擦，必须进行协调。任何对项目执行有利的行为都会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而现代企业项目管理的做法则是：不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是该项目组的领导者，他所肩负的责任就是领导该团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。

项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、过程选择、计划制定直至收尾完结的全过程。并在时间、成本、采购、流程、质量、风险、合同、人力资源等各个方面对所负责的项目进行全方位管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨专业解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。项目运营目标书——体现公司项目投资的战略意图和最初意愿，对整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，是项目经营计划细化及执行的总纲。项目运营计划如下（见图6-1）。

图6-1　项目开发计划内容

可见，项目管理是提高企业整体运营品质和效率的必要途径，企擦，必须进行协调。任何对项目执行有利的行为都会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而现代企业项目管理的做法则是：不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是该项目组的领导者，他所肩负的责任就是领导该团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。

项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、过程选择、计划制定直至收尾完结的全过程。并在时间、成本、采购、流程、质量、风险、合同、人力资源等各个方面对所负责的项目进行全方位管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨专业解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。项目运营目标书——体现公司项目投资的战略意图和最初意愿，对整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，是项目经营计划细化及执行的总纲。项目运营计划如下（见图6-1）。

图6-1　项目开发计划内容

可见，项目管理是提高企业整体运营品质和效率的必要途径，企业所有需要通过项目管理的模式来实现的工作目标都可以通过调度人员、设备和预算等因素进行项目实施。如何确定项目管理实施的优劣度和完成度？就需要在项目完成后对实施的项目进行总结。

1.项目完成后进行项目组内部总结复盘会议。

项目经理须在一周内组织项目组召开工作总结复盘会议，针对项目实施过程中，各专业部门对做得好的地方和做得不好的地方，分别总结经验和教训，并对做得很不好的地方进行检讨。在项目经理的带领下，团队逐步核对项目相关归档文件是否齐全和完善。

2.项目组工作评价和激励。

本阶段应分为两个子阶段进行，分别是评价和激励。

在对项目组工作进行评价阶段，原则上项目组所有成员不可参与。具体做法是：在项目组工作结束后，由项目督导人组织相关部门负责人会议，进行项目组工作评价。该项工作依据项目类型确定实施时间，但最迟不能超过项目结束后一个月提交对项目的整体评价结果。评价内容和权重分配如下（见表6-1）。

表6-1　对项目评价结果的内容与权重分配业所有需要通过项目管理的模式来实现的工作目标都可以通过调度人员、设备和预算等因素进行项目实施。如何确定项目管理实施的优劣度和完成度？就需要在项目完成后对实施的项目进行总结。

1.项目完成后进行项目组内部总结复盘会议。

项目经理须在一周内组织项目组召开工作总结复盘会议，针对项目实施过程中，各专业部门对做得好的地方和做得不好的地方，分别总结经验和教训，并对做得很不好的地方进行检讨。在项目经理的带领下，团队逐步核对项目相关归档文件是否齐全和完善。

2.项目组工作评价和激励。

本阶段应分为两个子阶段进行，分别是评价和激励。

在对项目组工作进行评价阶段，原则上项目组所有成员不可参与。具体做法是：在项目组工作结束后，由项目督导人组织相关部门负责人会议，进行项目组工作评价。该项工作依据项目类型确定实施时间，但最迟不能超过项目结束后一个月提交对项目的整体评价结果。评价内容和权重分配如下（见表6-1）。

表6-1　对项目评价结果的内容与权重分配在对项目组工作进行激励阶段，要先确定项目组工作采用的激励方案，由项目督促人主持，项目经理及项目总负责人组成评审小组。可以分为两个步骤：

（1）依据项目组工作评价结果，确定激励总金额。可以采用以下公式确定：

激励总金额=额定激励金额（立项报告中确定）×项目组工作评分（百分数）

（2）由项目经理提报项目组成员激励分配方案，由项目督促人在对项目组工作进行激励阶段，要先确定项目组工作采用的激励方案，由项目督促人主持，项目经理及项目总负责人组成评审小组。可以分为两个步骤：

