表1-1　战略与战术

我们认为，战略是那些结果取决于其他经济主体行动和反应的决策。战术可以在独立的状态下制定，而且在很大程度上取决于能否有效执行。理解这一区别是制定有效战略的关键。

制定有效的战略对于企业成功是至关重要的，也是极具挑战性的。管理层尤其是核心管理层的精力都应聚焦于企业最宝贵的资源。他们的精力不应该被浪费在一些不分主次或者不合适的目标上，也不应该被浪费在关于企业正确发展方向的无休止讨论上。本书的目标是为战略分析提供一个清晰的分步流程，先帮助企业理解其在竞争环境中的位置，然后指导企业进行战略决策。

战略与战术

看一下这个例子：鉴于吉普在20世纪80年代中期获得的成功，许多汽车制造企业选择生产运动型多功能车（SUV）。对于这些企业而言，进入SUV市场的决策具有战略意义，而这个决策之后的一切都是战术，包括对工厂与设备的合理投资、有效的市场营销活动、适当表1-1　战略与战术

我们认为，战略是那些结果取决于其他经济主体行动和反应的决策。战术可以在独立的状态下制定，而且在很大程度上取决于能否有效执行。理解这一区别是制定有效战略的关键。

制定有效的战略对于企业成功是至关重要的，也是极具挑战性的。管理层尤其是核心管理层的精力都应聚焦于企业最宝贵的资源。他们的精力不应该被浪费在一些不分主次或者不合适的目标上，也不应该被浪费在关于企业正确发展方向的无休止讨论上。本书的目标是为战略分析提供一个清晰的分步流程，先帮助企业理解其在竞争环境中的位置，然后指导企业进行战略决策。

战略与战术

看一下这个例子：鉴于吉普在20世纪80年代中期获得的成功，许多汽车制造企业选择生产运动型多功能车（SUV）。对于这些企业而言，进入SUV市场的决策具有战略意义，而这个决策之后的一切都是战术，包括对工厂与设备的合理投资、有效的市场营销活动、适当的工程设计及管理层对组织改进的持续关注。鉴于SUV市场的竞争性质，所有企业均可以轻松地进入这个市场，所以企业无须关注竞争对手的行为。成功与否取决于熟练与高效的执行情况。

与战术相反，战略是外向型的，后者涉及每个企业都必须面对的两个问题。

第一个战略问题是选择竞争领域，即企业要参与竞争的市场。我们之前提到的所有例子——美国在“二战”中对主要战场的选择，AT&T对要进入与放弃的市场的选择，通用电气关于参与竞争的行业的选择都有涉及。IBM决定将其个人计算机的操作系统和CPU外包的决定也是如此，它选择不参与这些市场的竞争。根据我们的定义，市场的选择具有战略意义，因为这一选择决定了谁会是影响企业经济前景的外部主体。

第二个战略问题涉及管理外在力量。想要制定和实施有效的战略，企业必须预测甚至尽可能地控制外在力量的反应。理论和经验都表明这不是一件容易的事，这些力量的相互作用既复杂又充满不确定性。对于必须做出战略决策的经理人，或是对于不得不尝试解释为什么有些战略决策比其他战略决策效果更好的商业学者来说，其实并没有任何明确的解决方式来面对这样的复杂性与不确定性。所有世界上一流的训练都无法帮助你预测某些“疯狂”的首席执行官会对你的最新行动做出什么反应。然而，如果在制定战略时不考虑这种反应，就可能会酿成大错。的工程设计及管理层对组织改进的持续关注。鉴于SUV市场的竞争性质，所有企业均可以轻松地进入这个市场，所以企业无须关注竞争对手的行为。成功与否取决于熟练与高效的执行情况。

与战术相反，战略是外向型的，后者涉及每个企业都必须面对的两个问题。

第一个战略问题是选择竞争领域，即企业要参与竞争的市场。我们之前提到的所有例子——美国在“二战”中对主要战场的选择，AT&T对要进入与放弃的市场的选择，通用电气关于参与竞争的行业的选择都有涉及。IBM决定将其个人计算机的操作系统和CPU外包的决定也是如此，它选择不参与这些市场的竞争。根据我们的定义，市场的选择具有战略意义，因为这一选择决定了谁会是影响企业经济前景的外部主体。

