对猎头行业的这些痛点，一些有远见的人与机构早已看到，并在不断探索。探索的基本方向是：通过平台的方式实现跨顾问、跨团队、跨地域、跨公司的协同。

从协同互动的方向来看，平台类型大体可以分为两类：“一对多”平台与“多对多”平台。“一对多”平台主要由平台经营方单方向地向平台参与方提供资源与支持；“多对多”平台主要由平台的参与方之间相互提供资源与支持。目前市场上主流的猎头平台大都是“一对多”平台，但从高质量地扩大协同范围的角度看，“多对多”平台可能是更好的方式。从“一对多”到“多对多”，协同的复杂程度会倍增——多个彼此没有隶属关系的主体之间，以自组织的方式高效协同，需要在数据分享、流程协同、财务结算等多个维度彻底打通。这对客户和候选人资源两头在外、多环节、非标准、长流程的猎头业务而言，尤其充满挑战，其中最核心的挑战在于如何借助文化传统在不断扩大的人群中“复制信任”。

管理咨询、PS模式和平台协力（协同借力）从不同的维度为客户及猎头顾问提供了价值。三种思路与模式之间不存在泾渭分明的互斥，最终能在这三者之间形成有效交集的模式才最有生命力。尽管中国猎头行业已有近30年的历史，也已经有了很多模式，但要想促进管理咨询、PS模式、平台协力三种模式形成交集，还需要很多探索。无论在哪个时代，人才都是“刚需”。有“刚需”的市场，加上尚待探索的模式，猎头行业还有很多东西值得期待！对猎头行业的这些痛点，一些有远见的人与机构早已看到，并在不断探索。探索的基本方向是：通过平台的方式实现跨顾问、跨团队、跨地域、跨公司的协同。

从协同互动的方向来看，平台类型大体可以分为两类：“一对多”平台与“多对多”平台。“一对多”平台主要由平台经营方单方向地向平台参与方提供资源与支持；“多对多”平台主要由平台的参与方之间相互提供资源与支持。目前市场上主流的猎头平台大都是“一对多”平台，但从高质量地扩大协同范围的角度看，“多对多”平台可能是更好的方式。从“一对多”到“多对多”，协同的复杂程度会倍增——多个彼此没有隶属关系的主体之间，以自组织的方式高效协同，需要在数据分享、流程协同、财务结算等多个维度彻底打通。这对客户和候选人资源两头在外、多环节、非标准、长流程的猎头业务而言，尤其充满挑战，其中最核心的挑战在于如何借助文化传统在不断扩大的人群中“复制信任”。

管理咨询、PS模式和平台协力（协同借力）从不同的维度为客户及猎头顾问提供了价值。三种思路与模式之间不存在泾渭分明的互斥，最终能在这三者之间形成有效交集的模式才最有生命力。尽管中国猎头行业已有近30年的历史，也已经有了很多模式，但要想促进管理咨询、PS模式、平台协力三种模式形成交集，还需要很多探索。无论在哪个时代，人才都是“刚需”。有“刚需”的市场，加上尚待探索的模式，猎头行业还有很多东西值得期待！面向未来的猎头平台应该是什么样的？

中国的房地产市场巨大。据估计，每年的房产交易中，前50个城市的房产交易中介费收入总量在1000亿元~2000亿元之间。猎头作为人才中介，收入规模与此相当，据估计也在1000亿元以上。尽管数据未必那么精准，但考虑到人口趋势及房地产过去几十年的充分开发，以及人才越来越受重视，有人预测，人才中介（尤其是猎头）有可能成为规模最大的中介行业。这在一定程度上，是可靠的判断。

我曾经总结过猎头行业的三座“大山”。猎头组织的“易分难长”是其中的一座。千亿级的中国猎头市场发展了近30年，没有市场份额接近1%的十亿级猎头公司，连市场份额0.1%、业绩过亿的猎头公司都屈指可数。

单个猎头公司容易分裂，分裂之后大概率较难持续成长。猎头公司创业容易，但活得长久、活得畅快很难。从猎头公司“易分难长”的角度看，猎头组织的平台化毫无疑问是一个确定的未来发展方向，因为平台顺应了“易分”的内在动力，解决了“难长”的诸多问题。这样，我们就很有必要探讨一下：面向未来的猎头平台应该是什么样的？它应该具备的核心特征是什么？面向未来的猎头平台应该是什么样的？

中国的房地产市场巨大。据估计，每年的房产交易中，前50个城市的房产交易中介费收入总量在1000亿元~2000亿元之间。猎头作为人才中介，收入规模与此相当，据估计也在1000亿元以上。尽管数据未必那么精准，但考虑到人口趋势及房地产过去几十年的充分开发，以及人才越来越受重视，有人预测，人才中介（尤其是猎头）有可能成为规模最大的中介行业。这在一定程度上，是可靠的判断。

我曾经总结过猎头行业的三座“大山”。猎头组织的“易分难长”是其中的一座。千亿级的中国猎头市场发展了近30年，没有市场份额接近1%的十亿级猎头公司，连市场份额0.1%、业绩过亿的猎头公司都屈指可数。

