得麻木。因此，我们一定要记住，不管是好的方面还是坏的方面，家庭里的“小事”就是“大事”。 

最基本的要求 虽然有些人觉得表达尊重好像是一种软而无力的行为，我却认为它跟我们做人的最基本要求和信任之间有着直接的关系。再回顾一下我在本书的前面曾经引用的研究数据。为什么只有29%的员工相信管理层关心他们的能力培养？为什么只有42%的人相信管理层至少有一点点关心他们？在很多情况下，尽管管理者会谈到尊重，但他们并没有在行为中体现尊重，其结果就是，员工们不再信任管理者。 创造信任的是什么？是领导对下属的尊重。——詹姆斯·欧图，《领导变革》（Leadig Chage）的作者 这又会对效率和成本产生什么影响呢？如果员工相信经理是真的关心他们，他们就会更愿意发挥自己的能力，更具创新精神，更具合作精神。另外，他们就会更少抱怨，更少批评，也就不会有那么多工会或罢工现象。从客户的角度来看，表达尊重同样有很大的影响。几年前，很多房地产经纪公司就一个开发项目的代理权进行了激烈的争夺。这个4，000英亩的项目位于犹他州的帕克市附近，那块地从西部大开发的时候到现在一直为一户养羊的农场主所拥有。得麻木。因此，我们一定要记住，不管是好的方面还是坏的方面，家庭里的“小事”就是“大事”。 

最基本的要求 虽然有些人觉得表达尊重好像是一种软而无力的行为，我却认为它跟我们做人的最基本要求和信任之间有着直接的关系。再回顾一下我在本书的前面曾经引用的研究数据。为什么只有29%的员工相信管理层关心他们的能力培养？为什么只有42%的人相信管理层至少有一点点关心他们？在很多情况下，尽管管理者会谈到尊重，但他们并没有在行为中体现尊重，其结果就是，员工们不再信任管理者。 创造信任的是什么？是领导对下属的尊重。——詹姆斯·欧图，《领导变革》（Leadig Chage）的作者 这又会对效率和成本产生什么影响呢？如果员工相信经理是真的关心他们，他们就会更愿意发挥自己的能力，更具创新精神，更具合作精神。另外，他们就会更少抱怨，更少批评，也就不会有那么多工会或罢工现象。从客户的角度来看，表达尊重同样有很大的影响。几年前，很多房地产经纪公司就一个开发项目的代理权进行了激烈的争夺。这个4，000英亩的项目位于犹他州的帕克市附近，那块地从西部大开发的时候到现在一直为一户养羊的农场主所拥有。开发商邀请了帕克市的几家主要经纪公司来做陈述。汤姆·皮克也是其中的一员，他的陈述跟别的公司也没什么差别。但是，汤姆做了一件跟别人完全不同的事。他寄给开发商一张手写的感谢卡，感谢开发商给他这个陈述的机会。开发商说，就是这么一个小小的举动使他们选择了他。对于汤姆来说，寄张感谢卡只是一个很自然的举动。他说：“展示对别人的尊重很重要，要让人知道你心里想着他。”这个名为“侨居地”的项目，成为北美最大的滑雪胜地开发项目。每户占地至少3英亩，建筑面积达到30，000平方英尺。而帕克市成为2002年冬季奥运会的举办地。很多时候，商业的机会就是来自于你表现出来的关心，有时候一点小小的关心也可以起很大的作用，这方面的例子数不胜数。广告业的从业者熟知这个道理，他们在宣传某个产品时，往往会说这个产品包含了对客户的关心。 

信任提示 如果用那条钟形曲线来看“表达尊重”，很明显，左边的行为是对人不够尊重。这可能来自于“诚实”的问题（不够谦虚），“动机”的问题（过于自负，不关心他人），也可能来自“能力”的问题（不知道如何表现出对他人的关心和尊重）。曲线的右边是过度的行为，包括：过度地保护别人，嫉妒，迎合，过度的担心等。这同样可能来自“动机”的问题（过于自我，而不是真正为了别人的利益着想），“能力”问题（态度和方式不对），或者“成果”问题（承担过度的责任，对自己行为的后果不是很清楚）。开发商邀请了帕克市的几家主要经纪公司来做陈述。汤姆·皮克也是其中的一员，他的陈述跟别的公司也没什么差别。但是，汤姆做了一件跟别人完全不同的事。他寄给开发商一张手写的感谢卡，感谢开发商给他这个陈述的机会。开发商说，就是这么一个小小的举动使他们选择了他。对于汤姆来说，寄张感谢卡只是一个很自然的举动。他说：“展示对别人的尊重很重要，要让人知道你心里想着他。”这个名为“侨居地”的项目，成为北美最大的滑雪胜地开发项目。每户占地至少3英亩，建筑面积达到30，000平方英尺。而帕克市成为2002年冬季奥运会的举办地。很多时候，商业的机会就是来自于你表现出来的关心，有时候一点小小的关心也可以起很大的作用，这方面的例子数不胜数。广告业的从业者熟知这个道理，他们在宣传某个产品时，往往会说这个产品包含了对客户的关心。 

