那个人是一条龙经理，他负责到底，客户从头至尾只要找这个人就行了。

流程型组织理念是流程理论通过不断实践、创新和变革，自我否定的结果。流程从无到有，从段到段的流程，到端到端的流程，以及流程型组织的提出，是一个历史过程。在100多年前，科学管理之父泰勒提出了流程，福特在流水线上践行了流程。泰勒用科学的方法对每一个员工的工作进行科学量化分析，分工后各司其职，最后连在一块，产出产品。作坊型的生产模式逐步被大工厂取代。那时候，流程的定义是，业务流程是活动的连接，是一系列结构化的、可测量的活动集合。

这种段到段的流程，在供给不足的年代，充分满足了市场的需求，任何一段的流程优化，都会带来效益的提升。但是当市场从供给不足变化到供给过剩的时候，这样的流程会遇到问题：生产出来的产品，可能不是客户需要的。工业生产不会回到作坊式的模式，于是段到段的流程需要升级为端到端的流程，这就是流程再造。流程再造之父哈默提出的解决方案是：再造业务流程，建立流程型组织。哈默认为：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。也就是说，流程的起点和终点都是客户，于是生产从“以产品为中心”升级为“以客户为中心”。以产品开发流程为例，这个流程有两个输入，一个输入是自上而下的业务规划，另一个输入是一线客户的需求。来自业务规划的需求，通过公司战略规划（SP）到业务计划（BP），最后形成产品路标规划。来自销售的输入，则是来自客户给售后服务专员的建议或要求，通过需求管理电子流收集、分析、整理并落实到产品路标和规划特性之中。这两个输入进入产品开发的通道，沿着一个流程往下走，产品设计和开发出来，市场推广和铺货，产品成功上市，到达客户手中并使用，这个流程才算结束。

端到端的流程能应对市场快速变化，以及众多的不确定性。比如一款生命周期不长的汽车的开发流程，要覆盖从立项到产品退市。因泰勒提出了流程，福特在流水线上践行了流程。泰勒用科学的方法对每一个员工的工作进行科学量化分析，分工后各司其职，最后连在一块，产出产品。作坊型的生产模式逐步被大工厂取代。那时候，流程的定义是，业务流程是活动的连接，是一系列结构化的、可测量的活动集合。

这种段到段的流程，在供给不足的年代，充分满足了市场的需求，任何一段的流程优化，都会带来效益的提升。但是当市场从供给不足变化到供给过剩的时候，这样的流程会遇到问题：生产出来的产品，可能不是客户需要的。工业生产不会回到作坊式的模式，于是段到段的流程需要升级为端到端的流程，这就是流程再造。流程再造之父哈默提出的解决方案是：再造业务流程，建立流程型组织。哈默认为：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。也就是说，流程的起点和终点都是客户，于是生产从“以产品为中心”升级为“以客户为中心”。以产品开发流程为例，这个流程有两个输入，一个输入是自上而下的业务规划，另一个输入是一线客户的需求。来自业务规划的需求，通过公司战略规划（SP）到业务计划（BP），最后形成产品路标规划。来自销售的输入，则是来自客户给售后服务专员的建议或要求，通过需求管理电子流收集、分析、整理并落实到产品路标和规划特性之中。这两个输入进入产品开发的通道，沿着一个流程往下走，产品设计和开发出来，市场推广和铺货，产品成功上市，到达客户手中并使用，这个流程才算结束。

端到端的流程能应对市场快速变化，以及众多的不确定性。比如一款生命周期不长的汽车的开发流程，要覆盖从立项到产品退市。因为退市涉及停止生产、停止销售、停止职能服务，这“三停”不能乱。先停止生产，库存消耗掉后停止职能服务。特别是大公司，可能会出现有人根本就不知道产品退市了，还在闷头生产零部件，还在闷头做销售，但职能服务停止了。这些信息不通畅，会带来库存增加，带来客户满意度下降。端到端的流程，能够协同所有部门，确保步调一致。

在流程型组织中，创新也是一个端到端的流程。在传统组织架构中，创新由研发部门独自负责。华为认为创新来自客户的痛点，所以它的创新流程的输入端首先是客户，然后是市场部门、研发部门、生产部门等，最后是到客户那里去验证。创新是每个人的事情，不仅仅是研发部门的事情。

