转变的过程中最终胜出。这也是我为什么非常强调领导力发展。面对变化，唯一能使公司可持续发展的就是确保我们所有的岗位都有领导者，他们身体力行公司的宗旨、价值观和原则，他们有能力激发他们的组织将变化转变成优势。

一些人可能已经听说过，这是真的——我坚持每周日晚上与我的人力资源主管一起工作一段时间。每周我们一起审核宝洁人才发展计划。我对宝洁公司的100名总经理、20名总裁和300名经理人的情况了如指掌。

注重领导力反映了这样一个简单现实：人是我们公司的重要资产。公司不领导变化，公司不为消费者服务；是人领导变化，是人为消费者服务。

你知道吗？投资者懂得这一点。宝洁的市值为1450亿美元，而固定资产和流动资产为450亿美元。两者之差为1000亿美元。这1000亿美元的价值源自两个方面：我们的人员和我们的品牌。如果没有人来创造、发明和创建品牌的话，我们就不会有任何品牌，因此，宝洁人是我们重要的资产。

所以，我每隔一个月就把我的高管团队聚在一起，花上两天的时间来讨论人员发展问题。每个周一早上我们一组人检讨公司人员发展的工作。我们为他们的成长和培训投资。我们正在培养目前和未来的变化的领导者。

作为CEO，这是我最重要的工作。衡量我绩效的最好方法，既不是看公司每年的成长，也不是看10年的成长，而是看这些未来的转变的过程中最终胜出。这也是我为什么非常强调领导力发展。面对变化，唯一能使公司可持续发展的就是确保我们所有的岗位都有领导者，他们身体力行公司的宗旨、价值观和原则，他们有能力激发他们的组织将变化转变成优势。

一些人可能已经听说过，这是真的——我坚持每周日晚上与我的人力资源主管一起工作一段时间。每周我们一起审核宝洁人才发展计划。我对宝洁公司的100名总经理、20名总裁和300名经理人的情况了如指掌。

注重领导力反映了这样一个简单现实：人是我们公司的重要资产。公司不领导变化，公司不为消费者服务；是人领导变化，是人为消费者服务。

你知道吗？投资者懂得这一点。宝洁的市值为1450亿美元，而固定资产和流动资产为450亿美元。两者之差为1000亿美元。这1000亿美元的价值源自两个方面：我们的人员和我们的品牌。如果没有人来创造、发明和创建品牌的话，我们就不会有任何品牌，因此，宝洁人是我们重要的资产。

所以，我每隔一个月就把我的高管团队聚在一起，花上两天的时间来讨论人员发展问题。每个周一早上我们一组人检讨公司人员发展的工作。我们为他们的成长和培训投资。我们正在培养目前和未来的变化的领导者。

作为CEO，这是我最重要的工作。衡量我绩效的最好方法，既不是看公司每年的成长，也不是看10年的成长，而是看这些未来的领导人引领变化和影响变化的能力，进而使宝洁人在其强大品牌的推动下有能力改善消费者的日常生活——这也是宝洁公司存在的原因。领导人引领变化和影响变化的能力，进而使宝洁人在其强大品牌的推动下有能力改善消费者的日常生活——这也是宝洁公司存在的原因。  第3章 

解读德鲁克

管理学：德鲁克留给人类的伟大遗产

1954年11月6日是管理学界一个划时代的日子，彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理的实践》一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。在此之前，没有一部著作向管理者解释管理，更没有一部著作向管理者传播管理。

1985年，德鲁克曾对一位来访者说：“《管理的实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在这之前，管理似乎只是少数天才能做的事，凡人是无法做到的。我坐下来花了些工夫，把管理变成了一门学科。”

很少有人能享有开创一门学科的殊荣，作为公认的“现代管理之父”，彼得·德鲁克对享有此殊荣当之无愧。在过去的60余年里，他的著作、讲座和咨询工作为攻读管理学的学生建立了丰富的宝库，并且为管理者与企业家提供了取之不尽、用之不竭的灵感和相关方法的源泉。  第3章 

解读德鲁克

管理学：德鲁克留给人类的伟大遗产

1954年11月6日是管理学界一个划时代的日子，彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理的实践》一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。在此之前，没有一部著作向管理者解释管理，更没有一部著作向管理者传播管理。

