成一潭死水。很多企业人满为患，七大姑、八大姨全都有职务，这样的企业不可能有竞争力。因为企业不是家，企业遵守的不是家庭的游戏规则，而是自然界的丛林法则：优胜劣汰。一切以效率为先，谁更有效率，谁就能活下来。但是，家是完全不一样的地方，家不可以讲优胜劣汰，也没有什么效率可言。所以，我们最怕那种喜欢讲“家文化”的企业，老板恨不得员工一个都不能少，迟早会发现自己拖不动。

企业更像一支足球队，上来就要进场比赛，进球了加分晋级，输球了扣分出局。商场本质上是一个不相信眼泪的赛场。在商业世界里，胜者为王，败者为寇。所以，作为企业家，你要和员工讲清楚，企业的使命是赢得比赛，如果赢不了比赛，所有人都会被市场淘汰出局；如果企业赢得比赛，用户的鲜花、掌声、荣耀就都来了。你必须让企业进入一个正向循环：我们为用户创造价值——用户回馈给我们奖赏——我们更加努力地为用户创造价值——用户给予我们更大的奖赏……最后，每个人都能找到生命的意义和幸福感。

经营企业要从一个胜利走向另一个胜利，必须持续向前推进，这件事情没有终点。一旦过程中有人掉链子，就必须下车，把座位留给那些能够创造价值的人，任何人都不能例外。否则，如果只进不出，企业就变成貔貅了。所以，你要用积极的态度去看待企业的出口，出口是促进生产力的，而不是破坏生产力的。随着企业的发展，有的人跟不上发展了，有的人欲望被满足以后动力衰竭了……如果这样的人还留在车上，就只会削弱企业的战斗力。

因此，绩效机制的关键是要激发员工的动力。组织里真正有创造力的是人，如果你不能设计一套激发人的机制，那么再好的人才也会成一潭死水。很多企业人满为患，七大姑、八大姨全都有职务，这样的企业不可能有竞争力。因为企业不是家，企业遵守的不是家庭的游戏规则，而是自然界的丛林法则：优胜劣汰。一切以效率为先，谁更有效率，谁就能活下来。但是，家是完全不一样的地方，家不可以讲优胜劣汰，也没有什么效率可言。所以，我们最怕那种喜欢讲“家文化”的企业，老板恨不得员工一个都不能少，迟早会发现自己拖不动。

企业更像一支足球队，上来就要进场比赛，进球了加分晋级，输球了扣分出局。商场本质上是一个不相信眼泪的赛场。在商业世界里，胜者为王，败者为寇。所以，作为企业家，你要和员工讲清楚，企业的使命是赢得比赛，如果赢不了比赛，所有人都会被市场淘汰出局；如果企业赢得比赛，用户的鲜花、掌声、荣耀就都来了。你必须让企业进入一个正向循环：我们为用户创造价值——用户回馈给我们奖赏——我们更加努力地为用户创造价值——用户给予我们更大的奖赏……最后，每个人都能找到生命的意义和幸福感。

经营企业要从一个胜利走向另一个胜利，必须持续向前推进，这件事情没有终点。一旦过程中有人掉链子，就必须下车，把座位留给那些能够创造价值的人，任何人都不能例外。否则，如果只进不出，企业就变成貔貅了。所以，你要用积极的态度去看待企业的出口，出口是促进生产力的，而不是破坏生产力的。随着企业的发展，有的人跟不上发展了，有的人欲望被满足以后动力衰竭了……如果这样的人还留在车上，就只会削弱企业的战斗力。

因此，绩效机制的关键是要激发员工的动力。组织里真正有创造力的是人，如果你不能设计一套激发人的机制，那么再好的人才也会被大锅饭的环境腐化。只有当好坏的差距拉开了，员工之间的绩效有了落差，企业才会拥有势能。在一个企业中，我们要让真正创造价值的人活得最滋润。就像在行动教育，绩效越高的人，收入越高，幸福感越强，忠诚度也越高，越不会离开这个平台。这种机制是要把最优秀的人才凝聚成一块铁板，因为只有这群人才能在平台上实现物质和精神双丰收。一旦懈怠下来，他们就将面临出局，这就是游戏规则。