单个猎头公司容易分裂，分裂之后大概率较难持续成长。猎头公司创业容易，但活得长久、活得畅快很难。从猎头公司“易分难长”的角度看，猎头组织的平台化毫无疑问是一个确定的未来发展方向，因为平台顺应了“易分”的内在动力，解决了“难长”的诸多问题。这样，我们就很有必要探讨一下：面向未来的猎头平台应该是什么样的？它应该具备的核心特征是什么？“多对多”“强连接”“自组织”：在我看来，这是面向未来的猎头平台最应具备的三大特征。尽管预测未来是有风险的，但对未来的预判总能照亮我们脚下的路。我们有可能看错，但值得往前看。下面，我就这个判断的假设与前提，以及这三个特征的内涵谈一谈我的看法。

判断和预测的假设与前提

1.招聘会是长期持续增长的“刚需”：人才尤其是关键人才的作用会越来越重要。同时，不确定性高、变化较快的社会环境，会加速人才的流动。

2.猎头公司“易分裂”的动力难以改变：猎头生意的核心资源（关于客户与候选人的知识以及与他们的关系），与顾问而非公司结合得更紧密，生意跟着顾问走。在通过群体努力达成的结果中，每个人都会放大自己的贡献，进而觉得自己吃亏了。这个人性使然的“吃亏定律”很难改变。猎头支持服务的社会化程度越高，猎头公司的数据库、品牌、基础设施甚至资金对猎头顾问的绑定能力就越弱。有结果才付费的业务模式使新创猎头公司的获客门槛越来越低，有利于与更多的客户产生连接。有经验的顾问从原公司带出高质量的客户及候选人等资源，低成本运作，前期往往获益快且收益丰厚……

3.猎头组织稳定的第一性原理：在中高端猎头业务中，如果改变不了生意跟着顾问走的现实以及人性使然的“吃亏定律”，那么有序地让实际经营业务的人在业务的经营权、收益权、所有权上获得主导地位，可能是猎头公司组织稳定的终极出路。“多对多”“强连接”“自组织”：在我看来，这是面向未来的猎头平台最应具备的三大特征。尽管预测未来是有风险的，但对未来的预判总能照亮我们脚下的路。我们有可能看错，但值得往前看。下面，我就这个判断的假设与前提，以及这三个特征的内涵谈一谈我的看法。

判断和预测的假设与前提

1.招聘会是长期持续增长的“刚需”：人才尤其是关键人才的作用会越来越重要。同时，不确定性高、变化较快的社会环境，会加速人才的流动。

2.猎头公司“易分裂”的动力难以改变：猎头生意的核心资源（关于客户与候选人的知识以及与他们的关系），与顾问而非公司结合得更紧密，生意跟着顾问走。在通过群体努力达成的结果中，每个人都会放大自己的贡献，进而觉得自己吃亏了。这个人性使然的“吃亏定律”很难改变。猎头支持服务的社会化程度越高，猎头公司的数据库、品牌、基础设施甚至资金对猎头顾问的绑定能力就越弱。有结果才付费的业务模式使新创猎头公司的获客门槛越来越低，有利于与更多的客户产生连接。有经验的顾问从原公司带出高质量的客户及候选人等资源，低成本运作，前期往往获益快且收益丰厚……

3.猎头组织稳定的第一性原理：在中高端猎头业务中，如果改变不了生意跟着顾问走的现实以及人性使然的“吃亏定律”，那么有序地让实际经营业务的人在业务的经营权、收益权、所有权上获得主导地位，可能是猎头公司组织稳定的终极出路。4.“孤岛”型猎头组织“成长难”的尴尬很难化解：创业公司麻雀虽小，但五脏俱全；基础设施重复建设，不仅费时费力，而且效率低下；组织太小很难吸引到、发展好、留得住优秀的人；由于处于孤岛状态，能滋养创业者的成长养分可能会越来越少。

5.降低窗口期极短的“单边机会”浪费是猎头业务效率提升的关键突破口：有切实的客户需求，缺候选人；有优质的候选人，缺客户；你满足不了的客户需求，竞争对手很快能满足；你找不到合适客户推荐的优质候选人，竞争对手总能很快将其推荐出去……猎头顾问的大部分时间，不可避免地浪费在窗口期极短的单边机会上。

6.猎头需要协同，却很难协同：对于同一家猎头公司的顾问来说，“友军难容”往往是常态。对于不同的猎头公司来说，由于协同成本太高，很难形成持续高效的协同。

7.高效的猎头协同需要从“大数据，泛协同”到“深度数据，精准协同”：对于中高端猎头业务而言，“大数据+人工智能+松散的猎头公司联盟协同”看起来很吸引人，但实际效果可能不好。因为真正能提升中高端猎头业务的协同是基于深度数据（分散的个体知识与经验）的精准协同。

