同时，作为高层管理者的枪田，在6年半的时间里，举办了多达117次“总裁座谈会”，他会与10~20名员工一起，一边吃饭，一边促膝长谈两个多小时，通过这种直接、真诚的对话方式倾听来自工作一线的声音，并表达自己的想法。除此之外，为了促进非正式的畅所欲言式会议，他还积极推行“周三活跃谈”“总裁信箱”等，打造与员工交流的场所。

通过这些措施，管理者和员工在现场讨论了怎样才算是“出色的工作”，员工之间也开始互相交流自己是如何实现“出色的工作”的。通过良好的过程评价，企业的愿景得以共享并付诸实践，也实现了知识的交流和创造。而且，过程评价也与人才的成长息息相关。

评估产生结果的过程

化妆品生产巨头资生堂在2008年彻底废除了之前设定的销售总额指标，同时将销售额预算达标率从评价指标中移除。对于资生堂销售公司自部长以下的全体员工来说，以前他们必须面对这些指标。

时任资生堂总裁的前田新造说道：“日本已经进入人口减少的时代，号称拥有15000亿日元市场的化妆品市场也在萎缩。在这种情况下，要提升消费者的满意度，让他们一生都忠于资生堂产品，我们就必须进行转型，百分之百地以客户需求为导向”。

处于工作一线的员工提出是否可以在一定程度上保留部分基于销售额的指标。对此，前田社长回应道：“不能有这种想法，必须彻底去除销售额的指标，不留余地，”“开弓没有回头箭，不管过程多么痛苦，都不能回头。”他用这些回复表明了自己的决心。同时，作为高层管理者的枪田，在6年半的时间里，举办了多达117次“总裁座谈会”，他会与10~20名员工一起，一边吃饭，一边促膝长谈两个多小时，通过这种直接、真诚的对话方式倾听来自工作一线的声音，并表达自己的想法。除此之外，为了促进非正式的畅所欲言式会议，他还积极推行“周三活跃谈”“总裁信箱”等，打造与员工交流的场所。

通过这些措施，管理者和员工在现场讨论了怎样才算是“出色的工作”，员工之间也开始互相交流自己是如何实现“出色的工作”的。通过良好的过程评价，企业的愿景得以共享并付诸实践，也实现了知识的交流和创造。而且，过程评价也与人才的成长息息相关。

评估产生结果的过程

化妆品生产巨头资生堂在2008年彻底废除了之前设定的销售总额指标，同时将销售额预算达标率从评价指标中移除。对于资生堂销售公司自部长以下的全体员工来说，以前他们必须面对这些指标。

时任资生堂总裁的前田新造说道：“日本已经进入人口减少的时代，号称拥有15000亿日元市场的化妆品市场也在萎缩。在这种情况下，要提升消费者的满意度，让他们一生都忠于资生堂产品，我们就必须进行转型，百分之百地以客户需求为导向”。

处于工作一线的员工提出是否可以在一定程度上保留部分基于销售额的指标。对此，前田社长回应道：“不能有这种想法，必须彻底去除销售额的指标，不留余地，”“开弓没有回头箭，不管过程多么痛苦，都不能回头。”他用这些回复表明了自己的决心。其实，早在2006年4月，资生堂就取消了美容顾问的配额指标。在此之前，他们在美容店内为顾客提供美容咨询服务，必须担负直接销售和推荐销售的配额指标。之所以会取消这一配额指标，是因为这些美容顾问认为他们的工作是让客户变得更美，但销售配额的存在阻碍了他们更好地开展工作。

但是，销售公司的员工们此时仍然受到销售配额指标的约束，他们的目标依然是提高销售额，这就与以提高客户满意度为目标的美容顾问们产生了冲突。因此，通过取消销售公司所有员工的销售配额，可以使这些员工与工作在一线的实际与客户打交道的美容顾问们紧密地团结在一起，从长远的角度出发，不断地提升客户的满意度。