现在很多中小企业的问题在哪里？低绩效员工宁愿在公司里熬着，也不愿意离开。管理者的大部分时间都在给这群人做思想工作，结果累得精疲力竭，还不出业绩。实际上，企业99%以上的问题是钱的问题，经济基础决定上层建筑。所以，企业必须设计“低底薪+高绩效+电网”的绩效模式，让高绩效员工多劳多得，中绩效员工少劳少得，低绩效员工快速出局。只有大奖的正向激励和大罚的负向激励的相辅相成，才能让每个员工真正从“要我做”变成“我要做”的奋斗者，其内在的潜能才能真正释放出来。

达标方法：传×帮×带

收入目标设定好以后，接下来管理者还必须帮助下属找到达标方法。

在服务企业的过程中，我们观察到很多企业达标能力弱，一个关键原因是传帮带体系做得不到位。很多企业没有对员工进行培训、辅导、支持，基本上员工出成果是“看天吃饭”，自己能成长起来就留下来，成长不起来就流失掉。很多企业的员工本身基础素质不错，为什么达标能力差呢？因为他们缺乏工作方法论。一旦他们没有工作方被大锅饭的环境腐化。只有当好坏的差距拉开了，员工之间的绩效有了落差，企业才会拥有势能。在一个企业中，我们要让真正创造价值的人活得最滋润。就像在行动教育，绩效越高的人，收入越高，幸福感越强，忠诚度也越高，越不会离开这个平台。这种机制是要把最优秀的人才凝聚成一块铁板，因为只有这群人才能在平台上实现物质和精神双丰收。一旦懈怠下来，他们就将面临出局，这就是游戏规则。

现在很多中小企业的问题在哪里？低绩效员工宁愿在公司里熬着，也不愿意离开。管理者的大部分时间都在给这群人做思想工作，结果累得精疲力竭，还不出业绩。实际上，企业99%以上的问题是钱的问题，经济基础决定上层建筑。所以，企业必须设计“低底薪+高绩效+电网”的绩效模式，让高绩效员工多劳多得，中绩效员工少劳少得，低绩效员工快速出局。只有大奖的正向激励和大罚的负向激励的相辅相成，才能让每个员工真正从“要我做”变成“我要做”的奋斗者，其内在的潜能才能真正释放出来。

达标方法：传×帮×带

收入目标设定好以后，接下来管理者还必须帮助下属找到达标方法。

在服务企业的过程中，我们观察到很多企业达标能力弱，一个关键原因是传帮带体系做得不到位。很多企业没有对员工进行培训、辅导、支持，基本上员工出成果是“看天吃饭”，自己能成长起来就留下来，成长不起来就流失掉。很多企业的员工本身基础素质不错，为什么达标能力差呢？因为他们缺乏工作方法论。一旦他们没有工作方法论，只能靠自己摸索，试错成本就会很高，绩效就会大打折扣。所以，目标设定好以后，企业还要向员工教授达标方法。

员工的工作方法论是从哪里来的？靠的是企业的传帮带体系。什么叫传帮带？传是传承，也就是教育和培训，这也是前文中要求企业组建企业大学的意义所在。帮是上对下的帮扶和支持。作为领导者，必须把自己当成下属的后援团，随时准备帮助下属解决他们解决不了的问题。所谓“带”，就是老员工带新员工。比如，师徒制就是一种典型的老带新机制。

打个不太恰当的比方：企业招聘员工就像招兵，刚刚入伍的新兵上战场的阵亡率一定高。要想降低阵亡率，首先要把一个新兵蛋子变成一个会打仗的士兵，而这一切都来自传帮带体系——首先要对达标路径进行系统梳理，编制标准化手册，并及时地通过传帮带体系将达标路径传授给新人。经过日复一日的训练，新兵才能蜕变成真正的士兵，拥有真正的战斗力。

