14　多领导和多项目下的均衡管理

在本章中，我们将探讨如何灵活应对多个项目，如何帮助多个领导避免分配超负荷任务，如何应对多重层级的汇报结构，以及在不得不超负荷工作的情况下，如何保持坚定自信的工作状态。

同时进行的多项目管理

有时你会接到各类不同的管理任务。企业组织通常会将较小的项目分配给像你这样的新晋经理，作为在职培训的一种形式。让你先尝试做一些规模较小的项目，为以后管理较大的项目做更充分的准备。有些公司还会安排新员工以项目团队成员的身份参与一些小型项目；这样，新员工就能够更广泛地了解公司的运营状况，快速着手并自主处理一些较小的项目。这是新员工通往大型项目管理的学习之道。

管理小型项目——项目规模虽有大小之分，但项目管理中的许多技能和基本要素却是通用的。正如本书第16章“从经验中学习”所提到的，项目管理中所获得的技能、见识和经验都是通用的管理能力。14　多领导和多项目下的均衡管理

在本章中，我们将探讨如何灵活应对多个项目，如何帮助多个领导避免分配超负荷任务，如何应对多重层级的汇报结构，以及在不得不超负荷工作的情况下，如何保持坚定自信的工作状态。

同时进行的多项目管理

有时你会接到各类不同的管理任务。企业组织通常会将较小的项目分配给像你这样的新晋经理，作为在职培训的一种形式。让你先尝试做一些规模较小的项目，为以后管理较大的项目做更充分的准备。有些公司还会安排新员工以项目团队成员的身份参与一些小型项目；这样，新员工就能够更广泛地了解公司的运营状况，快速着手并自主处理一些较小的项目。这是新员工通往大型项目管理的学习之道。

管理小型项目——项目规模虽有大小之分，但项目管理中的许多技能和基本要素却是通用的。正如本书第16章“从经验中学习”所提到的，项目管理中所获得的技能、见识和经验都是通用的管理能力。项目管理工作本身只是一项短期且具有挑战性的工作，但是多个小项目甚至一系列小项目的管理机会往往才是颇具价值的职业考验。

态度调整——将你的精力集中在多个项目的参与或管理上，这是值得你去把握的良机。当你的规划能力、监测能力和组织能力都得到一定的提升时，你将成为企业中更有价值的员工。毫无疑问，企业之前已经启动过一些项目；然而在这些项目中，管理人员未能使之达到预期的结果。要么预算超支，要么日期超时，要么士气不振，要么管理混乱！

复杂多变的形势

在全球范围内，技术突破的日新月异带来了更多的关联性结果、良好的机遇和更大的挑战。技术在社会中的不断应用确保你总能快人一步，拥有更多的竞争优势。特别是互联网的规模越来越大，普及范围也越来越广；这就意味着信息的传播速度和容量都达到了空前的高度。信息就是力量；人们利用信息来营销或销售商品，建立新的合资企业或创造新的竞争优势。

随着时代的发展，社会形势变得越来越复杂，对项目经理来说，最繁重的工作可能是要求日趋严格的文档。客户、用户、政府机构甚至是我们自己的组织对文档的要求都越来越高。结论是：如果没有更多的文档，启动任何项目都会变得越来越困难。

没有项目能“置身事外”。雇用或解雇员工、购买和销售产品、项目管理工作本身只是一项短期且具有挑战性的工作，但是多个小项目甚至一系列小项目的管理机会往往才是颇具价值的职业考验。

态度调整——将你的精力集中在多个项目的参与或管理上，这是值得你去把握的良机。当你的规划能力、监测能力和组织能力都得到一定的提升时，你将成为企业中更有价值的员工。毫无疑问，企业之前已经启动过一些项目；然而在这些项目中，管理人员未能使之达到预期的结果。要么预算超支，要么日期超时，要么士气不振，要么管理混乱！

复杂多变的形势

在全球范围内，技术突破的日新月异带来了更多的关联性结果、良好的机遇和更大的挑战。技术在社会中的不断应用确保你总能快人一步，拥有更多的竞争优势。特别是互联网的规模越来越大，普及范围也越来越广；这就意味着信息的传播速度和容量都达到了空前的高度。信息就是力量；人们利用信息来营销或销售商品，建立新的合资企业或创造新的竞争优势。

随着时代的发展，社会形势变得越来越复杂，对项目经理来说，最繁重的工作可能是要求日趋严格的文档。客户、用户、政府机构甚至是我们自己的组织对文档的要求都越来越高。结论是：如果没有更多的文档，启动任何项目都会变得越来越困难。

