迈向更大的成功。2004年3月在《商业周刊》的全球企业50强中，家得宝排名第22位，该杂志的推荐语是：“全面调整及转型已开始初见成效”。

家得宝的商业模式

外部环境：竞争对手劳氏正在强势扩大市场份额。市场规模仍有巨大的增长潜力。

财务目标：收入在增长，但现金短缺、日渐枯竭。

企业经营：管理机制及员工能力远远滞后于业务增长的要求。分散采购推高了成本。管理信息系统还很原始。

循环往复、动态调整：通过财务分析，纳德利发现了以前片面追求增长的恶果。改善现金流应是最为重要的财务目标，因此他放慢了扩张速度，着重削减成本、集中采购，提高了盈利水平。接下来他壮大了管理团队，还推出了旨在提高库存管理效率的管理信息系统。这些举措创造了强劲的现金流，为扩张打下了坚实的基础。此后他转而整顿现有门店，并恢复了新店扩张。经过不懈努力，家得宝的经营业绩显著提升，更加增强了他提高公司长期财务目标的信心。

家得宝的商业模式，如图7-1所示。迈向更大的成功。2004年3月在《商业周刊》的全球企业50强中，家得宝排名第22位，该杂志的推荐语是：“全面调整及转型已开始初见成效”。

家得宝的商业模式

外部环境：竞争对手劳氏正在强势扩大市场份额。市场规模仍有巨大的增长潜力。

财务目标：收入在增长，但现金短缺、日渐枯竭。

企业经营：管理机制及员工能力远远滞后于业务增长的要求。分散采购推高了成本。管理信息系统还很原始。

循环往复、动态调整：通过财务分析，纳德利发现了以前片面追求增长的恶果。改善现金流应是最为重要的财务目标，因此他放慢了扩张速度，着重削减成本、集中采购，提高了盈利水平。接下来他壮大了管理团队，还推出了旨在提高库存管理效率的管理信息系统。这些举措创造了强劲的现金流，为扩张打下了坚实的基础。此后他转而整顿现有门店，并恢复了新店扩张。经过不懈努力，家得宝的经营业绩显著提升，更加增强了他提高公司长期财务目标的信心。

家得宝的商业模式，如图7-1所示。图7-1　家得宝的商业模式图7-1　家得宝的商业模式第8章

坚持创新，锐意进取

2000年12月，当吉姆·麦克纳尼成为3M新任首席执行官时，公司表现平平：收入增长微乎其微，盈利水平不值一提，公司股价也在低位徘徊。他完全可以像很多空降到企业的新任领导者那样，带着事先制定的解决方案，提高财务目标，然后要求员工努力达成。但过去25年不同行业、不同岗位的工作经验成就了他过人的商业智慧，使他成为以商业模式思考企业战略的大师。因此他另辟蹊径，从商业模式入手。

总的来说，3M的商业模式已经比较完善。在强大的创新文化引领下，公司也取得了许多非凡的成就。麦克纳尼意识到，务必要保护好这样的企业文化。他对形势的判断是“添砖加瓦，而不是推倒重来”。他把工作重点放在了商业模式的三大要素上，发现了公司在业务运营、选人用人及管理机制方面的不足。这些因素限制了企业成长，阻碍了其全部潜能的发挥。

对于商业模式的前两大要素，他没有花费太多时间。因为他坚信，只要充分释放3M的全部潜能，财务状况就自然会变好。外部环境也很不错，3M市场地位稳固，已通过各种技术和产品进入了增长潜力第8章

坚持创新，锐意进取

2000年12月，当吉姆·麦克纳尼成为3M新任首席执行官时，公司表现平平：收入增长微乎其微，盈利水平不值一提，公司股价也在低位徘徊。他完全可以像很多空降到企业的新任领导者那样，带着事先制定的解决方案，提高财务目标，然后要求员工努力达成。但过去25年不同行业、不同岗位的工作经验成就了他过人的商业智慧，使他成为以商业模式思考企业战略的大师。因此他另辟蹊径，从商业模式入手。

总的来说，3M的商业模式已经比较完善。在强大的创新文化引领下，公司也取得了许多非凡的成就。麦克纳尼意识到，务必要保护好这样的企业文化。他对形势的判断是“添砖加瓦，而不是推倒重来”。他把工作重点放在了商业模式的三大要素上，发现了公司在业务运营、选人用人及管理机制方面的不足。这些因素限制了企业成长，阻碍了其全部潜能的发挥。

对于商业模式的前两大要素，他没有花费太多时间。因为他坚信，只要充分释放3M的全部潜能，财务状况就自然会变好。外部环境也很不错，3M市场地位稳固，已通过各种技术和产品进入了增长潜力极大的细分市场，如医疗保健以及芯片专用的特殊化工产品。公司凭借其专利技术、强大品牌及超乎寻常的高利润，在多个领域处于领先地位。公司历来追求技术进步、差异化竞争，因此能在外部环境发生结构性变化之前完成自我更新，有效地避免了同类企业就此一蹶不振的悲惨结局。事实上，公司的某些创新，如录像带、美纹纸、玻璃纸、手术消毒盖布以及超细纤维的新雪丽面料等，不仅改变了现有行业的游戏规则，还催生出很多新的行业，并在此基础上衍生出了各种系列产品。

明确了公司急需提高的各大领域，麦克纳尼在他上任的前6个月中，频繁与公司高层开会研讨。会议规模从最初的20位高管，渐渐扩大为公司前150名经理人，这是实力雄厚的大公司才能承受得起的奢侈。正如他所说的：“夯实基础是第一步。所幸公司财务状况良好，还能为我赢得更多的时间。”