优秀的企业一定非常擅长做知识管理，善于将业务高手脑子里的隐性知识提炼成企业的显性知识，将标杆的成功要素像庖丁解牛一样解构出来，提炼成标准化的“套路”，并存进企业的“知识银行”。任何一个新人进入企业，都可以通过提炼好的“套路”，迅速复制最有效的达标方法，将其转化为自己的能力，并产出业绩。所以，任何一个领导在管理部门时，必须用各种机制，让标杆员工总结自己的成功路径。不总结就不可能实现可复制。只有将成功路径提炼为标准动作，企业才能通过传帮带体系，将达标方法传承下去。法论，只能靠自己摸索，试错成本就会很高，绩效就会大打折扣。所以，目标设定好以后，企业还要向员工教授达标方法。

员工的工作方法论是从哪里来的？靠的是企业的传帮带体系。什么叫传帮带？传是传承，也就是教育和培训，这也是前文中要求企业组建企业大学的意义所在。帮是上对下的帮扶和支持。作为领导者，必须把自己当成下属的后援团，随时准备帮助下属解决他们解决不了的问题。所谓“带”，就是老员工带新员工。比如，师徒制就是一种典型的老带新机制。

打个不太恰当的比方：企业招聘员工就像招兵，刚刚入伍的新兵上战场的阵亡率一定高。要想降低阵亡率，首先要把一个新兵蛋子变成一个会打仗的士兵，而这一切都来自传帮带体系——首先要对达标路径进行系统梳理，编制标准化手册，并及时地通过传帮带体系将达标路径传授给新人。经过日复一日的训练，新兵才能蜕变成真正的士兵，拥有真正的战斗力。

优秀的企业一定非常擅长做知识管理，善于将业务高手脑子里的隐性知识提炼成企业的显性知识，将标杆的成功要素像庖丁解牛一样解构出来，提炼成标准化的“套路”，并存进企业的“知识银行”。任何一个新人进入企业，都可以通过提炼好的“套路”，迅速复制最有效的达标方法，将其转化为自己的能力，并产出业绩。所以，任何一个领导在管理部门时，必须用各种机制，让标杆员工总结自己的成功路径。不总结就不可能实现可复制。只有将成功路径提炼为标准动作，企业才能通过传帮带体系，将达标方法传承下去。比如，在行动教育，公司专门编写了《教官手册》，这本手册本质上就是一幅详细的带教地图，为教官如何对员工进行带教制定了详细的标准化流程，包括带教目标、带教方法、带教技能、带教体系、带教日记以及相关制度保障等，全部都有十分详尽的阐述。可想而知，一旦形成标准化手册，带教的教官就有了带教的抓手，可以直接按照手册进行人才的标准化复制。当然，这还只是行动教育传帮带体系中的冰山一角，在传帮带体系中，公司针对每一个层级、每一个岗位都有对应的标准化手册。

因此，究其根源，员工能否快速掌握达标方法，本质上考验的是企业管理的标准化和精细化能否做到位。如果企业没有将传帮带体系整理为标准化流程，并严格按照这个标准化流程执行和管理，那么员工的达标能力自然很难提升。

检查逻辑：高中基×两会一本

绩效飞轮的第三个节点是检查。只有通过检查，企业才能及早发现员工的动力、动机甚至能力上暴露出来的问题，以便对症下药。事实上，我们并不害怕员工犯错误，因为犯错误在所难免，关键是企业必须有一套及时检查的系统，只要能够提早发现并纠正错误，企业就不会陷入更大的麻烦之中。

遗憾的是，今天很多中小企业没有重视检查这件事情。实际上，高绩效一定是检查出来的。懒惰是人性的弱点，大部分人只会做领导布置并检查的工作。所以，如果领导不做检查，这种懒惰的病毒就会发作，在组织中蔓延开来。比如，在行动教育，公司专门编写了《教官手册》，这本手册本质上就是一幅详细的带教地图，为教官如何对员工进行带教制定了详细的标准化流程，包括带教目标、带教方法、带教技能、带教体系、带教日记以及相关制度保障等，全部都有十分详尽的阐述。可想而知，一旦形成标准化手册，带教的教官就有了带教的抓手，可以直接按照手册进行人才的标准化复制。当然，这还只是行动教育传帮带体系中的冰山一角，在传帮带体系中，公司针对每一个层级、每一个岗位都有对应的标准化手册。