在从以结果为导向的基于销售目标完成率的评价体系转向基于经营过程的评价体系时，前田新造在两个月内走访了全日本范围内的11个营业网点，向奋斗在一线的员工传达了企业进行制度改革的意图，并与他们进行了深入交谈。他在交谈中直截了当地提出，把销售业绩作为目标，与资生堂“实现每一位顾客的外在美，并使心灵更美丽健康”的企业宗旨相违背，这就是公司引入过程评价的原因所在。

此外，资生堂还提供了场所，供分公司和各门店的销售员工们分享自己的成功经验，这种分享会在资生堂每半年，甚至每月、每周都会组织一次。而通过分享自己所在店铺的成功销售案例，每名员工都了解了大量的成功故事，并借此积累了大量的成功经验。

另外，对分公司经理和各门店店长来说，基于销售额和利润率这些成果数据的评价体系并没有改变。对此，前田社长解释道：“门店其实，早在2006年4月，资生堂就取消了美容顾问的配额指标。在此之前，他们在美容店内为顾客提供美容咨询服务，必须担负直接销售和推荐销售的配额指标。之所以会取消这一配额指标，是因为这些美容顾问认为他们的工作是让客户变得更美，但销售配额的存在阻碍了他们更好地开展工作。

但是，销售公司的员工们此时仍然受到销售配额指标的约束，他们的目标依然是提高销售额，这就与以提高客户满意度为目标的美容顾问们产生了冲突。因此，通过取消销售公司所有员工的销售配额，可以使这些员工与工作在一线的实际与客户打交道的美容顾问们紧密地团结在一起，从长远的角度出发，不断地提升客户的满意度。

在从以结果为导向的基于销售目标完成率的评价体系转向基于经营过程的评价体系时，前田新造在两个月内走访了全日本范围内的11个营业网点，向奋斗在一线的员工传达了企业进行制度改革的意图，并与他们进行了深入交谈。他在交谈中直截了当地提出，把销售业绩作为目标，与资生堂“实现每一位顾客的外在美，并使心灵更美丽健康”的企业宗旨相违背，这就是公司引入过程评价的原因所在。

此外，资生堂还提供了场所，供分公司和各门店的销售员工们分享自己的成功经验，这种分享会在资生堂每半年，甚至每月、每周都会组织一次。而通过分享自己所在店铺的成功销售案例，每名员工都了解了大量的成功故事，并借此积累了大量的成功经验。

另外，对分公司经理和各门店店长来说，基于销售额和利润率这些成果数据的评价体系并没有改变。对此，前田社长解释道：“门店店长以上的管理者都是需要对经营数据负责的领导者，对他们来说，创造效益是理所当然的事情。怎样才能实现销售额的健康积累呢？我希望他们能通过自己的经验，对下属的业务流程给予合适的指导。在对作为过程结果的业务绩效进行约定的基础上，我们将管理权限交由承担部分经营任务的分公司经理和门店店长们，由他们自主决定如何建立业务流程，以支援员工们完成业绩。”

推动协作和人才梯队培养

小林制药以“你想到，我做到”为品牌口号，并推出了“暖宝宝”“喉咙喷雾”“滴眼液”等很多热销产品。该企业的目标是“上市一年内的新产品的销售额占企业总体销售额的10%以上”。小林制药将自己所需要的员工形象地描述为“顽皮员工”。“顽皮”在日本关西方言中的意思是“不听话”，这一员工形象反映出小林制药不断创造和革新的经营理念。

但是，像这样坚持创新理念的小林制药也会遇到新产品开发不顺利的情况。为了应对这种情况，小林制药进行了管理改革，例如将基于职能进行划分的组织体系调整为基于产品类别进行部门的划分。作为此次调整的重要一环，小林制药还于2005年引入了基于成果主义的人力资源制度。