（1）依据项目组工作评价结果，确定激励总金额。可以采用以下公式确定：

激励总金额=额定激励金额（立项报告中确定）×项目组工作评分（百分数）

（2）由项目经理提报项目组成员激励分配方案，由项目督促人审核和项目总负责人批准。注意，激励并非针对所有项目组成员，可根据实际工作情况不给与某些个体激励。

不要认为项目做了移交，激励也以发放，项目档案已归档，项目就算彻底完结。还要预留项目质量保证金，并在交付后派特定人员对项目进行追踪，若发现重大隐藏问题，必须进行专题讨论，追溯相关项目组成员责任，可从后续绩效中扣除项目激励或进行相应处罚。

设定合理的关键节点

项目必须是基于某一个明确目标而展开的一段持续性的工作，且具有明确的开始时间和结束时间。此外，项目可以根据实际情况，拆分成多个子项目，每个子项目就是一个关键的时间节点，每个子项目内部也可根据具体情况划分节点。当目标达到或由于其他原因中途停止时，此项目宣告结束。但对于中途停止的项目，有可能后续继续按原计划开展或改变执行计划重新开展。

为了顺利完成项目产品、服务成果等，根据项目过程中尤其需要控制的关键节点对项目进行分段，进而形成项目阶段。因此，各个项目阶段之间由关键节点分割，关键节点也被称为项目的里程碑节点。各个项目阶段的关键节点不同，工作重点也不同，每个阶段的输入资源与输出内容不同，每个阶段所需的技术要求和工具运用也存在差异。项目管理的重点就在于建立每一个关键节点，每个项目从执行开始就着重把握关键节点，实现项目的整体目标。

华为公司每进入一个欧洲国家的市场，都采用建立项目关键节审核和项目总负责人批准。注意，激励并非针对所有项目组成员，可根据实际工作情况不给与某些个体激励。

不要认为项目做了移交，激励也以发放，项目档案已归档，项目就算彻底完结。还要预留项目质量保证金，并在交付后派特定人员对项目进行追踪，若发现重大隐藏问题，必须进行专题讨论，追溯相关项目组成员责任，可从后续绩效中扣除项目激励或进行相应处罚。

设定合理的关键节点

项目必须是基于某一个明确目标而展开的一段持续性的工作，且具有明确的开始时间和结束时间。此外，项目可以根据实际情况，拆分成多个子项目，每个子项目就是一个关键的时间节点，每个子项目内部也可根据具体情况划分节点。当目标达到或由于其他原因中途停止时，此项目宣告结束。但对于中途停止的项目，有可能后续继续按原计划开展或改变执行计划重新开展。

为了顺利完成项目产品、服务成果等，根据项目过程中尤其需要控制的关键节点对项目进行分段，进而形成项目阶段。因此，各个项目阶段之间由关键节点分割，关键节点也被称为项目的里程碑节点。各个项目阶段的关键节点不同，工作重点也不同，每个阶段的输入资源与输出内容不同，每个阶段所需的技术要求和工具运用也存在差异。项目管理的重点就在于建立每一个关键节点，每个项目从执行开始就着重把握关键节点，实现项目的整体目标。

华为公司每进入一个欧洲国家的市场，都采用建立项目关键节点，并先争夺小节点的策略，进而扩展大市场。华为对关键节点的设置要求能够清晰识别，在充分审评后确定。

项目规划中对整个项目的时间管理具有重要意义的因素都可作为关键节点，如目标、业务、生产率、交付期限等。通常情况下，根据项目的生命周期，可以将启动、计划、执行与监控、收尾作为4个基本的关键节点划分方式（见图6-2）。

图6-2　基本的项目关键节点划分

2010年9月，华为公司与某城市新客户达成合作，项目是建设50万线固网。执行过程中，客户出现两方面反馈问题。为了将客户的反馈落实到位，项目组工作人员制订了“里程碑计划”，通过该计划落点，并先争夺小节点的策略，进而扩展大市场。华为对关键节点的设置要求能够清晰识别，在充分审评后确定。

项目规划中对整个项目的时间管理具有重要意义的因素都可作为关键节点，如目标、业务、生产率、交付期限等。通常情况下，根据项目的生命周期，可以将启动、计划、执行与监控、收尾作为4个基本的关键节点划分方式（见图6-2）。

图6-2　基本的项目关键节点划分

2010年9月，华为公司与某城市新客户达成合作，项目是建设50万线固网。执行过程中，客户出现两方面反馈问题。为了将客户的反馈落实到位，项目组工作人员制订了“里程碑计划”，通过该计划落