到了某个点，你完全可以说：“那个人需要被换掉或撤掉。”我有时候观察一家初创公司，发现一个麻烦精董事，我就知道下一位董事的首要角色——如果麻烦精换不掉的话——就是催化剂。你在一篇文章里讲过如何把风投人请出董事会，但那往往很难做到。

埃拉德：是啊，是很难。

里德：我通常建议的方法是，找一个能够以健康的方式改变动力机制的人。通常是另一位风险投资人，一个很有威严的人，一个会让人说“啊，那是个精明强干的人”的人。当他开始说“我们就要这么干”时，其他董事也会随之转向。我通常会这样解决问题。这就是一个要点：你要时刻想着团队动力学。

团队动力学的第二个部分是，董事会必须对CEO起到强催化剂的作用。我会看一名候选董事能不能真正拓展CEO的能力。董事与CEO是否有良好的伙伴关系？大略来说，我考验CEO的一个办法是问他，你愿不愿意每周拿出一两个小时来与这个人共事？你可能拿不出一两个小时，但你愿不愿意拿出这段时间来反复讨论最大的难题呢？如果CEO愿意，而且董事确实能给CEO许多助益，那么董事有没有比方说支付或组织方面的专业技能其实都不要紧。当好CEO的放大器，这才要紧。

CEO有时会说，“我不懂银行业，现在又要管银行的事。我需要每周花一两个小时跟一个真正懂银行的人交流”，或者“我知道我们公司是面向企业的，所以我们需要进行对公销售。我确实不太懂对公销售，所以我需要一个人帮助我进步，把对公销售搞好”。另外还有一些重要的特质。但关键是董事与CEO的伙伴关系，接着再延伸到到了某个点，你完全可以说：“那个人需要被换掉或撤掉。”我有时候观察一家初创公司，发现一个麻烦精董事，我就知道下一位董事的首要角色——如果麻烦精换不掉的话——就是催化剂。你在一篇文章里讲过如何把风投人请出董事会，但那往往很难做到。

埃拉德：是啊，是很难。

里德：我通常建议的方法是，找一个能够以健康的方式改变动力机制的人。通常是另一位风险投资人，一个很有威严的人，一个会让人说“啊，那是个精明强干的人”的人。当他开始说“我们就要这么干”时，其他董事也会随之转向。我通常会这样解决问题。这就是一个要点：你要时刻想着团队动力学。

团队动力学的第二个部分是，董事会必须对CEO起到强催化剂的作用。我会看一名候选董事能不能真正拓展CEO的能力。董事与CEO是否有良好的伙伴关系？大略来说，我考验CEO的一个办法是问他，你愿不愿意每周拿出一两个小时来与这个人共事？你可能拿不出一两个小时，但你愿不愿意拿出这段时间来反复讨论最大的难题呢？如果CEO愿意，而且董事确实能给CEO许多助益，那么董事有没有比方说支付或组织方面的专业技能其实都不要紧。当好CEO的放大器，这才要紧。

CEO有时会说，“我不懂银行业，现在又要管银行的事。我需要每周花一两个小时跟一个真正懂银行的人交流”，或者“我知道我们公司是面向企业的，所以我们需要进行对公销售。我确实不太懂对公销售，所以我需要一个人帮助我进步，把对公销售搞好”。另外还有一些重要的特质。但关键是董事与CEO的伙伴关系，接着再延伸到高管团队。

接下来你要找的是：有哪些关键技能领域、人脉网络、思维方式能够为公司带来最大的价值，同时你又不能通过雇人解决？因为如果雇人就能解决，那是再好不过，雇就完了。将它加入到公司的基因里。但有些人，比如我，或者彼得·彻宁，你是雇不来的。你做不到。在这种情况下，你就得走董事会这条路了。

组建董事会时，你要注意的问题是：什么人能真正为公司、为CEO带来助益？不只是资产管理，更要促进成长。促进成长就是帮助CEO和高管团队把游戏玩好。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。高管团队。

接下来你要找的是：有哪些关键技能领域、人脉网络、思维方式能够为公司带来最大的价值，同时你又不能通过雇人解决？因为如果雇人就能解决，那是再好不过，雇就完了。将它加入到公司的基因里。但有些人，比如我，或者彼得·彻宁，你是雇不来的。你做不到。在这种情况下，你就得走董事会这条路了。

