事。创造力方面的研究显示，最理想的结果常常都是从限制中产生，而不是从完全自由中产生。一个地方要是太忙，创造力会受到限制，要是太闲，创造力也会受到限制。战略上也是一样的结果。战略研究员卡斯腾·隆德·彼得森（Carste Lud Pederse）和托马斯·李特（Thomas Ritter）就曾提出，战略的执行包含紧张因素与战略压力。紧张与压力水平过低的话，比如说轻易执行了战略，目标不费吹灰之力便能取得，公司就会经历“战略无聊期”。可从另一方面看，如果公司制定的战略不切实际，是市场力量在推着公司前进，而不是制订的计划引导公司前进，那么公司又会经历“战略倦怠期”。最好的情况就是在执行战略的时候能感受到足够的压力与紧张，公司和个人都觉得自己在执行战略时要找到平衡点还是有点难的。

抱负这个动力也在创新中耗完了自己的能量。创新这个概念已经变得很模糊了，要在管理沟通中辨别什么才是真正需要的创新！这也常常加剧了动力上存在的问题。换句话说，执行总裁希望公司里的每个人都具有创新性思考方式，公司里可能会有一系列反应：有的人是无聊，有的人是倦怠。如果总裁没有细讲，通常就会引起困惑。这里有个小技巧，就是要找到清晰的例子来说明想要达到哪种程度、哪种类型和哪种特点的创新，用这些例子来找到平衡点。换句话说，领导必须学习如何用契合公司目标的方法来传达创新抱负，话语要给员工提供能量，而不是空洞得让人失去信心。

创新抱负

创新抱负可以从两个层面进行理解。在广泛的社会层面上，我们可以讨论一下当下备受赞赏的公司创新抱负水平如何。在这里，我们事。创造力方面的研究显示，最理想的结果常常都是从限制中产生，而不是从完全自由中产生。一个地方要是太忙，创造力会受到限制，要是太闲，创造力也会受到限制。战略上也是一样的结果。战略研究员卡斯腾·隆德·彼得森（Carste Lud Pederse）和托马斯·李特（Thomas Ritter）就曾提出，战略的执行包含紧张因素与战略压力。紧张与压力水平过低的话，比如说轻易执行了战略，目标不费吹灰之力便能取得，公司就会经历“战略无聊期”。可从另一方面看，如果公司制定的战略不切实际，是市场力量在推着公司前进，而不是制订的计划引导公司前进，那么公司又会经历“战略倦怠期”。最好的情况就是在执行战略的时候能感受到足够的压力与紧张，公司和个人都觉得自己在执行战略时要找到平衡点还是有点难的。

抱负这个动力也在创新中耗完了自己的能量。创新这个概念已经变得很模糊了，要在管理沟通中辨别什么才是真正需要的创新！这也常常加剧了动力上存在的问题。换句话说，执行总裁希望公司里的每个人都具有创新性思考方式，公司里可能会有一系列反应：有的人是无聊，有的人是倦怠。如果总裁没有细讲，通常就会引起困惑。这里有个小技巧，就是要找到清晰的例子来说明想要达到哪种程度、哪种类型和哪种特点的创新，用这些例子来找到平衡点。换句话说，领导必须学习如何用契合公司目标的方法来传达创新抱负，话语要给员工提供能量，而不是空洞得让人失去信心。

创新抱负

创新抱负可以从两个层面进行理解。在广泛的社会层面上，我们可以讨论一下当下备受赞赏的公司创新抱负水平如何。在这里，我们也许会说一双Plus+黑袜子，或者是另一款能让你分享照片的免费APP，它们的创新抱负水平是相当低的。这些产品蕴含的科技解决手段也许很精彩，也许非常追求用户体验，但是单凭产品本身我们就可以知道这些并不是有影响力的创新。我们还可以进一步对创新抱负进行讨论：我们希望公司与企业的创新抱负达到什么样的程度呢？或者回到之前的问题，社会该有的ROII又该是什么样呢？