信任提示 如果用那条钟形曲线来看“表达尊重”，很明显，左边的行为是对人不够尊重。这可能来自于“诚实”的问题（不够谦虚），“动机”的问题（过于自负，不关心他人），也可能来自“能力”的问题（不知道如何表现出对他人的关心和尊重）。曲线的右边是过度的行为，包括：过度地保护别人，嫉妒，迎合，过度的担心等。这同样可能来自“动机”的问题（过于自我，而不是真正为了别人的利益着想），“能力”问题（态度和方式不对），或者“成果”问题（承担过度的责任，对自己行为的后果不是很清楚）。就像所有其他行为一样，要想找到曲线上的最佳点，还是要依靠综合运用那四个核心来做出正确的判断。下面的一些办法可能会帮助你表达尊重： ●●  在工作和生活中，运用“服务生法则”来对待他人。专注于改善自己的“动机”。●●  想想自己能做些什么具体的事，来表达对别人的关心。比如：打个电话，写张感谢卡，表扬别人的贡献，或发个表达关心的邮件等。每天做一件让别人愉快的事，哪怕这个人是你工作场所的门卫。自己的感觉和行为要一致。●●  不要忽视现有的关系，特别是与爱人、家庭和朋友的关系。要避免很多人容易犯的错误，就是把过多的精力放在新的关系上，认为反正跟你熟悉的人已经了解你了，知道你关心他们。在现有的关系中更需要表达关心。  

小结——行为之二：表达尊重 真诚地关心别人，表现出你的关心。维护每个人、每个角色的尊严。对每个人都要尊重，特别是那些对你来说没有利用价值的人。在小事上要表现出关爱。不要假装关心，不要势利眼。就像所有其他行为一样，要想找到曲线上的最佳点，还是要依靠综合运用那四个核心来做出正确的判断。下面的一些办法可能会帮助你表达尊重： ●●  在工作和生活中，运用“服务生法则”来对待他人。专注于改善自己的“动机”。●●  想想自己能做些什么具体的事，来表达对别人的关心。比如：打个电话，写张感谢卡，表扬别人的贡献，或发个表达关心的邮件等。每天做一件让别人愉快的事，哪怕这个人是你工作场所的门卫。自己的感觉和行为要一致。●●  不要忽视现有的关系，特别是与爱人、家庭和朋友的关系。要避免很多人容易犯的错误，就是把过多的精力放在新的关系上，认为反正跟你熟悉的人已经了解你了，知道你关心他们。在现有的关系中更需要表达关心。  