8.猎头创业的终局迷茫：猎头顾问职业发展的终极出路大多会是不同形式的创业。选择创业的猎头顾问，最终都会面临这样的困惑：公司的结局一定是上市或卖掉吗？如果上不了市，也卖不掉，公司的出路在哪里？

如果以上的假设与前提成立，“平台化”会是确定性极高的猎头4.“孤岛”型猎头组织“成长难”的尴尬很难化解：创业公司麻雀虽小，但五脏俱全；基础设施重复建设，不仅费时费力，而且效率低下；组织太小很难吸引到、发展好、留得住优秀的人；由于处于孤岛状态，能滋养创业者的成长养分可能会越来越少。

5.降低窗口期极短的“单边机会”浪费是猎头业务效率提升的关键突破口：有切实的客户需求，缺候选人；有优质的候选人，缺客户；你满足不了的客户需求，竞争对手很快能满足；你找不到合适客户推荐的优质候选人，竞争对手总能很快将其推荐出去……猎头顾问的大部分时间，不可避免地浪费在窗口期极短的单边机会上。

6.猎头需要协同，却很难协同：对于同一家猎头公司的顾问来说，“友军难容”往往是常态。对于不同的猎头公司来说，由于协同成本太高，很难形成持续高效的协同。

7.高效的猎头协同需要从“大数据，泛协同”到“深度数据，精准协同”：对于中高端猎头业务而言，“大数据+人工智能+松散的猎头公司联盟协同”看起来很吸引人，但实际效果可能不好。因为真正能提升中高端猎头业务的协同是基于深度数据（分散的个体知识与经验）的精准协同。

8.猎头创业的终局迷茫：猎头顾问职业发展的终极出路大多会是不同形式的创业。选择创业的猎头顾问，最终都会面临这样的困惑：公司的结局一定是上市或卖掉吗？如果上不了市，也卖不掉，公司的出路在哪里？

如果以上的假设与前提成立，“平台化”会是确定性极高的猎头组织发展趋势。平台的本质是连接两个或以上不同群体的服务载体。平台的这个本质特点应用好了，有助于顺应猎头公司“易分裂”的内在动力，同时避免“难成长”的尴尬与困扰。

搭建平台的思路不同，平台的特点自然不同。能够面向未来、解决好猎头组织“易分难长”矛盾的猎头平台，主要特征在于三点：“多对多”“强连接”与“自组织”。下面简要分享我对这三个特征的看法。

“多对多”

从组织方式的角度看，猎头平台本质上可以分为两类：“一对多”平台与“多对多”平台。“一对多”平台主要由平台经营方单向地向参与方提供资源与支持，协同互动上主要为经营方与参与方双向互动，参与方之间的网状互动较少。与此相对，“多对多”平台主要由平台的参与方相互提供资源及支持，经营方与参与方双向互动，参与方之间的网状互动较多。

“一对多”的平台模式，有“硬”资源的显性价值，参与方比较容易被组织起来，平台成长的瓶颈在于“持续提供资源”。而“多对多”的平台模式，立足于价值认同，促进彼此信任，进而提升协同效率并互为成长养分，平台成长的瓶颈在于“复制信任”。长远来看，我认为“多对多”平台比“一对多”平台更有生命力。其核心原因在于，“劣币驱逐良币”与“良币驱逐劣币”的趋势上的差异。“一对多”平台的基石是以资源为主的短期利益。随着顾问的成长、获取资源的能力增强，好的顾问通常会离开平台而导致负向循环。“多对多”组织发展趋势。平台的本质是连接两个或以上不同群体的服务载体。平台的这个本质特点应用好了，有助于顺应猎头公司“易分裂”的内在动力，同时避免“难成长”的尴尬与困扰。

搭建平台的思路不同，平台的特点自然不同。能够面向未来、解决好猎头组织“易分难长”矛盾的猎头平台，主要特征在于三点：“多对多”“强连接”与“自组织”。下面简要分享我对这三个特征的看法。

“多对多”

从组织方式的角度看，猎头平台本质上可以分为两类：“一对多”平台与“多对多”平台。“一对多”平台主要由平台经营方单向地向参与方提供资源与支持，协同互动上主要为经营方与参与方双向互动，参与方之间的网状互动较少。与此相对，“多对多”平台主要由平台的参与方相互提供资源及支持，经营方与参与方双向互动，参与方之间的网状互动较多。

“一对多”的平台模式，有“硬”资源的显性价值，参与方比较容易被组织起来，平台成长的瓶颈在于“持续提供资源”。而“多对多”的平台模式，立足于价值认同，促进彼此信任，进而提升协同效率并互为成长养分，平台成长的瓶颈在于“复制信任”。长远来看，我认为“多对多”平台比“一对多”平台更有生命力。其核心原因在于，“劣币驱逐良币”与“良币驱逐劣币”的趋势上的差异。“一对多”平台的基石是以资源为主的短期利益。随着顾问的成长、获取资源的能力增强，好的顾问通常会离开平台而导致负向循环。“多对多”