如果实在有困难，就向我汇报”。然后各股便修改白板上的时间计划。

修改过的时间数值乘以6000日元的单位时间额目标，便得到了必须创造的利润额（即结算销售额）。将其与各股提交的结算销售额的合计值进行比较，发现后者还缺120万日元。

要想补上这120万日元的“缺口”，要么增产，要么削减费用开支。于是参加讨论的全员认真检查订单明细和费用开支项目。之后，切削股答应“通过提高成品率来削减20万日元原材料费”，而烧制股也表态道“我们打算试着提升100万日元产额，但当下有希望实现的是50万，至于剩下的50万，虽然目前尚不清楚，但我们会在月中做相关汇报”。于是，整个科决定按照“单位时间额6000日元”的目标，开展11月的生产活动。

对此，科负责人对全员鼓励道“虽然计划相当严峻，但烧制股愿意出大力，让我们一起完成任务”。就这样，让全员理解和接受的计划便制订完成。

各阿米巴在每月第一个工作日之前确定单位时间核算计划。比如生产阿米巴首先会反省上月的生产业绩，然后一边参照从销售部门获得的剩余订单信息，一边制订本月生产计划。

对于费用开支，包括为其他部门分摊的“共同费用”在内，阿米巴会仔细地逐项审查。如果品质管理或生产技术部门的费用开支膨胀，导致阿米巴要分摊的费用增加，巴长就会要求对方给出令人信服的说法。如果实在有困难，就向我汇报”。然后各股便修改白板上的时间计划。

修改过的时间数值乘以6000日元的单位时间额目标，便得到了必须创造的利润额（即结算销售额）。将其与各股提交的结算销售额的合计值进行比较，发现后者还缺120万日元。

要想补上这120万日元的“缺口”，要么增产，要么削减费用开支。于是参加讨论的全员认真检查订单明细和费用开支项目。之后，切削股答应“通过提高成品率来削减20万日元原材料费”，而烧制股也表态道“我们打算试着提升100万日元产额，但当下有希望实现的是50万，至于剩下的50万，虽然目前尚不清楚，但我们会在月中做相关汇报”。于是，整个科决定按照“单位时间额6000日元”的目标，开展11月的生产活动。

对此，科负责人对全员鼓励道“虽然计划相当严峻，但烧制股愿意出大力，让我们一起完成任务”。就这样，让全员理解和接受的计划便制订完成。

各阿米巴在每月第一个工作日之前确定单位时间核算计划。比如生产阿米巴首先会反省上月的生产业绩，然后一边参照从销售部门获得的剩余订单信息，一边制订本月生产计划。

对于费用开支，包括为其他部门分摊的“共同费用”在内，阿米巴会仔细地逐项审查。如果品质管理或生产技术部门的费用开支膨胀，导致阿米巴要分摊的费用增加，巴长就会要求对方给出令人信服的说法。对于时间亦如此，阿米巴甚至会详细审视自己受到其他部门多少小时的支援服务。此时，上月业绩与本月新制订的计划合在一起，便是判断在剩下的月份内能否顺利完成年度计划的重要基准。

国分工厂半导体部品二事业部PGA第一生产科负责人肝付弘幸先生和其下属中村健次先生（该科下属股负责人）介绍道，倘若当月的订单量低于年度计划水平，即便他们是工厂的生产负责人，也会“亲自去总公司或客户那里跑业务”。

月度计划以“自下而上”的方式制订。虽然最终还是通过上级指示来发表，但计划中的数字皆来自最基层阿米巴的判断。比如，为了最大限度地赢利，要一边分析当月的接单计划和成本数据，一边思考究竟是该关掉烧制炉，还是让其空运转，其决定权则在操作锅炉的一线员工手中。制订的计划被视为承诺，倘若随意“放卫星”，等于是搬起石头砸自己的脚。

计划一旦制订好，就要与核算内容一起计入一张表格内。计划按照股、部、事业部、事业总部的顺序，依次汇总。换言之，各种数字并非高层单方面下达的命令，而是从基层逐渐往上汇集的信息。只要按需拆分分析，高层也能对基层的经营细节做到一目了然，且能掌握数字背后的行动。

无数的阿米巴一边审视各项费用开支，一边以“自下而上”的方式制订下月计划。当然，年度计划本身不用每月修正，因为制订月度计划的作业已经十分费时费力。

但如果每月持续这样制订计划，则能够获得最新信息，而目标数对于时间亦如此，阿米巴甚至会详细审视自己受到其他部门多少小时的支援服务。此时，上月业绩与本月新制订的计划合在一起，便是判断在剩下的月份内能否顺利完成年度计划的重要基准。

国分工厂半导体部品二事业部PGA第一生产科负责人肝付弘幸先生和其下属中村健次先生（该科下属股负责人）介绍道，倘若当月的订单量低于年度计划水平，即便他们是工厂的生产负责人，也会“亲自去总公司或客户那里跑业务”。