这种调整的效果立竿见影，2005年，即引入该制度的第一年，新产品销售额占比就大幅提升到8.6%，而在此之前的2004年，新产品销售额占比已经下滑到7.0%。到了2006年，这一比率更是上升到17.9%。但是，在2007年，该比率又大幅下滑到10%以下。随着新制店长以上的管理者都是需要对经营数据负责的领导者，对他们来说，创造效益是理所当然的事情。怎样才能实现销售额的健康积累呢？我希望他们能通过自己的经验，对下属的业务流程给予合适的指导。在对作为过程结果的业务绩效进行约定的基础上，我们将管理权限交由承担部分经营任务的分公司经理和门店店长们，由他们自主决定如何建立业务流程，以支援员工们完成业绩。”

推动协作和人才梯队培养

小林制药以“你想到，我做到”为品牌口号，并推出了“暖宝宝”“喉咙喷雾”“滴眼液”等很多热销产品。该企业的目标是“上市一年内的新产品的销售额占企业总体销售额的10%以上”。小林制药将自己所需要的员工形象地描述为“顽皮员工”。“顽皮”在日本关西方言中的意思是“不听话”，这一员工形象反映出小林制药不断创造和革新的经营理念。

但是，像这样坚持创新理念的小林制药也会遇到新产品开发不顺利的情况。为了应对这种情况，小林制药进行了管理改革，例如将基于职能进行划分的组织体系调整为基于产品类别进行部门的划分。作为此次调整的重要一环，小林制药还于2005年引入了基于成果主义的人力资源制度。

这种调整的效果立竿见影，2005年，即引入该制度的第一年，新产品销售额占比就大幅提升到8.6%，而在此之前的2004年，新产品销售额占比已经下滑到7.0%。到了2006年，这一比率更是上升到17.9%。但是，在2007年，该比率又大幅下滑到10%以下。随着新制度的实施，在公司内部，一些问题开始凸显，员工开始变得更自私，诸如“只要达成个人自身的目标就会获得奖金”“不做没有列入自己工作任务的事情”“不与其他部门或员工进行合作”等利己主义行为变得越来越多。

其实，在引入基于成果主义的人力资源制度之前，小林制药自1995年起开始实行的扁平化组织体系已经导致这种利己行为的出现。小林制药所谓的扁平化制度是在部长下面设组长，组长之下的所有员工都是平级的。由于取消了主管和主任级别，也就再也没有出现过过去那种主管和主任提携培养后辈的情形。

团队合作和人才培养是创造新产品的原动力。而小林制药过去的制度体系使得这种原动力不断弱化。为了纠正这种错误，小林制药重新调整了评价指标，在目标管理制度的目标设定中增加了培养后续梯队和下属的项目，并且从2007年开始，明确将“第2项：培养”纳入对组长等管理职位的目标设定中。同时，后来设定的主管、主任等管理岗位，也必须落实这一目标，对后辈进行培养，可以说这个项目在全公司都得到了彻底的贯彻。小林制药以新品研发为目标，对基于成果主义的人力资源制度进行了优化，引入了支撑新品开发持续推进的诸如后辈培养、团队协作等的过程评价指标。

为了实现企业的持续成长，鼓励挑战以及过程评价是非常重要的。但是，非凡的过程必须与管理理念相契合。像通过探寻本公司存在的意义提高销售额的资生堂，以及通过培养下属进行新品研发的小林制药一样，要实施过程评价，必须首先明确想要达到的经营目标以及达成这一目标的路径。此外，不管是否基于成果进行评价，都可以度的实施，在公司内部，一些问题开始凸显，员工开始变得更自私，诸如“只要达成个人自身的目标就会获得奖金”“不做没有列入自己工作任务的事情”“不与其他部门或员工进行合作”等利己主义行为变得越来越多。

其实，在引入基于成果主义的人力资源制度之前，小林制药自1995年起开始实行的扁平化组织体系已经导致这种利己行为的出现。小林制药所谓的扁平化制度是在部长下面设组长，组长之下的所有员工都是平级的。由于取消了主管和主任级别，也就再也没有出现过过去那种主管和主任提携培养后辈的情形。