第二个战略问题涉及管理外在力量。想要制定和实施有效的战略，企业必须预测甚至尽可能地控制外在力量的反应。理论和经验都表明这不是一件容易的事，这些力量的相互作用既复杂又充满不确定性。对于必须做出战略决策的经理人，或是对于不得不尝试解释为什么有些战略决策比其他战略决策效果更好的商业学者来说，其实并没有任何明确的解决方式来面对这样的复杂性与不确定性。所有世界上一流的训练都无法帮助你预测某些“疯狂”的首席执行官会对你的最新行动做出什么反应。然而，如果在制定战略时不考虑这种反应，就可能会酿成大错。决定竞争优势的唯一力量

得益于波特于1980年出版的开创性经典著作《竞争战略》，近年来战略思维越来越强调经济参与者之间互动的重要性。波特致力于探讨外在力量及其表现，将战略规划带到正确的方向上。不过，要识别波特复杂模型里的诸多因素并梳理清楚它们之间的关系、角力的方式，对于很多人而言难于登天。所以，我们在本书中提出一个更为简单的方法。

我们赞同波特的观点，即行业内的五种力量——替代品的威胁、供应商的议价能力、新进入者的威胁、购买者的议价能力和同业竞争者的竞争程度，会影响竞争环境。但是，与波特及其许多追随者的观点不同的是，我们认为上述这些力量并不是同等重要的。其中一种力量显然比其他力量要重要得多，以至于只要是寻求发展和追求制胜战略的领导者都应该首先忽略其他力量，只专注于这种力量。这种力量就是进入壁垒——波特理论里的新进入者的威胁。

进入壁垒使得新企业难以进入市场，现有企业也难以扩张，这两点基本等同。本质上只有两种可能性：要么市场里现有的企业受到进入壁垒或扩张壁垒的保护，要么并不存在任何壁垒。在竞争格局里，其他因素对企业获得成功的影响力都无法与这两种壁垒相提并论。

如果没有进入壁垒，那么许多战略上的考虑都可以忽略。企业不必担心如何对付台面上的竞争对手，也不必担心如何预测并影响它们的行为。因为竞争对手太多了，根本应付不过来。决定竞争优势的唯一力量

得益于波特于1980年出版的开创性经典著作《竞争战略》，近年来战略思维越来越强调经济参与者之间互动的重要性。波特致力于探讨外在力量及其表现，将战略规划带到正确的方向上。不过，要识别波特复杂模型里的诸多因素并梳理清楚它们之间的关系、角力的方式，对于很多人而言难于登天。所以，我们在本书中提出一个更为简单的方法。

我们赞同波特的观点，即行业内的五种力量——替代品的威胁、供应商的议价能力、新进入者的威胁、购买者的议价能力和同业竞争者的竞争程度，会影响竞争环境。但是，与波特及其许多追随者的观点不同的是，我们认为上述这些力量并不是同等重要的。其中一种力量显然比其他力量要重要得多，以至于只要是寻求发展和追求制胜战略的领导者都应该首先忽略其他力量，只专注于这种力量。这种力量就是进入壁垒——波特理论里的新进入者的威胁。

进入壁垒使得新企业难以进入市场，现有企业也难以扩张，这两点基本等同。本质上只有两种可能性：要么市场里现有的企业受到进入壁垒或扩张壁垒的保护，要么并不存在任何壁垒。在竞争格局里，其他因素对企业获得成功的影响力都无法与这两种壁垒相提并论。

如果没有进入壁垒，那么许多战略上的考虑都可以忽略。企业不必担心如何对付台面上的竞争对手，也不必担心如何预测并影响它们的行为。因为竞争对手太多了，根本应付不过来。所有企业都在寻求有利可图的投资机会，对于一个没有进入壁垒保护的行业，回报将被压低至没有经济利润，即不存在投资回报率高于投入资本成本的机会。如果市场需求使得任何一家企业获得了非同寻常的高回报率，那么其他企业也将关注到同样的机会并蜂拥而至。历史发展和经济理论都支持这一命题的正确性。随着越来越多的企业进入，市场需求会被瓜分。一方面，单个企业的销量下降，单位产品分摊的固定成本增加，单位产品的成本上升；另一方面，产品供给增加，价格下降，原本吸引新进入者的高利润逐渐消失。