小结——行为之二：表达尊重 真诚地关心别人，表现出你的关心。维护每个人、每个角色的尊严。对每个人都要尊重，特别是那些对你来说没有利用价值的人。在小事上要表现出关爱。不要假装关心，不要势利眼。行为之三：公开透明BEHAVIOR #3:CREATE TRANSPARENCY  有些人当了领导后，就会迷失在权力的幻觉之中。他们享受着控制他人、垄断信息带来的满足感。他们讳莫如深，很少显露对人对事的看法。他们隐藏公司的经营信息。这种行为当然可以树立老板权威，但它也会消蚀组织内部的信任。——杰克·韦尔奇  几年前，在唐纳德·卡迪任美国航空公司首席执行官的时候，为了挽救破产的危机，使公司能够继续运转，公司与工会商谈大幅削减工资的问题。与工会的谈判最终达成了每年削减18亿美元的工资和福利的协议。可是，就在这个谈判进行的同时，公司安排给6位最高层的执行官一笔巨额的“留职”奖金，还建立了一个特别的信托基金，为45位高层管理者提供破产情况下的退休保障。虽然他们做的这些没有违法，但在与工会谈判的时候，他们没有透露这些情况。但是，在给美国证监会的年度报告中，必须披露这些对高级管理者的额外津贴，而年度报告公布的时间正好就是工会同意减薪的那天。工会对这个年度报告大感意外，对卡迪的信任瞬间被摧毁殆尽。这种信任的摧毁不仅发生在他和工会之间，还包括和一些董事会的成员之间。《商业周刊》写道：“大家突然发现卡迪所说的‘共同做出牺行为之三：公开透明BEHAVIOR #3:CREATE TRANSPARENCY  有些人当了领导后，就会迷失在权力的幻觉之中。他们享受着控制他人、垄断信息带来的满足感。他们讳莫如深，很少显露对人对事的看法。他们隐藏公司的经营信息。这种行为当然可以树立老板权威，但它也会消蚀组织内部的信任。——杰克·韦尔奇  几年前，在唐纳德·卡迪任美国航空公司首席执行官的时候，为了挽救破产的危机，使公司能够继续运转，公司与工会商谈大幅削减工资的问题。与工会的谈判最终达成了每年削减18亿美元的工资和福利的协议。可是，就在这个谈判进行的同时，公司安排给6位最高层的执行官一笔巨额的“留职”奖金，还建立了一个特别的信托基金，为45位高层管理者提供破产情况下的退休保障。虽然他们做的这些没有违法，但在与工会谈判的时候，他们没有透露这些情况。但是，在给美国证监会的年度报告中，必须披露这些对高级管理者的额外津贴，而年度报告公布的时间正好就是工会同意减薪的那天。工会对这个年度报告大感意外，对卡迪的信任瞬间被摧毁殆尽。这种信任的摧毁不仅发生在他和工会之间，还包括和一些董事会的成员之间。《商业周刊》写道：“大家突然发现卡迪所说的‘共同做出牺牲’是句空话。卡迪拙劣表演的代价是他的工作。”几天以后，卡迪被迫辞职了。当杰拉德·阿沛接任首席执行官的时候，他所面临的是前任留下来的巨大的信任“遗产税”。阿沛说他需要“努力恢复所有员工的信心”。他的做法就是用公开取代秘密，用透明取代隐藏。他创造了一种完全开放的环境，对工会公布了所有财务情况，婉拒了董事会给他加薪的提议。他还卖掉了公司收藏的艺术品，显然，在困难时期还保留这些藏品是非常不合适的。最重要的是，他让工会的代表进入高级管理委员会，让他们直接参与对公司面临问题的研究，这样，管理层和工会就可以从共同的角度来看待问题，面对挑战。他说：“有人说工会是个麻烦，但我们认为工会可以帮我们解决麻烦。” 要尽量做到透明、清晰和坦率，即使是在困难的时候，特别是在困难的时候。——让·希瑞·斯潘塔，法国航空公司主席兼首席执行官 阿沛的行为不是在“作秀”，而是他本人真实的品德和才能（四个核心）的外在表现。他说：“在工作和生活中建立信任的唯一办法就是要让自己值得被人信任。我希望自己能达到这个标准。”最终的结果是，阿沛重建了信任，避免了公司的倒闭，而另外四家老牌的航空公司都没能逃过那一劫。工会领袖坎博·里特说：“我相信杰拉德是个真诚善良的人，他是真心为了公司能好起来。”几个月以前，我偶然在电梯里碰到一位美国航空公司的飞行员。我问他：“你觉得杰拉德·阿沛这个人怎么样？”他毫不犹豫地回答说：“他棒极了！我信任他。”牲’是句空话。卡迪拙劣表演的代价是他的工作。”几天以后，卡迪被迫辞职了。当杰拉德·阿沛接任首席执行官的时候，他所面临的是前任留下来的巨大的信任“遗产税”。阿沛说他需要“努力恢复所有员工的信心”。他的做法就是用公开取代秘密，用透明取代隐藏。他创造了一种完全开放的环境，对工会公布了所有财务情况，婉拒了董事会给他加薪的提议。他还卖掉了公司收藏的艺术品，显然，在困难时期还保留这些藏品是非常不合适的。最重要的是，他让工会的代表进入高级管理委员会，让他们直接参与对公司面临问题的研究，这样，管理层和工会就可以从共同的角度来看待问题，面对挑战。他说：“有人说工会是个麻烦，但我们认为工会可以帮我们解决麻烦。” 要尽量做到透明、清晰和坦率，即使是在困难的时候，特别是在困难的时候。——让·希瑞·斯潘塔，法国航空公司主席兼首席执行官 阿沛的行为不是在“作秀”，而是他本人真实的品德和才能（四个核心）的外在表现。他说：“在工作和生活中建立信任的唯一办法就是要让自己值得被人信任。我希望自己能达到这个标准。”最终的结果是，阿沛重建了信任，避免了公司的倒闭，而另外四家老牌的航空公司都没能逃过那一劫。工会领袖坎博·里特说：“我相信杰拉德是个真诚善良的人，他是真心为了公司能好起来。”几个月以前，我偶然在电梯里碰到一位美国航空公司的飞行员。我问他：“你觉得杰拉德·阿沛这个人怎么样？”他毫不犹豫地回答说：“他棒极了！我信任他。”