团队合作和人才培养是创造新产品的原动力。而小林制药过去的制度体系使得这种原动力不断弱化。为了纠正这种错误，小林制药重新调整了评价指标，在目标管理制度的目标设定中增加了培养后续梯队和下属的项目，并且从2007年开始，明确将“第2项：培养”纳入对组长等管理职位的目标设定中。同时，后来设定的主管、主任等管理岗位，也必须落实这一目标，对后辈进行培养，可以说这个项目在全公司都得到了彻底的贯彻。小林制药以新品研发为目标，对基于成果主义的人力资源制度进行了优化，引入了支撑新品开发持续推进的诸如后辈培养、团队协作等的过程评价指标。

为了实现企业的持续成长，鼓励挑战以及过程评价是非常重要的。但是，非凡的过程必须与管理理念相契合。像通过探寻本公司存在的意义提高销售额的资生堂，以及通过培养下属进行新品研发的小林制药一样，要实施过程评价，必须首先明确想要达到的经营目标以及达成这一目标的路径。此外，不管是否基于成果进行评价，都可以促进挑战。我们需要做到的是不再局限于眼前的结果，这与第三章提到的“放眼未来”的价值理念是一致的。

着眼未来进行人才招聘及培养

充分发挥人才的作用

《基业长青》系列丛书的作者美国管理学家詹姆斯·柯林斯（James Collis）曾提出“将合适的人请上车，将不合适的人请下车”，中国也有句话叫“能者上，庸者下”，这句话说明了先选择“合适的人”，再决定“做什么”的重要性。在外部环境急剧变化的情况下，战略、战术、组织结构的灵活变化是必然的，但组织培养的人才很难轻易变动，因此这种主张有一定的道理。

詹姆斯·柯林斯在最近的一次采访中提到，为了应对未来无法预测的世界上的各种危机，在平时就不吝于对“人力资源”进行投资是十分必要的。其中重要的一点是，聘用并留下“合适的人才”，然后把合适的人才放到“核心的岗位”上。

企业很难录用到“合适的人才”。但是，有很多研究表明，通过录用能够适应各种组织的人才，让人才适应组织，也可以取得很好的成效。此外，就像第三章所描述的，业绩优良的企业往往都会从长远的角度考虑，制订相应的人力资源政策和措施，例如“即使业绩下滑也不会裁员”“企业的职业生涯成长支持”“复合型人才培养”等，这些政策可以帮助企业“留住自己想要留住的人才”。

在人、财、物这三种管理资源中，人无疑是最能灵活应对环境变促进挑战。我们需要做到的是不再局限于眼前的结果，这与第三章提到的“放眼未来”的价值理念是一致的。

着眼未来进行人才招聘及培养

充分发挥人才的作用

《基业长青》系列丛书的作者美国管理学家詹姆斯·柯林斯（James Collis）曾提出“将合适的人请上车，将不合适的人请下车”，中国也有句话叫“能者上，庸者下”，这句话说明了先选择“合适的人”，再决定“做什么”的重要性。在外部环境急剧变化的情况下，战略、战术、组织结构的灵活变化是必然的，但组织培养的人才很难轻易变动，因此这种主张有一定的道理。

詹姆斯·柯林斯在最近的一次采访中提到，为了应对未来无法预测的世界上的各种危机，在平时就不吝于对“人力资源”进行投资是十分必要的。其中重要的一点是，聘用并留下“合适的人才”，然后把合适的人才放到“核心的岗位”上。

企业很难录用到“合适的人才”。但是，有很多研究表明，通过录用能够适应各种组织的人才，让人才适应组织，也可以取得很好的成效。此外，就像第三章所描述的，业绩优良的企业往往都会从长远的角度考虑，制订相应的人力资源政策和措施，例如“即使业绩下滑也不会裁员”“企业的职业生涯成长支持”“复合型人才培养”等，这些政策可以帮助企业“留住自己想要留住的人才”。

在人、财、物这三种管理资源中，人无疑是最能灵活应对环境变