组建董事会时，你要注意的问题是：什么人能真正为公司、为CEO带来助益？不只是资产管理，更要促进成长。促进成长就是帮助CEO和高管团队把游戏玩好。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。CEO的角色：管理董事会

对董事会的有效管理能帮助你和/或你的公司：

■ 获得关键领域的战略和运营反馈。

■ 发掘和圈定候选雇员，特别是高管。

■ 进行持续的人才评估。

■ 顺利融资，并确保董事会成员同心协力帮你拉投资。（情况不总是这样！）

■ 学习如何做CEO。

■ 确保CEO是适当人选。CEO的角色：管理董事会

对董事会的有效管理能帮助你和/或你的公司：

■ 获得关键领域的战略和运营反馈。

■ 发掘和圈定候选雇员，特别是高管。

■ 进行持续的人才评估。

■ 顺利融资，并确保董事会成员同心协力帮你拉投资。（情况不总是这样！）

■ 学习如何做CEO。

■ 确保CEO是适当人选。董事会会议结构

董事会会议结构可能会随着你的公司从努力实现产品市场契合的年轻公司壮大为一家更成熟的、准备上市的企业而发生变化。在早期阶段，董事会会议可能主要是回顾若干关键指标（例如，“资金紧张吗？”“产品能不能行？”）、宏观战略观点、组织方面的建议，以及聘请CEO和高管团队。到了后期，董事会会议往往会延伸到进阶战略问题上（例如，并购和其他对话）。

董事会越庞大，就越难管理，越难同时保持聚焦和效率。正如团队从10人扩大到10,000人会改变你对团队的沟通和管理方式，扩大董事会也会改变你在董事会层面的交谈与沟通风格。难点是确保会议能一直为公司带来实效和实利。

要记住，董事会存在的意义，一是帮助公司，二是为各类股东实施合宜的公司治理措施。

为确保董事会会议的效率，CEO应在会前做以下几件事：

1. 至少提前48~72小时发出会议PPT和其他材料。大家最好提前看一遍。董事会会议结构

董事会会议结构可能会随着你的公司从努力实现产品市场契合的年轻公司壮大为一家更成熟的、准备上市的企业而发生变化。在早期阶段，董事会会议可能主要是回顾若干关键指标（例如，“资金紧张吗？”“产品能不能行？”）、宏观战略观点、组织方面的建议，以及聘请CEO和高管团队。到了后期，董事会会议往往会延伸到进阶战略问题上（例如，并购和其他对话）。

董事会越庞大，就越难管理，越难同时保持聚焦和效率。正如团队从10人扩大到10,000人会改变你对团队的沟通和管理方式，扩大董事会也会改变你在董事会层面的交谈与沟通风格。难点是确保会议能一直为公司带来实效和实利。

要记住，董事会存在的意义，一是帮助公司，二是为各类股东实施合宜的公司治理措施。

为确保董事会会议的效率，CEO应在会前做以下几件事：

1. 至少提前48~72小时发出会议PPT和其他材料。大家最好提前看一遍。2. （如果创始人以外的董事达到或超过3人）提前找每名董事做一对一交流，时间为30~60分钟。这样可以让董事在会前提供一些信息（有时还有吹风）。

3. （如果董事较多）会前一天请董事吃晚饭，或者会后请董事吃午饭或晚饭。尽管饭局并非必要，但它却是董事在会前/会后彼此联络感情的机会，还可能巩固董事和你以及你的团队之间的关系。饭局效果最好的情况是董事来自外地，需要飞过来，否则他们可能没有时间或兴趣来聚会。2. （如果创始人以外的董事达到或超过3人）提前找每名董事做一对一交流，时间为30~60分钟。这样可以让董事在会前提供一些信息（有时还有吹风）。

3. （如果董事较多）会前一天请董事吃晚饭，或者会后请董事吃午饭或晚饭。尽管饭局并非必要，但它却是董事在会前/会后彼此联络感情的机会，还可能巩固董事和你以及你的团队之间的关系。饭局效果最好的情况是董事来自外地，需要飞过来，否则他们可能没有时间或兴趣来聚会。