月度计划以“自下而上”的方式制订。虽然最终还是通过上级指示来发表，但计划中的数字皆来自最基层阿米巴的判断。比如，为了最大限度地赢利，要一边分析当月的接单计划和成本数据，一边思考究竟是该关掉烧制炉，还是让其空运转，其决定权则在操作锅炉的一线员工手中。制订的计划被视为承诺，倘若随意“放卫星”，等于是搬起石头砸自己的脚。

计划一旦制订好，就要与核算内容一起计入一张表格内。计划按照股、部、事业部、事业总部的顺序，依次汇总。换言之，各种数字并非高层单方面下达的命令，而是从基层逐渐往上汇集的信息。只要按需拆分分析，高层也能对基层的经营细节做到一目了然，且能掌握数字背后的行动。

无数的阿米巴一边审视各项费用开支，一边以“自下而上”的方式制订下月计划。当然，年度计划本身不用每月修正，因为制订月度计划的作业已经十分费时费力。

但如果每月持续这样制订计划，则能够获得最新信息，而目标数值的精度也会自然而然地提高。如此一来，高层也好，基层巴长也罢，就都能做出对情况的准确预判。能预判情况，便能迅速做出反应，自然也能在问题和隐患变严重前将其妥善处理，且也能较早抓住机遇。总之，通过这种每月进行的计划修订作业，月度计划便逐渐从“纸上谈兵”转变为“接地气的管理工具”。

对于修订每月计划而产生的作业负担，也存在乐观意见——“其实也没有那么麻烦”。因为在日常作业中，巴长每天都要提交相同表格格式的业绩报告，所以几乎所有的巴长都对各项目驾轻就熟。

（4）具有“伸展性”的目标设定

在设定目标时，京瓷有一个宗旨，那就是“哪怕没有十足把握，也必须设定由愿望而发的远大目标”。在制订计划时，大家讨论最多的重点是“参照上月业绩，本月会采取哪些改善措施”。换言之，与“绝对值”化的高目标相比，京瓷更重视“巴长愿意努力比上月加码多少”。倘若处于十分糟糕的不利环境下，则计划的着眼点是“能将不利局面遏制至何种程度”。

当然，如果脱离现实，一味提出无法达成的目标，则会使下属疲惫并丧失自信。反之，如果总制定百分百能够达成的低目标，则无法促使下属成长。可见，设定目标是一项微妙的技术活儿。即便如此，“设定高目标”依然是宗旨所在，因为京瓷坚信，只有这样才能激发员工们的巨大能量。

关于设定高目标，稻盛先生强调“以将来进行时来看待能力”。值的精度也会自然而然地提高。如此一来，高层也好，基层巴长也罢，就都能做出对情况的准确预判。能预判情况，便能迅速做出反应，自然也能在问题和隐患变严重前将其妥善处理，且也能较早抓住机遇。总之，通过这种每月进行的计划修订作业，月度计划便逐渐从“纸上谈兵”转变为“接地气的管理工具”。

对于修订每月计划而产生的作业负担，也存在乐观意见——“其实也没有那么麻烦”。因为在日常作业中，巴长每天都要提交相同表格格式的业绩报告，所以几乎所有的巴长都对各项目驾轻就熟。

（4）具有“伸展性”的目标设定

在设定目标时，京瓷有一个宗旨，那就是“哪怕没有十足把握，也必须设定由愿望而发的远大目标”。在制订计划时，大家讨论最多的重点是“参照上月业绩，本月会采取哪些改善措施”。换言之，与“绝对值”化的高目标相比，京瓷更重视“巴长愿意努力比上月加码多少”。倘若处于十分糟糕的不利环境下，则计划的着眼点是“能将不利局面遏制至何种程度”。

当然，如果脱离现实，一味提出无法达成的目标，则会使下属疲惫并丧失自信。反之，如果总制定百分百能够达成的低目标，则无法促使下属成长。可见，设定目标是一项微妙的技术活儿。即便如此，“设定高目标”依然是宗旨所在，因为京瓷坚信，只有这样才能激发员工们的巨大能量。

关于设定高目标，稻盛先生强调“以将来进行时来看待能力”。也就是说，“仅凭现有能力，谁都能判断自己行不行，但这样必然无法开创新事业。对于目前做不到的事情，要抱有‘无论如何都要做成’的决心。唯有如此，才能创造划时代的成果”。

说到阿米巴经营，可能给人的印象是“一味严格追求单位时间核算的结果”，但其实并非如此。与结果相比，其更重视计划的制订。

对此，中村常务介绍道：“在会议中，计划的答疑环节占了非常大的比重。要模拟各种情况，细致计划，并针对可能出现的问题，提前找出对策。假如计划毛糙，则结果也不会好，因此在制订计划时，要‘注入灵魂’。关键要思考周全，想好针对各种情况的各种对策。至于事后的实际结果，其实我们并不过于纠结，做到‘尽人事’就可以了。”