没有项目能“置身事外”。雇用或解雇员工、购买和销售产品、业务扩张、企业合并、弃盘——几乎任何你能想到的业务都需要更多的文档，这使得我们每个人都不得不处理越来越多的行政类任务。

在某些组织中，你会遇到数十个中小型项目，这些项目的开始时间和结束时间会贯穿一整年。其中一些项目规模不够大或业务不够复杂，不值得请全职项目经理去处理。因此，可以指派某个员工来管理项目，同时让该员工在其他部门继续扮演主要角色，并承担某种职责。但你会发现，这样负责的几个小项目的时间范围是重叠的。

双“办”空间

在自己的工作和生活中，无论你是否称之为项目，你可能已经具备了自己成熟的处事方法，能够处理各种同时出现的问题或安排各种优先事项。有效管理多个项目的关键之一是保持清晰且单独的工作重心；这样，在处理项目A时，项目A就是你脑海中唯一关注的问题；同样，当你在处理项目B时也是如此。如果你正在负责各种小项目，在脑海中将它们区分开来会带来很多益处。

我的朋友——来自南卡罗来纳州的职业演说家阿尔·沃克（Al Walker）几年前曾游刃有余地管理过两个项目。作为一名演说家，阿尔有一项持续不停的任务，即为各种即将发表的演说做准备。他必须要确保订好航班，确保有充足的时间将项目材料送达会议策划人，安排好食宿等等。后来，他当选为美国演讲者协会（NSA）的主席，任期持续了一个财政年度。

阿尔出色地承担了这项工作的职责。他知道组织里有3,000多名业务扩张、企业合并、弃盘——几乎任何你能想到的业务都需要更多的文档，这使得我们每个人都不得不处理越来越多的行政类任务。

在某些组织中，你会遇到数十个中小型项目，这些项目的开始时间和结束时间会贯穿一整年。其中一些项目规模不够大或业务不够复杂，不值得请全职项目经理去处理。因此，可以指派某个员工来管理项目，同时让该员工在其他部门继续扮演主要角色，并承担某种职责。但你会发现，这样负责的几个小项目的时间范围是重叠的。

双“办”空间

在自己的工作和生活中，无论你是否称之为项目，你可能已经具备了自己成熟的处事方法，能够处理各种同时出现的问题或安排各种优先事项。有效管理多个项目的关键之一是保持清晰且单独的工作重心；这样，在处理项目A时，项目A就是你脑海中唯一关注的问题；同样，当你在处理项目B时也是如此。如果你正在负责各种小项目，在脑海中将它们区分开来会带来很多益处。

我的朋友——来自南卡罗来纳州的职业演说家阿尔·沃克（Al Walker）几年前曾游刃有余地管理过两个项目。作为一名演说家，阿尔有一项持续不停的任务，即为各种即将发表的演说做准备。他必须要确保订好航班，确保有充足的时间将项目材料送达会议策划人，安排好食宿等等。后来，他当选为美国演讲者协会（NSA）的主席，任期持续了一个财政年度。

阿尔出色地承担了这项工作的职责。他知道组织里有3,000多名成员有赖于他的有效领导。为了确定独立的工作重点，阿尔重新布置了公司的办公室，为自己安排了两间独立的办公室；他在其中一间办公室里处理自己的演讲工作，在另一间办公室处理他作为NSA主席的业务。他甚至还在两间办公室安装了不同的电话线，并配备了相同的支持设备，这样他就不必在办公室之间来回搬运物品了。

当阿尔从1号办公室走到2号办公室时，几秒钟之内，他的工作重点和注意力就发生了巨大的变化。

无须奢侈

阿尔的做法听起来可能有些奢侈了。当然，你既得有多余的办公空间，也得有资源，来推动手头的项目。然而，许多人几乎可以同时完成。谁会没有成套的办公设备呢？几乎每个人都能在某个地方开辟出额外的空间，或许并不是真正意义上的独立办公室或小隔间，而是办公室、公司、家里、度假屋或其他空间的某个地方。你可以购买房间隔板或隔音板，比如那种公司用来划分不同隔断区域的隔板。

尽管阿尔的方法对一些人来说可能是行不通的，但是这样做可以让你保持清晰的思维，并拥有较强的情绪恢复能力，让你受益良多，足以抵消你在创建第二个办公室或第二个工作区初期阶段的工作负担。当你能够拥有两个工作区域时，管理两个项目就变得更加可行了。在面对两个既重要又复杂的大项目时，“双‘办’空间”的方法同样适用。