流程型组织的一个改变是组织的金字塔由正三角变成倒三角，顶朝下。这样转变后，客户在组织三角形的上面，员工在顶端，各位领导和管理者去服务员工，而不是管理员工。在流程型组织中，谁服务客户谁就是老大，谁服务客户谁就是领导，不服务客户的人都是服务员，为服务客户的人做服务。比如服装行业的流程变革，应该以门店为中心，而不是以总部为中心。因为门店是产生效益的地方，门店员工不高兴，店长不高兴，客户不会高兴，公司效益就出不来。谁服务客户，就以他们为中心来进行流程再造。倒三角的流程型组织，让组织发挥出巨大的活力。活力的源泉，就是让员工面向客户，活力就是让员工在服务客户中获得成长，活力就是员工在面向客户后获得回报，管理者变成领导者。管理不再是控制，而是帮员工完成使命和成长。理解流程型组织，要明白不是流程在束缚我们，而是坏流程在束缚我们，好流程会解放生产力，用好流程去服务客户和员工。1997为退市涉及停止生产、停止销售、停止职能服务，这“三停”不能乱。先停止生产，库存消耗掉后停止职能服务。特别是大公司，可能会出现有人根本就不知道产品退市了，还在闷头生产零部件，还在闷头做销售，但职能服务停止了。这些信息不通畅，会带来库存增加，带来客户满意度下降。端到端的流程，能够协同所有部门，确保步调一致。

在流程型组织中，创新也是一个端到端的流程。在传统组织架构中，创新由研发部门独自负责。华为认为创新来自客户的痛点，所以它的创新流程的输入端首先是客户，然后是市场部门、研发部门、生产部门等，最后是到客户那里去验证。创新是每个人的事情，不仅仅是研发部门的事情。

流程型组织的一个改变是组织的金字塔由正三角变成倒三角，顶朝下。这样转变后，客户在组织三角形的上面，员工在顶端，各位领导和管理者去服务员工，而不是管理员工。在流程型组织中，谁服务客户谁就是老大，谁服务客户谁就是领导，不服务客户的人都是服务员，为服务客户的人做服务。比如服装行业的流程变革，应该以门店为中心，而不是以总部为中心。因为门店是产生效益的地方，门店员工不高兴，店长不高兴，客户不会高兴，公司效益就出不来。谁服务客户，就以他们为中心来进行流程再造。倒三角的流程型组织，让组织发挥出巨大的活力。活力的源泉，就是让员工面向客户，活力就是让员工在服务客户中获得成长，活力就是员工在面向客户后获得回报，管理者变成领导者。管理不再是控制，而是帮员工完成使命和成长。理解流程型组织，要明白不是流程在束缚我们，而是坏流程在束缚我们，好流程会解放生产力，用好流程去服务客户和员工。1997年，哈默的思想传到了德鲁克那里，德鲁克看完哈默的思想，恍然大悟。德鲁克说，他看到了知识经济时代如何去做人力资源管理，如何去做目标管理，如何去做人文管理，哈默找到了流程这个方法，可以将他的管理原则落地。哈默也非常谦逊，他说，“我看到了流程，但忽略了人，人是流程落地的关键，组织是流程落地的关键”。哈默和德鲁克管理思想的结合，是企业实践的双剑合璧。

流程型组织的氛围

第一，工作单元发生变化，从职能部门变为流程执行小组。职能部门的制度造就了企业内部众多的“孤独勇士”。“孤独勇士”是《部落的力量》中的一个概念，在部落领导力中处于第三阶段，最高是第五阶段。“孤独勇士”内心的独白是“我行，你不行”，他们更加在意内部竞争，而不是外部竞争，或者说“孤独勇士”的客户关系和客户价值，是他们进行内部竞争的筹码。因为职能部门制的KPI驱动，每个人在企业疯狂争取资源，他们处于被部门墙切割开来的流程中，企业内部的竞争比合作更重要，即使是合作，也只是象征性的合作。在这类企业中，领导力变革经常被错误运用于组织变革，其实他们需要建立流程执行小组。

华为的“铁三角”是流程执行小组，是以客户经理、产品经理、交付经理为核心的业务核心管理团队。铁三角表面上是一个战术，但本质而言，是华为过去一直提倡的流程型组织在客户端的具体实现模式。不管是铁三角，还是铁四角、铁五角，归根到底是一种商业模式，是在深度把握客户需求的情况下，做厚客户体系，进行以项目为中心的团队营销，牢牢地对客户进行立体营销，从商务、交付、产品解决年，哈默的思想传到了德鲁克那里，德鲁克看完哈默的思想，恍然大悟。德鲁克说，他看到了知识经济时代如何去做人力资源管理，如何去做目标管理，如何去做人文管理，哈默找到了流程这个方法，可以将他的管理原则落地。哈默也非常谦逊，他说，“我看到了流程，但忽略了人，人是流程落地的关键，组织是流程落地的关键”。哈默和德鲁克管理思想的结合，是企业实践的双剑合璧。