放到企业层面来说，创新抱负保证了创新与企业目标的连接，不让创新处于肤浅的实践水平，不让创新设计出来的主要目的成为展示公司契合流行的创新意识形态。可以把创新抱负理解为衡量指标，衡量公司目前所做的是否能被称为“创新”，又是否能成为对营销工厂来说更有价值的东西。我们再回过头来看看家乐氏公司这个案例，想想把推出花生酱味的塔塔饼称之为创新，这个想法最好的回应就是难以置信地哄堂大笑。但哄堂大笑过后，就会引发一场围绕“公司追求的创新目标究竟是什么”而展开的激烈讨论，这里的创新目标超出了增加销售量，也超出了部分媒体提到的目标范围。这对家乐氏的创新文化来说，是受益匪浅的。

“创新抱负”这个词语代表的不是公司就应该达到哪个指定层面。这种创新概念若是有创新专家坐镇可能还行得通，但是其本身却有着致命的缺陷。衡量创新的标准往往都不简单，所以公司里设定的目标也不同于定下的具体专利数或额外营业额。相反，就算公司目标是提高盈利、申请一堆专利，也应该经过公开讨论，讨论哪里还不够好，讨论什么样的创新言论不过是表面精彩而已。从这样的讨论中，我们就可以通过深入了解公司的目标、避免设立不可能完成的任务以也许会说一双Plus+黑袜子，或者是另一款能让你分享照片的免费APP，它们的创新抱负水平是相当低的。这些产品蕴含的科技解决手段也许很精彩，也许非常追求用户体验，但是单凭产品本身我们就可以知道这些并不是有影响力的创新。我们还可以进一步对创新抱负进行讨论：我们希望公司与企业的创新抱负达到什么样的程度呢？或者回到之前的问题，社会该有的ROII又该是什么样呢？

放到企业层面来说，创新抱负保证了创新与企业目标的连接，不让创新处于肤浅的实践水平，不让创新设计出来的主要目的成为展示公司契合流行的创新意识形态。可以把创新抱负理解为衡量指标，衡量公司目前所做的是否能被称为“创新”，又是否能成为对营销工厂来说更有价值的东西。我们再回过头来看看家乐氏公司这个案例，想想把推出花生酱味的塔塔饼称之为创新，这个想法最好的回应就是难以置信地哄堂大笑。但哄堂大笑过后，就会引发一场围绕“公司追求的创新目标究竟是什么”而展开的激烈讨论，这里的创新目标超出了增加销售量，也超出了部分媒体提到的目标范围。这对家乐氏的创新文化来说，是受益匪浅的。

“创新抱负”这个词语代表的不是公司就应该达到哪个指定层面。这种创新概念若是有创新专家坐镇可能还行得通，但是其本身却有着致命的缺陷。衡量创新的标准往往都不简单，所以公司里设定的目标也不同于定下的具体专利数或额外营业额。相反，就算公司目标是提高盈利、申请一堆专利，也应该经过公开讨论，讨论哪里还不够好，讨论什么样的创新言论不过是表面精彩而已。从这样的讨论中，我们就可以通过深入了解公司的目标、避免设立不可能完成的任务以及避免创新疲劳症，来逐渐找到有意义的创新抱负。

我最喜欢的一个案例就是安特洁公司（Ati-Germ）。这是一家食品安全领导企业，如今在德国梅明根（Memmige）是食品安全领域的顶级国际企业，提供的产品有洗涤剂、消毒剂以及针对乳品公司、农场、食品工厂与饮料工厂的服务。其执行总裁马蒂亚斯·科特（Matthias KÖtter）就公开承认在杀菌防霉剂（要抑制高浓度的有毒物质，比如说食物里的细菌与真菌）作用非常明显的产业里工作是个挑战，因此安特洁子公司美丹泰克（Medetech）的产品Aquatabs饮用水杀菌消毒净水片的作用就得到了凸显。这些净水片价格低廉，通过简单操作就能在饮用水受到污染的国家得到可饮用的水。这可能是如今世界领先的净水片了，一些贫困国家里的国际非政府组织用的就是这种净水片。这种净水片已经拯救了不计其数的生命，也确实减少了死于腹泻的儿童数量。