但如果你要同时管理三个项目，是否需要按照上述方法开辟出第成员有赖于他的有效领导。为了确定独立的工作重点，阿尔重新布置了公司的办公室，为自己安排了两间独立的办公室；他在其中一间办公室里处理自己的演讲工作，在另一间办公室处理他作为NSA主席的业务。他甚至还在两间办公室安装了不同的电话线，并配备了相同的支持设备，这样他就不必在办公室之间来回搬运物品了。

当阿尔从1号办公室走到2号办公室时，几秒钟之内，他的工作重点和注意力就发生了巨大的变化。

无须奢侈

阿尔的做法听起来可能有些奢侈了。当然，你既得有多余的办公空间，也得有资源，来推动手头的项目。然而，许多人几乎可以同时完成。谁会没有成套的办公设备呢？几乎每个人都能在某个地方开辟出额外的空间，或许并不是真正意义上的独立办公室或小隔间，而是办公室、公司、家里、度假屋或其他空间的某个地方。你可以购买房间隔板或隔音板，比如那种公司用来划分不同隔断区域的隔板。

尽管阿尔的方法对一些人来说可能是行不通的，但是这样做可以让你保持清晰的思维，并拥有较强的情绪恢复能力，让你受益良多，足以抵消你在创建第二个办公室或第二个工作区初期阶段的工作负担。当你能够拥有两个工作区域时，管理两个项目就变得更加可行了。在面对两个既重要又复杂的大项目时，“双‘办’空间”的方法同样适用。

但如果你要同时管理三个项目，是否需要按照上述方法开辟出第三间办公室呢？当然不需要！不必太过于纠结概念本身。

同时向多位领导汇报

管理多个项目必然涉及就一个或多个项目向多位领导汇报。任何一位领导都可能会占用你已规划好的工作时间（为完成另一个领导分配的任务而制定规划的时间），这是你面临的直接挑战。当你向一位领导汇报说由于工作时间冲突不得不推迟计划时，你会经历各种焦虑和担忧，这是人之常情。

需要谨慎处理与多位领导的关系，尤其是涉及多重领导身份的情况。毕竟，基于企业组织架构，领导有以下权力：

● ■ 有权终止你的工作，且无须与其他任何人商量；● ■ 进行绩效评估，这会影响你在公司的晋升机会；● ■ 划定你的工作职责，事实上，你的工作描述可能是你的领导亲自写的；● ■ 安排你的工作活动时间，在这方面，领导可以把控你各个时段的工作时间、你的工作内容、你必须以多快的速度完成工作，以及给你提供哪些资源；● ■ 有能力决定给你发多少奖金。

向两位或多位领导汇报对你来说通常是一种左右为难的局面。由于你可能无法完全控制局面，在与不同的领导打交道时，你应尽量表现得专业且自信。在任何情况下，都应坦诚相待。不要轻易向别人许诺任何事情，因为轻率许诺会给你带来巨大的压力！三间办公室呢？当然不需要！不必太过于纠结概念本身。

同时向多位领导汇报

管理多个项目必然涉及就一个或多个项目向多位领导汇报。任何一位领导都可能会占用你已规划好的工作时间（为完成另一个领导分配的任务而制定规划的时间），这是你面临的直接挑战。当你向一位领导汇报说由于工作时间冲突不得不推迟计划时，你会经历各种焦虑和担忧，这是人之常情。

需要谨慎处理与多位领导的关系，尤其是涉及多重领导身份的情况。毕竟，基于企业组织架构，领导有以下权力：

● ■ 有权终止你的工作，且无须与其他任何人商量；● ■ 进行绩效评估，这会影响你在公司的晋升机会；● ■ 划定你的工作职责，事实上，你的工作描述可能是你的领导亲自写的；● ■ 安排你的工作活动时间，在这方面，领导可以把控你各个时段的工作时间、你的工作内容、你必须以多快的速度完成工作，以及给你提供哪些资源；● ■ 有能力决定给你发多少奖金。

向两位或多位领导汇报对你来说通常是一种左右为难的局面。由于你可能无法完全控制局面，在与不同的领导打交道时，你应尽量表现得专业且自信。在任何情况下，都应坦诚相待。不要轻易向别人许诺任何事情，因为轻率许诺会给你带来巨大的压力！