（5）计划的实行

在计划实行阶段，京瓷的宗旨则与大多数日本的制造企业相同，即“重视现场”。京瓷在这方面做得十分彻底，每名管理者都会亲临现场，亲眼确认。

国分工厂的永田龙二副工厂长以“现场百回”为座右铭，每天都在工厂内巡视。在月末的当月生产收尾日，我有机会与他同行，一起在工厂内巡视。当天从早上6点开始，大约花了两个半小时，我们走遍了工厂内3大厂房的所有楼层，无论是正式工还是临时工，他都会一视同仁地对他们进行慰问：“辛苦了！”“（离完成计划）还差××万日元，没问题吧？”也就是说，“仅凭现有能力，谁都能判断自己行不行，但这样必然无法开创新事业。对于目前做不到的事情，要抱有‘无论如何都要做成’的决心。唯有如此，才能创造划时代的成果”。

说到阿米巴经营，可能给人的印象是“一味严格追求单位时间核算的结果”，但其实并非如此。与结果相比，其更重视计划的制订。

对此，中村常务介绍道：“在会议中，计划的答疑环节占了非常大的比重。要模拟各种情况，细致计划，并针对可能出现的问题，提前找出对策。假如计划毛糙，则结果也不会好，因此在制订计划时，要‘注入灵魂’。关键要思考周全，想好针对各种情况的各种对策。至于事后的实际结果，其实我们并不过于纠结，做到‘尽人事’就可以了。”

（5）计划的实行

在计划实行阶段，京瓷的宗旨则与大多数日本的制造企业相同，即“重视现场”。京瓷在这方面做得十分彻底，每名管理者都会亲临现场，亲眼确认。

国分工厂的永田龙二副工厂长以“现场百回”为座右铭，每天都在工厂内巡视。在月末的当月生产收尾日，我有机会与他同行，一起在工厂内巡视。当天从早上6点开始，大约花了两个半小时，我们走遍了工厂内3大厂房的所有楼层，无论是正式工还是临时工，他都会一视同仁地对他们进行慰问：“辛苦了！”“（离完成计划）还差××万日元，没问题吧？”永田先生说：“不能光靠电话沟通。必须面对面，感知对方的氛围。‘这个月（完成计划）应该没问题’。在汇报情况时，这样一句话从心理强大的人口中说出来，和从胆怯谨慎的人口中说出来，其意味截然不同。处境严酷的负责人往往很难道出实情，所以要尽早把握客观状况，从而提供支持。”

在参观质检与出货半导体部件的车间现场时，我发现负责人会走到从事作业的员工身旁，不断询问作业进展状况。包括部、科、股一级的负责人都会像这样各自亲临现场确认，因此在结果上等于建立了“多重检验体制”。有时连事业部部长也会来现场巡视。当然，各级别的负责人都会把现场情况层层上报，但京瓷的各管理层已然养成了一种习惯：一旦有在意的事情，就会自己去现场察看和询问。

在工厂里，我还看到负责人亲自推着手推车，把产品和批号卡送往出货间。他们一边参与作业，一边开展各种协调和沟通工作——在办公室和销售部门的人交流，在生产车间视察是否有问题或冲突发生，在出货间查看电脑数据等。像这样，负责人收集掌握时刻变化的信息，并当场做出指示。

当然，这种“现场主义”在日企并不少见。但京瓷的独特之处在于，哪怕在日常作业中，单位时间核算“这杆秤”也落实到了方方面面。

早会、午会和晚会则是培养员工这种意识的场合。生产现场的早会按科、股、班为单位，先后召开。隶属相应单位的全体员工都要参加。至于午会和晚会，则会在必要时召开。永田先生说：“不能光靠电话沟通。必须面对面，感知对方的氛围。‘这个月（完成计划）应该没问题’。在汇报情况时，这样一句话从心理强大的人口中说出来，和从胆怯谨慎的人口中说出来，其意味截然不同。处境严酷的负责人往往很难道出实情，所以要尽早把握客观状况，从而提供支持。”

在参观质检与出货半导体部件的车间现场时，我发现负责人会走到从事作业的员工身旁，不断询问作业进展状况。包括部、科、股一级的负责人都会像这样各自亲临现场确认，因此在结果上等于建立了“多重检验体制”。有时连事业部部长也会来现场巡视。当然，各级别的负责人都会把现场情况层层上报，但京瓷的各管理层已然养成了一种习惯：一旦有在意的事情，就会自己去现场察看和询问。

在工厂里，我还看到负责人亲自推着手推车，把产品和批号卡送往出货间。他们一边参与作业，一边开展各种协调和沟通工作——在办公室和销售部门的人交流，在生产车间视察是否有问题或冲突发生，在出货间查看电脑数据等。像这样，负责人收集掌握时刻变化的信息，并当场做出指示。

当然，这种“现场主义”在日企并不少见。但京瓷的独特之处在于，哪怕在日常作业中，单位时间核算“这杆秤”也落实到了方方面面。

早会、午会和晚会则是培养员工这种意识的场合。生产现场的早会按科、股、班为单位，先后召开。隶属相应单位的全体员工都要参加。至于午会和晚会，则会在必要时召开。