在这里，我觉得有必要指出像这样的一款产品对整体文化产生的影响是巨大的。这家公司没有拘泥于食品产业，而是想要强调企业更为远大的抱负，且并不满足于让饮料只达到官方标准。换句话说，该公司想要通过创新来强化公司的创造力文化。有像Aquatabs这样的创新产品，有像马蒂亚斯·科特这样支持自家创新产品的执行总裁（不管是碰到谁，如果那个人要去没有多少安全饮用水的地方，他就会提供自家的净水片），安特洁公司强有力地证实，就算你的公司不属于信息技术或者媒体那样充满魅力的产业，创新也可以远不止是跟风。当然，这个创新也只是化学制品而已，但这是拯救了孩子性命的化学制品。及避免创新疲劳症，来逐渐找到有意义的创新抱负。

我最喜欢的一个案例就是安特洁公司（Ati-Germ）。这是一家食品安全领导企业，如今在德国梅明根（Memmige）是食品安全领域的顶级国际企业，提供的产品有洗涤剂、消毒剂以及针对乳品公司、农场、食品工厂与饮料工厂的服务。其执行总裁马蒂亚斯·科特（Matthias KÖtter）就公开承认在杀菌防霉剂（要抑制高浓度的有毒物质，比如说食物里的细菌与真菌）作用非常明显的产业里工作是个挑战，因此安特洁子公司美丹泰克（Medetech）的产品Aquatabs饮用水杀菌消毒净水片的作用就得到了凸显。这些净水片价格低廉，通过简单操作就能在饮用水受到污染的国家得到可饮用的水。这可能是如今世界领先的净水片了，一些贫困国家里的国际非政府组织用的就是这种净水片。这种净水片已经拯救了不计其数的生命，也确实减少了死于腹泻的儿童数量。

在这里，我觉得有必要指出像这样的一款产品对整体文化产生的影响是巨大的。这家公司没有拘泥于食品产业，而是想要强调企业更为远大的抱负，且并不满足于让饮料只达到官方标准。换句话说，该公司想要通过创新来强化公司的创造力文化。有像Aquatabs这样的创新产品，有像马蒂亚斯·科特这样支持自家创新产品的执行总裁（不管是碰到谁，如果那个人要去没有多少安全饮用水的地方，他就会提供自家的净水片），安特洁公司强有力地证实，就算你的公司不属于信息技术或者媒体那样充满魅力的产业，创新也可以远不止是跟风。当然，这个创新也只是化学制品而已，但这是拯救了孩子性命的化学制品。浅水区的安全

在这节，我们会讲到为什么待在肤浅创新区、待在跟风创新区会比较容易，为什么安特洁公司会把资源都投入利润不是那么巨大的创新上，为什么不用这些资源来打造世界上第一款基于区块链操作平台的APP。简而言之，因为这家公司有抱负、有勇气。肤浅创新当然更为安全，会建立起更多的公共关系，不用和那么多非政府组织协商，也没有那么多物流问题。其实，大多数创新顾问也都会建议肤浅创新，因为在创新产业里数字化会得到赞扬，却提都不会提那些死于不安全饮用水的孩子们。

问题背后的真相是，肤浅创新比深度创新安全多了。肤浅创新也能轻易就被看作创新，媒体更有可能写出积极的评论性文章来，重要的股东可能点头赞赏，金融投资也更有可能进行奖励性举动。而在名气没有那么大的创新项目里，想象力越丰富，就越可能遇到阻力与反对。

肤浅创新容易多了。有一篇具有里程碑意义的文章《重新审视铁笼：组织领域的制度同构与集体理性》（“The Iro Cage Revisited：Istitutioal Isomorphism ad Collective Ratioality i Orgaizatioal Fields”），瓦尔特·W.鲍威尔（Walter W.Powell）和保罗·J.迪马乔（Poul J.DiMaggio）在其中就强调企业其实会留意并观察竞争对手的下一步计划并分析其具体表现。这就引起了企业之间的持续抄袭，或者用学术话语表述为“模仿性同构”。一家企业开了一家网店，于是其他企业都打算开网店；一家企业说正在研究区块链技术，于是突然间对区块链技术顾问的需求就直线式上升了。这单纯只是因为实行可浅水区的安全

在这节，我们会讲到为什么待在肤浅创新区、待在跟风创新区会比较容易，为什么安特洁公司会把资源都投入利润不是那么巨大的创新上，为什么不用这些资源来打造世界上第一款基于区块链操作平台的APP。简而言之，因为这家公司有抱负、有勇气。肤浅创新当然更为安全，会建立起更多的公共关系，不用和那么多非政府组织协商，也没有那么多物流问题。其实，大多数创新顾问也都会建议肤浅创新，因为在创新产业里数字化会得到赞扬，却提都不会提那些死于不安全饮用水的孩子们。

