订合同。

那么，签订率就是3÷5=60%。

更改进展不顺利的部分

如果能确认这其中是哪一步进展不顺，自然便知道添加什么样的修正方案能改善行动计划，进而达到目的。

我们根据后来每一步实际的结果，比如下面的例子来采取对策。

﹝1→2﹞计划每月参加3次和总经理的交流会就能收集60张名片，但是实际一个月参加3次之后只拿到43张名片。

参加交流会实际拿到的名片数为43张/月（计划为60张）。

对策：

· 增加参加交流会的次数，每个月参加4次就可以获得60张。

· 改变参加的交流会，打探哪个交流会参加的总经理更多，就去哪个。

﹝2→3﹞计划每个月能收集60位总经理的名片，就可以其中和50位打电话。实际上虽然收集了60张名片，但能打电话的只有40位。

实际打电话的概率为40÷60≈67%（计划为83%）。订合同。

那么，签订率就是3÷5=60%。

更改进展不顺利的部分

如果能确认这其中是哪一步进展不顺，自然便知道添加什么样的修正方案能改善行动计划，进而达到目的。

我们根据后来每一步实际的结果，比如下面的例子来采取对策。

﹝1→2﹞计划每月参加3次和总经理的交流会就能收集60张名片，但是实际一个月参加3次之后只拿到43张名片。

参加交流会实际拿到的名片数为43张/月（计划为60张）。

对策：

· 增加参加交流会的次数，每个月参加4次就可以获得60张。

· 改变参加的交流会，打探哪个交流会参加的总经理更多，就去哪个。

﹝2→3﹞计划每个月能收集60位总经理的名片，就可以其中和50位打电话。实际上虽然收集了60张名片，但能打电话的只有40位。

实际打电话的概率为40÷60≈67%（计划为83%）。对策：

· 每个月和80位总经理交换名片。

· 和同事交换参加交流会收集的经理名单，补充到自己的名单里。

﹝3→4﹞计划邀请50总经理来研讨会，会有30位参加。实际上虽然邀请了50人，但是来参会的只有20位。

实际总经理参加研讨会的概率为20÷50=40%（计划为60%）。

对策：

· 打电话邀请的人数从50位增加到70位。

· 不仅通过邮件和电话邀请，还要直接给对方寄送邀请函。

· 简洁地宣传研讨会的特色，锤炼电话的措辞和邮件的邀请文。

﹝4→5﹞计划研讨会有30位总经理参加，就可以和其中8位总经理约单独会面。实际上虽然有30位参加，但只和其中的5位约了单独会面的时间。

实际约到单独会面的概率为5÷30≈17%（计划为27%）。

对策：

· 把参加研讨会客户的数量从30人增加到50人。

· 改变邀约对方单独会面的方式。对策：

· 每个月和80位总经理交换名片。

· 和同事交换参加交流会收集的经理名单，补充到自己的名单里。

﹝3→4﹞计划邀请50总经理来研讨会，会有30位参加。实际上虽然邀请了50人，但是来参会的只有20位。

实际总经理参加研讨会的概率为20÷50=40%（计划为60%）。

对策：

· 打电话邀请的人数从50位增加到70位。

· 不仅通过邮件和电话邀请，还要直接给对方寄送邀请函。

· 简洁地宣传研讨会的特色，锤炼电话的措辞和邮件的邀请文。

﹝4→5﹞计划研讨会有30位总经理参加，就可以和其中8位总经理约单独会面。实际上虽然有30位参加，但只和其中的5位约了单独会面的时间。

实际约到单独会面的概率为5÷30≈17%（计划为27%）。

对策：

· 把参加研讨会客户的数量从30人增加到50人。

· 改变邀约对方单独会面的方式。· 增加自己约见的会谈，也让领导帮忙约见和客户的单独会谈。

﹝5→6﹞计划和8位总经理单独见面，可以向其中5位介绍商品。实际上虽然和8位单独见面，但是只能向其中3位介绍商品。

实际介绍商品的概率为3÷8≈38%（计划为63%）。

对策：

· 每月不止和8位经理单独见面，要和10位总经理单独见面。

· 优先和对公司有产品需求的总经理见面，改变邀约的顺序。

﹝6→中间目标﹞计划和5位经理商议合同，可以和其中3位签订合同。但实际上虽然同5位都商议了合同，却只有1位愿意签合同。

实际的签订率为1÷5=20%（实际为60%）。

对策：

· 每个月不止和5位总经理，而是同10位总经理商议合同。

· 向前辈取经，完善自己的推销措辞。

· 通过角色扮演来反复练习销售措辞。

很多PDCA循环不畅的人都不会分析行动计划中是哪一步出了问题。

正如上述的例子，如果能把每一步行动计划期待的结果和实际完· 增加自己约见的会谈，也让领导帮忙约见和客户的单独会谈。

﹝5→6﹞计划和8位总经理单独见面，可以向其中5位介绍商品。实际上虽然和8位单独见面，但是只能向其中3位介绍商品。

实际介绍商品的概率为3÷8≈38%（计划为63%）。

对策：

· 每月不止和8位经理单独见面，要和10位总经理单独见面。

· 优先和对公司有产品需求的总经理见面，改变邀约的顺序。

﹝6→中间目标﹞计划和5位经理商议合同，可以和其中3位签订合同。但实际上虽然同5位都商议了合同，却只有1位愿意签合同。

实际的签订率为1÷5=20%（实际为60%）。

对策：

· 每个月不止和5位总经理，而是同10位总经理商议合同。

· 向前辈取经，完善自己的推销措辞。

· 通过角色扮演来反复练习销售措辞。

很多PDCA循环不畅的人都不会分析行动计划中是哪一步出了问题。

正如上述的例子，如果能把每一步行动计划期待的结果和实际完成的结果数字化，在比较后便能对障碍和瓶颈一目了然，并马上找到改善方案。成的结果数字化，在比较后便能对障碍和瓶颈一目了然，并马上找到改善方案。4 随时调整中间策略，以确保整个目标持

续向前

前面讲过，当设定的中间目标无法完成时，有两种情况。

1. 按照行动计划实行了，但就是无法完成中间目标。

2. 无法执行行动计划。

下面我们说一下第2种情况的处理方法。

虽然无法实行计划的原因五花八门，但是归结起来可以大致分为以下几种：

（1）没有动力。

（2）怀疑自己能否完成，时常感到不安。

（3）没有时间实施行动计划。4 随时调整中间策略，以确保整个目标持

续向前

前面讲过，当设定的中间目标无法完成时，有两种情况。

1. 按照行动计划实行了，但就是无法完成中间目标。

2. 无法执行行动计划。

下面我们说一下第2种情况的处理方法。

虽然无法实行计划的原因五花八门，但是归结起来可以大致分为以下几种：

（1）没有动力。

（2）怀疑自己能否完成，时常感到不安。

（3）没有时间实施行动计划。