他认识到创新是3M公司优势的来源。许多员工已经为公司效力了多年，既能干，又肯干。他们极其看重独立性和各种想法的自由交换，而有些由来已久的做法更加强化了这些价值观念。比如，公司允许研究人员拿出15%的时间，用于探究任何感兴趣的新领域，而且每位研究人员都可以直接寻求公司其他人的帮助，深化自己的研究。每位3M员工都非常自豪，渴望成功。

与此同时，很多随之而来的弱点也暴露出来。比如，公司上下都没有紧迫感。项目进展很慢，决策过程很慢，推出新产品似乎要经过无穷无尽的等待，新产品从开发到上市平均需要4年以上。放任自流式产品开发过程完全没有规范性及紧迫性，而且与营销完全脱节，极大的细分市场，如医疗保健以及芯片专用的特殊化工产品。公司凭借其专利技术、强大品牌及超乎寻常的高利润，在多个领域处于领先地位。公司历来追求技术进步、差异化竞争，因此能在外部环境发生结构性变化之前完成自我更新，有效地避免了同类企业就此一蹶不振的悲惨结局。事实上，公司的某些创新，如录像带、美纹纸、玻璃纸、手术消毒盖布以及超细纤维的新雪丽面料等，不仅改变了现有行业的游戏规则，还催生出很多新的行业，并在此基础上衍生出了各种系列产品。

明确了公司急需提高的各大领域，麦克纳尼在他上任的前6个月中，频繁与公司高层开会研讨。会议规模从最初的20位高管，渐渐扩大为公司前150名经理人，这是实力雄厚的大公司才能承受得起的奢侈。正如他所说的：“夯实基础是第一步。所幸公司财务状况良好，还能为我赢得更多的时间。”

他认识到创新是3M公司优势的来源。许多员工已经为公司效力了多年，既能干，又肯干。他们极其看重独立性和各种想法的自由交换，而有些由来已久的做法更加强化了这些价值观念。比如，公司允许研究人员拿出15%的时间，用于探究任何感兴趣的新领域，而且每位研究人员都可以直接寻求公司其他人的帮助，深化自己的研究。每位3M员工都非常自豪，渴望成功。

与此同时，很多随之而来的弱点也暴露出来。比如，公司上下都没有紧迫感。项目进展很慢，决策过程很慢，推出新产品似乎要经过无穷无尽的等待，新产品从开发到上市平均需要4年以上。放任自流式产品开发过程完全没有规范性及紧迫性，而且与营销完全脱节，“产品开发很少从客户需求出发，而是以技术进步为主线。有时直到建好生产新产品的工厂，才突然发现其实客户根本不需要”。

3M历来崇尚权力下沉到基层，并以此为荣。该做法背后的逻辑是，推动发明创新需要尽量把业务拆分，越小越容易出成果。但是，此举造成的一大弊端，就是组织被严重割裂，形成了很多独立但规模很小的业务单元，无法享受任何规模优势。一个销售额高达160亿美元的公司，有45个独立业务单元，彼此之间甚至连采购方面的协调机制都没有。

此外，公司还缺乏规范化的业绩考核和问责制度。3M的绩效奖励已经沦为一种权利，人人都可享受。业务部门很少因未达成业绩指标被问责或被惩罚。业绩好坏都一样的大锅饭，严重挫伤了优秀员工的积极性。

很显然，公司要改进的地方很多。比如为实现收入增长，新产品研发管理必须上一个大台阶。新产品创意应当围绕客户需求展开，尽快把创意变成产品，推向市场。市场营销应在新产品研发早期就参与其中，此举不仅能提高开发成功率，而且还能节省大量的研发费用，用于更具全球化发展潜力的产品开发。

根据上述分析思考，麦克纳尼开始行动了。有些举措直截了当，比如强化绩效激励机制，将大半薪资与实际完成盈利目标及运营要求的情况相挂钩，确保激励机制能发挥其应有的作用，促使员工做好能带来盈利及增长的各项工作。此举不仅能提高责任心，还能有效识别出高潜力员工。这些人将会从基层抽调出来，参加领导力培养项目，“产品开发很少从客户需求出发，而是以技术进步为主线。有时直到建好生产新产品的工厂，才突然发现其实客户根本不需要”。

3M历来崇尚权力下沉到基层，并以此为荣。该做法背后的逻辑是，推动发明创新需要尽量把业务拆分，越小越容易出成果。但是，此举造成的一大弊端，就是组织被严重割裂，形成了很多独立但规模很小的业务单元，无法享受任何规模优势。一个销售额高达160亿美元的公司，有45个独立业务单元，彼此之间甚至连采购方面的协调机制都没有。

此外，公司还缺乏规范化的业绩考核和问责制度。3M的绩效奖励已经沦为一种权利，人人都可享受。业务部门很少因未达成业绩指标被问责或被惩罚。业绩好坏都一样的大锅饭，严重挫伤了优秀员工的积极性。

很显然，公司要改进的地方很多。比如为实现收入增长，新产品研发管理必须上一个大台阶。新产品创意应当围绕客户需求展开，尽快把创意变成产品，推向市场。市场营销应在新产品研发早期就参与其中，此举不仅能提高开发成功率，而且还能节省大量的研发费用，用于更具全球化发展潜力的产品开发。

根据上述分析思考，麦克纳尼开始行动了。有些举措直截了当，比如强化绩效激励机制，将大半薪资与实际完成盈利目标及运营要求的情况相挂钩，确保激励机制能发挥其应有的作用，促使员工做好能带来盈利及增长的各项工作。此举不仅能提高责任心，还能有效识别出高潜力员工。这些人将会从基层抽调出来，参加领导力培养项目，