没有进入壁垒保护的市场就像是公平赛场上的竞技游戏，谁都可以加入。这样的市场经常被错误地认为是“大路货”市场，只有最优秀的市场参与者才能生存下来、繁荣发展，还必须不断地努力。如果没有进入壁垒的保护，那么企业唯一的选择就是尽量提升自己的运营效率。

在没有进入壁垒的市场里，企业实际上可以将高效运营视为一种战略，这也是唯一合适的战略。不过，迈克尔·波特认为高效运营就是做竞争对手所做的，但是比对手做得更好，因而这是企业的内部事务。根据我们对战略的定义，这是战术而非战略。但这并不意味着这一点不重要。高效运营可能是任何企业获得成功或生存下来的唯一最重要的因素。在本书的最后一章里，你会发现坚定聚焦高效运营可以使一家企业遥遥领先于其竞争对手，尽管这家企业在基本经济状况上与不那么成功的竞争对手之间并无显著差异。

然而，追求高效运营并不需要考虑企业与外部力量的互动、攻防，而这些你来我往却是战略的真正核心。所有企业都在寻求有利可图的投资机会，对于一个没有进入壁垒保护的行业，回报将被压低至没有经济利润，即不存在投资回报率高于投入资本成本的机会。如果市场需求使得任何一家企业获得了非同寻常的高回报率，那么其他企业也将关注到同样的机会并蜂拥而至。历史发展和经济理论都支持这一命题的正确性。随着越来越多的企业进入，市场需求会被瓜分。一方面，单个企业的销量下降，单位产品分摊的固定成本增加，单位产品的成本上升；另一方面，产品供给增加，价格下降，原本吸引新进入者的高利润逐渐消失。

没有进入壁垒保护的市场就像是公平赛场上的竞技游戏，谁都可以加入。这样的市场经常被错误地认为是“大路货”市场，只有最优秀的市场参与者才能生存下来、繁荣发展，还必须不断地努力。如果没有进入壁垒的保护，那么企业唯一的选择就是尽量提升自己的运营效率。

在没有进入壁垒的市场里，企业实际上可以将高效运营视为一种战略，这也是唯一合适的战略。不过，迈克尔·波特认为高效运营就是做竞争对手所做的，但是比对手做得更好，因而这是企业的内部事务。根据我们对战略的定义，这是战术而非战略。但这并不意味着这一点不重要。高效运营可能是任何企业获得成功或生存下来的唯一最重要的因素。在本书的最后一章里，你会发现坚定聚焦高效运营可以使一家企业遥遥领先于其竞争对手，尽管这家企业在基本经济状况上与不那么成功的竞争对手之间并无显著差异。

然而，追求高效运营并不需要考虑企业与外部力量的互动、攻防，而这些你来我往却是战略的真正核心。进入壁垒与竞争优势

进入壁垒的存在意味着现有的在位企业能够做到潜在新进入者无法做到的事情，这就是竞争优势的定义。因此，进入壁垒和在位竞争优势实际上是一个问题的不同表述，而新进入者的竞争优势是没有任何价值的。根据定义，成功的新进入者成了在位企业之后也会受到下一个新进入者的纷扰与攻击，后者可能受益于新技术、廉价劳动力或其他临时的竞争优势。由于没有进入障碍，这一循环将永无止境。因此，根据我们对战略的定义，只有当在位竞争优势存在时，谈战略才有意义。进入壁垒与竞争优势

进入壁垒的存在意味着现有的在位企业能够做到潜在新进入者无法做到的事情，这就是竞争优势的定义。因此，进入壁垒和在位竞争优势实际上是一个问题的不同表述，而新进入者的竞争优势是没有任何价值的。根据定义，成功的新进入者成了在位企业之后也会受到下一个新进入者的纷扰与攻击，后者可能受益于新技术、廉价劳动力或其他临时的竞争优势。由于没有进入障碍，这一循环将永无止境。因此，根据我们对战略的定义，只有当在位竞争优势存在时，谈战略才有意义。