因此，究其根源，员工能否快速掌握达标方法，本质上考验的是企业管理的标准化和精细化能否做到位。如果企业没有将传帮带体系整理为标准化流程，并严格按照这个标准化流程执行和管理，那么员工的达标能力自然很难提升。

检查逻辑：高中基×两会一本

绩效飞轮的第三个节点是检查。只有通过检查，企业才能及早发现员工的动力、动机甚至能力上暴露出来的问题，以便对症下药。事实上，我们并不害怕员工犯错误，因为犯错误在所难免，关键是企业必须有一套及时检查的系统，只要能够提早发现并纠正错误，企业就不会陷入更大的麻烦之中。

遗憾的是，今天很多中小企业没有重视检查这件事情。实际上，高绩效一定是检查出来的。懒惰是人性的弱点，大部分人只会做领导布置并检查的工作。所以，如果领导不做检查，这种懒惰的病毒就会发作，在组织中蔓延开来。具体来说，企业应该如何做检查呢？检查必须逻辑清晰，从上到下分级分段完成。

第一段：每月财报会议，董事长检查总裁

在我担任TOM户外传媒集团总裁的时候，董事长是一位叫陆法兰的加拿大人。他与李嘉诚先生共事30年，曾经担任和记黄埔财务总监，后来调任TOM户外传媒集团董事长。陆法兰先生并不经常在公司，但是，每到月底，他一定会准时出现。

他来公司做什么？对我这个总裁做检查。检查方法并不复杂：直接对照预算分析表，逐一检查每月必须填写的12张报表，涵盖产品、用户、资产、收入、利润等，一切用数据说话。请注意，陆法兰先生的检查并不是三天打鱼、两天晒网，而是每月不间断，一年下来一共检查12次。所以，每到月底，我必然会面临一次大考。

第二段：每周绩效会议，总裁检查高层，高层再检查中层

创业30多年来，我差不多有25年都在做绩效检查。我几乎每年有45周都会进行绩效检查。在行动教育，每周一必须准时召开每周绩效会议。首先，由我检查“五大天王”和“十大金刚”，接下来，“五大天王”再分别召开各垂直业务线的每周绩效会议，对其下属管理者进行检查。

每周绩效检查包括什么内容呢？对照预算目标，检查每周实际目标的达成情况。为什么上一章强调要做预算？因为预算目标是绩效管具体来说，企业应该如何做检查呢？检查必须逻辑清晰，从上到下分级分段完成。

第一段：每月财报会议，董事长检查总裁

在我担任TOM户外传媒集团总裁的时候，董事长是一位叫陆法兰的加拿大人。他与李嘉诚先生共事30年，曾经担任和记黄埔财务总监，后来调任TOM户外传媒集团董事长。陆法兰先生并不经常在公司，但是，每到月底，他一定会准时出现。

他来公司做什么？对我这个总裁做检查。检查方法并不复杂：直接对照预算分析表，逐一检查每月必须填写的12张报表，涵盖产品、用户、资产、收入、利润等，一切用数据说话。请注意，陆法兰先生的检查并不是三天打鱼、两天晒网，而是每月不间断，一年下来一共检查12次。所以，每到月底，我必然会面临一次大考。

第二段：每周绩效会议，总裁检查高层，高层再检查中层

创业30多年来，我差不多有25年都在做绩效检查。我几乎每年有45周都会进行绩效检查。在行动教育，每周一必须准时召开每周绩效会议。首先，由我检查“五大天王”和“十大金刚”，接下来，“五大天王”再分别召开各垂直业务线的每周绩效会议，对其下属管理者进行检查。

每周绩效检查包括什么内容呢？对照预算目标，检查每周实际目标的达成情况。为什么上一章强调要做预算？因为预算目标是绩效管