流程型组织的氛围

第一，工作单元发生变化，从职能部门变为流程执行小组。职能部门的制度造就了企业内部众多的“孤独勇士”。“孤独勇士”是《部落的力量》中的一个概念，在部落领导力中处于第三阶段，最高是第五阶段。“孤独勇士”内心的独白是“我行，你不行”，他们更加在意内部竞争，而不是外部竞争，或者说“孤独勇士”的客户关系和客户价值，是他们进行内部竞争的筹码。因为职能部门制的KPI驱动，每个人在企业疯狂争取资源，他们处于被部门墙切割开来的流程中，企业内部的竞争比合作更重要，即使是合作，也只是象征性的合作。在这类企业中，领导力变革经常被错误运用于组织变革，其实他们需要建立流程执行小组。

华为的“铁三角”是流程执行小组，是以客户经理、产品经理、交付经理为核心的业务核心管理团队。铁三角表面上是一个战术，但本质而言，是华为过去一直提倡的流程型组织在客户端的具体实现模式。不管是铁三角，还是铁四角、铁五角，归根到底是一种商业模式，是在深度把握客户需求的情况下，做厚客户体系，进行以项目为中心的团队营销，牢牢地对客户进行立体营销，从商务、交付、产品解决方案等各方面满足客户价值。这个模式要求组织在前端实施轻足迹而不是重足迹的管理，团队模块化运作。通过轻足迹管理，快速把握和了解客户需求，同时前端的人员能够通过机制快速呼唤后端的平台，让整个组织形成对前端的快速响应，来满足客户要求。大道至简，管理要能让客户体系的流程执行小组成功。

第二，工作变换，从简单任务转变为多方面的工作。以前每个员工只需要专注于自己的工作，也只需要理解自己的工作。在流程型组织中，每个人还要理解合作部门的工作，而且还要有能力执行多项工作。这有点类似NBA篮球场上的“峰卫摇摆人”，同时能承担前锋和后卫的工作，这样的人多了后，组织就会越来越灵活。在客户体系，客户最希望一人就能解决他所有的需求，这样就对员工技能的多元化提出了更高的要求。

第三，人的作用发生变化，从受控制转变为获得授权。在控制型的企业中，员工完全听命于管理层，他们只是理解和执行策略。在流程型组织中，一线员工被充分授权，区域策略自行决定，只接受中央的牵引，在大方向上保持一致。这一方面释放了员工潜能，同时也对一线员工在能力上提出了更高的期望。被授权的一线员工，才能跨部门组建流程执行小组，在客户体系上“做功”。

第四，职业准备发生变化，从职业培训变为学校教育。以前，员工可能一件事干到老。HR在招聘员工的时候，看重工作经验。职业化的培训造就的高质量“螺丝钉”，是传统企业喜欢的员工。现在，变化越来越快，不确定性越来越多，甚至既往的成功经验，会成为未来的束缚。流程型组织更看重员工的学习能力，因此员工的学习能力方案等各方面满足客户价值。这个模式要求组织在前端实施轻足迹而不是重足迹的管理，团队模块化运作。通过轻足迹管理，快速把握和了解客户需求，同时前端的人员能够通过机制快速呼唤后端的平台，让整个组织形成对前端的快速响应，来满足客户要求。大道至简，管理要能让客户体系的流程执行小组成功。

第二，工作变换，从简单任务转变为多方面的工作。以前每个员工只需要专注于自己的工作，也只需要理解自己的工作。在流程型组织中，每个人还要理解合作部门的工作，而且还要有能力执行多项工作。这有点类似NBA篮球场上的“峰卫摇摆人”，同时能承担前锋和后卫的工作，这样的人多了后，组织就会越来越灵活。在客户体系，客户最希望一人就能解决他所有的需求，这样就对员工技能的多元化提出了更高的要求。

第三，人的作用发生变化，从受控制转变为获得授权。在控制型的企业中，员工完全听命于管理层，他们只是理解和执行策略。在流程型组织中，一线员工被充分授权，区域策略自行决定，只接受中央的牵引，在大方向上保持一致。这一方面释放了员工潜能，同时也对一线员工在能力上提出了更高的期望。被授权的一线员工，才能跨部门组建流程执行小组，在客户体系上“做功”。

第四，职业准备发生变化，从职业培训变为学校教育。以前，员工可能一件事干到老。HR在招聘员工的时候，看重工作经验。职业化的培训造就的高质量“螺丝钉”，是传统企业喜欢的员工。现在，变化越来越快，不确定性越来越多，甚至既往的成功经验，会成为未来的束缚。流程型组织更看重员工的学习能力，因此员工的学习能力