1985年，德鲁克曾对一位来访者说：“《管理的实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在这之前，管理似乎只是少数天才能做的事，凡人是无法做到的。我坐下来花了些工夫，把管理变成了一门学科。”

很少有人能享有开创一门学科的殊荣，作为公认的“现代管理之父”，彼得·德鲁克对享有此殊荣当之无愧。在过去的60余年里，他的著作、讲座和咨询工作为攻读管理学的学生建立了丰富的宝库，并且为管理者与企业家提供了取之不尽、用之不竭的灵感和相关方法的源泉。企业界和学术界对德鲁克有各种各样的评价，尤其在德鲁克离开后，人们对他的评价更是莫衷一是。而这些评价都是基于他们各自不同的角度。德鲁克也许早就料到，他百年之后，人们会不惜笔墨对他的一生和他的工作品头论足，因此，他早已给他的一生做了定论，不必再由他人代劳了。为了准确地了解彼得·德鲁克在过去60余年里对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月29日我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克的《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章被打印在德鲁克的私人信笺上，并有先生的亲笔签名（见第36页）。

德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。”

管理是我们的社会机构，特别是工商业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中，实质上在每一个社会中都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向，必须深入思考本组织的使命，为之制定目标，并为达到本组织必须达成的成果而组织资源。

需要提及的是，作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一门学科，其开创的年代应是1954年，即《管理的实践》的问世标志着管理学的诞生。而正是彼得·德鲁克创建了管理这门学科。2005企业界和学术界对德鲁克有各种各样的评价，尤其在德鲁克离开后，人们对他的评价更是莫衷一是。而这些评价都是基于他们各自不同的角度。德鲁克也许早就料到，他百年之后，人们会不惜笔墨对他的一生和他的工作品头论足，因此，他早已给他的一生做了定论，不必再由他人代劳了。为了准确地了解彼得·德鲁克在过去60余年里对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月29日我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克的《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章被打印在德鲁克的私人信笺上，并有先生的亲笔签名（见第36页）。

德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。”

管理是我们的社会机构，特别是工商业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中，实质上在每一个社会中都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向，必须深入思考本组织的使命，为之制定目标，并为达到本组织必须达成的成果而组织资源。

需要提及的是，作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一门学科，其开创的年代应是1954年，即《管理的实践》的问世标志着管理学的诞生。而正是彼得·德鲁克创建了管理这门学科。2005年11月28日的美国《商业周刊》的封面故事是：“彼得·德鲁克：发明管理的人。为什么彼得·德鲁克的思想仍然重要？”德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

德鲁克对“责任”，包括管理者的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈了很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识、经验及思考浓缩到一本书中，即《管理：使命、责任、实践》。这本浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛。据此，我们可以把管理诠释为：管理使命、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在《管理：使命、责任、实践》这本书中搜索“责任”一词时，发现本书中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——除此之外，绝不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权，而并没有什么所谓的权力。2004年10月1日，德鲁克在美国德鲁克档案馆举办的“智者对话”活动中，精辟地阐述了21世纪CEO的职责，他又一次也是他最后一次面对众多高管人员强调了管理者的责任。他讲道：“首先要说的是，CEO要承担责任，而不是享有‘权力’。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你参与这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命、行动、价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。”

德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要年11月28日的美国《商业周刊》的封面故事是：“彼得·德鲁克：发明管理的人。为什么彼得·德鲁克的思想仍然重要？”德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

德鲁克对“责任”，包括管理者的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈了很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识、经验及思考浓缩到一本书中，即《管理：使命、责任、实践》。这本浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛。据此，我们可以把管理诠释为：管理使命、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在《管理：使命、责任、实践》这本书中搜索“责任”一词时，发现本书中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——除此之外，绝不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权，而并没有什么所谓的权力。2004年10月1日，德鲁克在美国德鲁克档案馆举办的“智者对话”活动中，精辟地阐述了21世纪CEO的职责，他又一次也是他最后一次面对众多高管人员强调了管理者的责任。他讲道：“首先要说的是，CEO要承担责任，而不是享有‘权力’。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你参与这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命、行动、价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。”

德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要