问题背后的真相是，肤浅创新比深度创新安全多了。肤浅创新也能轻易就被看作创新，媒体更有可能写出积极的评论性文章来，重要的股东可能点头赞赏，金融投资也更有可能进行奖励性举动。而在名气没有那么大的创新项目里，想象力越丰富，就越可能遇到阻力与反对。

肤浅创新容易多了。有一篇具有里程碑意义的文章《重新审视铁笼：组织领域的制度同构与集体理性》（“The Iro Cage Revisited：Istitutioal Isomorphism ad Collective Ratioality i Orgaizatioal Fields”），瓦尔特·W.鲍威尔（Walter W.Powell）和保罗·J.迪马乔（Poul J.DiMaggio）在其中就强调企业其实会留意并观察竞争对手的下一步计划并分析其具体表现。这就引起了企业之间的持续抄袭，或者用学术话语表述为“模仿性同构”。一家企业开了一家网店，于是其他企业都打算开网店；一家企业说正在研究区块链技术，于是突然间对区块链技术顾问的需求就直线式上升了。这单纯只是因为实行可敬对手已经接受了的创新要比全新的创新容易。

一场关于抱负、胆量与勇气的谈话就可以打破这样的局面，可以让创新文化不再局限于什么样的创新能赢得奖励和赞誉，而开始思考影响力和更深入的问题。

大胆与细心

光看抱负的定义，我们就知道要实现抱负是很难的；

而光看大胆的定义，我们就知道要做到大胆简直难得可怕。

大胆与细心都需要勇气，但不是有勇无谋的鲁莽，也不是冲到起火的大楼里救孩子的无畏，要的不过就是勇气而已。有了这种勇气，人们就敢做略微困难的事情了，或者做并没有那么多人点头赞赏或支持声援的事情。许多管理者想要创造有深度创新的文化，这也就意味着要为他人建立勇气的基础。管理者需要好好关注培育勇气，以契合我们已经说过的尊重文化与责任文化。

把我这里所说的勇气理解成一种元勇气，理解成一系列能够释放公司潜力或者胆量的准则，可能最合适不过了。每当我遇到一家受创新疲劳症困扰的公司时，我总是提醒自己：这并不意味着公司里的人都反对变化，也不是说公司里的人就都没胆量或没想象力。相反，我知道事实并非如此，其实他们都有大胆的想法，只是公司追求实在、追求现实，让他们失去了信心。从理论上说，他们仍然具有勇气，只是失望太多次了，所以他们不想再将勇气付诸行动了，至少不在上班的地方这样做了。若仍然想让公司具有创新抱负的话，睿智的管理者敬对手已经接受了的创新要比全新的创新容易。

一场关于抱负、胆量与勇气的谈话就可以打破这样的局面，可以让创新文化不再局限于什么样的创新能赢得奖励和赞誉，而开始思考影响力和更深入的问题。

大胆与细心

光看抱负的定义，我们就知道要实现抱负是很难的；

而光看大胆的定义，我们就知道要做到大胆简直难得可怕。

大胆与细心都需要勇气，但不是有勇无谋的鲁莽，也不是冲到起火的大楼里救孩子的无畏，要的不过就是勇气而已。有了这种勇气，人们就敢做略微困难的事情了，或者做并没有那么多人点头赞赏或支持声援的事情。许多管理者想要创造有深度创新的文化，这也就意味着要为他人建立勇气的基础。管理者需要好好关注培育勇气，以契合我们已经说过的尊重文化与责任文化。

把我这里所说的勇气理解成一种元勇气，理解成一系列能够释放公司潜力或者胆量的准则，可能最合适不过了。每当我遇到一家受创新疲劳症困扰的公司时，我总是提醒自己：这并不意味着公司里的人都反对变化，也不是说公司里的人就都没胆量或没想象力。相反，我知道事实并非如此，其实他们都有大胆的想法，只是公司追求实在、追求现实，让他们失去了信心。从理论上说，他们仍然具有勇气，只是失望太多次了，所以他们不想再将勇气付诸行动了，至少不在上班的地方这样做了。若仍然想让公司具有创新抱负的话，睿智的管理者