句话说，如果企业从最有吸引力的业务依次进行投资，那么第二个商业机遇获得的利润率会比第一个商业机遇要低，这是自然规律。

但是，如果第一个商业机遇获得的利润率非常高，即使下一个商业机遇的利润率也很高，企业也会因为其利润率低于最初的业务而犹豫是否对其投资。这就是“高利润率的束缚”。虽然后边的业务利润率会下降，但如果企业只停留在第一项业务上，其成长机会是有限的，随着这个业务生命周期的结束，企业迟早会衰退。

满足现状阻碍企业应对变化

边际生产力递减规律也告诉我们，企业必须变革。在企业规模有所扩大，且生产要素投入量已经足够的情况下（见图4-3中的A点），追加每单位的投入所获得的产量（成果）将会变得非常少。这也就像前面所说的，如果企业只是维持现状，那么想提升收益是很困难的。句话说，如果企业从最有吸引力的业务依次进行投资，那么第二个商业机遇获得的利润率会比第一个商业机遇要低，这是自然规律。

但是，如果第一个商业机遇获得的利润率非常高，即使下一个商业机遇的利润率也很高，企业也会因为其利润率低于最初的业务而犹豫是否对其投资。这就是“高利润率的束缚”。虽然后边的业务利润率会下降，但如果企业只停留在第一项业务上，其成长机会是有限的，随着这个业务生命周期的结束，企业迟早会衰退。

满足现状阻碍企业应对变化

边际生产力递减规律也告诉我们，企业必须变革。在企业规模有所扩大，且生产要素投入量已经足够的情况下（见图4-3中的A点），追加每单位的投入所获得的产量（成果）将会变得非常少。这也就像前面所说的，如果企业只是维持现状，那么想提升收益是很困难的。图4-3 边际生产力递减规律②

企业必须在某个地方做出改变。但改变是痛苦的。这个也可以用相同形状的图来说明。图4-4a的横轴表示某个产品的消费量，纵轴表示消费者从该产品上得到的满足感（产生的效用），该图也被称为“效用函数”。通过该图可以看出，消费某个产品的满足感会随着消费量的增长而递减，该现象被称为“边际效用递减规律”。

把横轴的消费量替换为其他事项也是成立的。如图4-4b所示，我们可以把消费量替换为现金。假设一个不太富有的人（B点）获得10000日元，他会感到非常开心；而对一个亿万富翁（A点）来说，即使得到10000日元，他也不会感到多么高兴。如果我们能这样想，就不难理解这个规律了。

图4-4 边际效用递减规律

按照上述方式，我们对企业进行分析。假设横轴是企业的收益，图4-3 边际生产力递减规律②

企业必须在某个地方做出改变。但改变是痛苦的。这个也可以用相同形状的图来说明。图4-4a的横轴表示某个产品的消费量，纵轴表示消费者从该产品上得到的满足感（产生的效用），该图也被称为“效用函数”。通过该图可以看出，消费某个产品的满足感会随着消费量的增长而递减，该现象被称为“边际效用递减规律”。

把横轴的消费量替换为其他事项也是成立的。如图4-4b所示，我们可以把消费量替换为现金。假设一个不太富有的人（B点）获得10000日元，他会感到非常开心；而对一个亿万富翁（A点）来说，即使得到10000日元，他也不会感到多么高兴。如果我们能这样想，就不难理解这个规律了。

图4-4 边际效用递减规律

按照上述方式，我们对企业进行分析。假设横轴是企业的收益，纵轴是企业或员工的满意度。如果企业管理层和员工认为企业当前的状态十分令人满意，即处于图4-5的A点位置，那么即使企业做出积极的改变，管理层和员工的满足感也不会增加太多，就像亿万富翁得到10000日元一样。但反过来，如果企业的改变并不成功，管理层和员工的满足感则会大幅降低。在图4-5中，从A点位置往左、右两个方向的变化量是相同的，但相同的变化量带来的满足感不同，满足感下降的幅度要远远大于满足感上升的幅度。因此，业绩良好的企业很可能会依此做出最好保持现状的决定。在第二章，我们曾介绍了良品计划的例子，该公司在创造了“无印良品成长神话”的同时，却没有促使业绩的提升，反而导致业绩下滑。而导致业绩下滑的原因之一就是企业安于现状，没有意识到变化的必要性。

图4-5 高业绩企业的效用纵轴是企业或员工的满意度。如果企业管理层和员工认为企业当前的状态十分令人满意，即处于图4-5的A点位置，那么即使企业做出积极的改变，管理层和员工的满足感也不会增加太多，就像亿万富翁得到10000日元一样。但反过来，如果企业的改变并不成功，管理层和员工的满足感则会大幅降低。在图4-5中，从A点位置往左、右两个方向的变化量是相同的，但相同的变化量带来的满足感不同，满足感下降的幅度要远远大于满足感上升的幅度。因此，业绩良好的企业很可能会依此做出最好保持现状的决定。在第二章，我们曾介绍了良品计划的例子，该公司在创造了“无印良品成长神话”的同时，却没有促使业绩的提升，反而导致业绩下滑。而导致业绩下滑的原因之一就是企业安于现状，没有意识到变化的必要性。

图4-5 高业绩企业的效用缺乏危机感

最近，行为经济学引起了越来越多的人的关注。它提倡人们在判断事物时最好有一个心理参考点。如图4-6所示，当实际情况位于心理参考点（Referece Poit）右边时，人们会觉得获得了收益，从而提高了满足感，但正如前文所说的那样，这个满足感会逐步递减。

图4-6 行为经济学中的效用函数

如果实际情况在参考点左侧，人们就会感到遭受了损失，满足感也会下降。从图4-6中可以看出，左侧曲线在参考点处反转并逐渐变缺乏危机感

最近，行为经济学引起了越来越多的人的关注。它提倡人们在判断事物时最好有一个心理参考点。如图4-6所示，当实际情况位于心理参考点（Referece Poit）右边时，人们会觉得获得了收益，从而提高了满足感，但正如前文所说的那样，这个满足感会逐步递减。

图4-6 行为经济学中的效用函数

如果实际情况在参考点左侧，人们就会感到遭受了损失，满足感也会下降。从图4-6中可以看出，左侧曲线在参考点处反转并逐渐变陡。这意味着，对于相同数量的损失和收益，由损失引起的心理伤害（满足感降低）大于由收益带来的满足感提升。

上文中提到，业绩良好的企业往往希望能够保持现状，并决定不做任何改变。现在，让我们假设一家公司当前业绩较差，即处于图4-7中C点的位置。这意味着，处于C点位置的企业，会认为自己正处于亏损状态，当目前状态发生变化时，向好的方向变化带来的满意度提升程度会大于向差的方向变化导致的满意度降低的程度。

图4-7 存在危机感的企业的效用函数陡。这意味着，对于相同数量的损失和收益，由损失引起的心理伤害（满足感降低）大于由收益带来的满足感提升。

上文中提到，业绩良好的企业往往希望能够保持现状，并决定不做任何改变。现在，让我们假设一家公司当前业绩较差，即处于图4-7中C点的位置。这意味着，处于C点位置的企业，会认为自己正处于亏损状态，当目前状态发生变化时，向好的方向变化带来的满意度提升程度会大于向差的方向变化导致的满意度降低的程度。

图4-7 存在危机感的企业的效用函数