助理产品经理/轮岗产品经理

针对本科一毕业就入职的年轻产品经理，谷歌和脸书都制定了大规模的培训项目。谷歌的项目是两段各为期12个月的轮岗，脸书的项目是三段各为期6个月的轮岗。在每段轮岗中，助理产品经理/轮岗产品经理都会跟一个不同的产品部门（例如，广告部门、某消费级产品部门、时间线部门、搜索部门）。助理产品经理/轮岗产品经理项目旨在为各自的公司培养一支内部产品部门领导者后备军。当你的公司增长到1000人或更多人时，实施类似的助理产品经理项目或许就是值得的了。实施时间要在等你拥有一个稳固的内部资深产品经理团队之后。助理产品经理/轮岗产品经理

针对本科一毕业就入职的年轻产品经理，谷歌和脸书都制定了大规模的培训项目。谷歌的项目是两段各为期12个月的轮岗，脸书的项目是三段各为期6个月的轮岗。在每段轮岗中，助理产品经理/轮岗产品经理都会跟一个不同的产品部门（例如，广告部门、某消费级产品部门、时间线部门、搜索部门）。助理产品经理/轮岗产品经理项目旨在为各自的公司培养一支内部产品部门领导者后备军。当你的公司增长到1000人或更多人时，实施类似的助理产品经理项目或许就是值得的了。实施时间要在等你拥有一个稳固的内部资深产品经理团队之后。面试产品经理

面试产品经理时，重点是牢记你要招的是什么角色（参见前文的“四种产品经理”），以及所有产品经理（参见“优秀产品经理的素质”）和所有员工（文化契合度等）都需要有的通用能力。

在面试过程中，你要了解产品经理的以下重要方面：

1. 产品洞见。你每天用哪些产品？你会如何改动X产品？针对某特定用户群体，你会如何设计X产品？你会增加哪些功能？你会放弃/停用什么产品？如果你白手起家办公司，你一开始会做什么产品，为什么？举个例子，你会如何设计一款儿童手机？

2. 对之前成功产品的贡献。在谷歌工作时，我与我见过的一些厉害的产品经理有过交集。我也和一些碰巧在正确的时间出现在正确的地点的差劲产品经理有过交集。当你在面试一位有某成功产品的产品经理时，你一定要深挖他具体做了什么贡献。例如：你在产品定义和产品发布中扮演了什么角色？哪个产品功能是谁的点子？采用X方式给产品定价的点子是谁在推动？如此等等。

3. 设定优先事项。在关于设定优先事项的问题上，你的焦点应面试产品经理

面试产品经理时，重点是牢记你要招的是什么角色（参见前文的“四种产品经理”），以及所有产品经理（参见“优秀产品经理的素质”）和所有员工（文化契合度等）都需要有的通用能力。

在面试过程中，你要了解产品经理的以下重要方面：

1. 产品洞见。你每天用哪些产品？你会如何改动X产品？针对某特定用户群体，你会如何设计X产品？你会增加哪些功能？你会放弃/停用什么产品？如果你白手起家办公司，你一开始会做什么产品，为什么？举个例子，你会如何设计一款儿童手机？

2. 对之前成功产品的贡献。在谷歌工作时，我与我见过的一些厉害的产品经理有过交集。我也和一些碰巧在正确的时间出现在正确的地点的差劲产品经理有过交集。当你在面试一位有某成功产品的产品经理时，你一定要深挖他具体做了什么贡献。例如：你在产品定义和产品发布中扮演了什么角色？哪个产品功能是谁的点子？采用X方式给产品定价的点子是谁在推动？如此等等。

3. 设定优先事项。在关于设定优先事项的问题上，你的焦点应该是应聘者用什么框架来做权衡，而不是权衡本身。你可以在提问前给出一个情境或案例研究，然后展开。例如：公司有多条潜在的产品路径，但不能全都投资，你能举出一个这样的现实例子吗？产品经理要如何应对这个决策选择？它会涉及哪些因素？有什么数据可以用？高管团队要求你加入一项产品功能，但你顶了回去或者设法把它去掉了，你能举出一个这样的例子吗？

4. 沟通与团队冲突。这位产品经理在之前的公司是否能将愿景或产品推销给领导团队？他与工程或设计团队有过什么分歧或冲突？分歧是如何解决的？他是如何主动与组织的其他部分建立关系的？他使用什么沟通方法？沟通重要吗，何时重要？他能举出一个沟通失误造成产品出问题的例子吗？问题是如何解决的，之后流程有何改变？一般来说，产品、设计和工程团队天然会有一种紧张关系。在快节奏的环境中，冲突自然会产生。关键是如何建立关系以克服分歧，以及一旦发生冲突，如何解决。

5. 指标与数据。这位产品经理用什么指标来追踪上一个产品？指标是怎么选出来的？这些指标可能会催生哪些不良行为，应该如何避免？他会用什么指标来追踪你的产品？合理性是什么？回顾指标应该多久进行一次，在什么环境下进行？你如何评估产品发布是否成功？该是应聘者用什么框架来做权衡，而不是权衡本身。你可以在提问前给出一个情境或案例研究，然后展开。例如：公司有多条潜在的产品路径，但不能全都投资，你能举出一个这样的现实例子吗？产品经理要如何应对这个决策选择？它会涉及哪些因素？有什么数据可以用？高管团队要求你加入一项产品功能，但你顶了回去或者设法把它去掉了，你能举出一个这样的例子吗？

4. 沟通与团队冲突。这位产品经理在之前的公司是否能将愿景或产品推销给领导团队？他与工程或设计团队有过什么分歧或冲突？分歧是如何解决的？他是如何主动与组织的其他部分建立关系的？他使用什么沟通方法？沟通重要吗，何时重要？他能举出一个沟通失误造成产品出问题的例子吗？问题是如何解决的，之后流程有何改变？一般来说，产品、设计和工程团队天然会有一种紧张关系。在快节奏的环境中，冲突自然会产生。关键是如何建立关系以克服分歧，以及一旦发生冲突，如何解决。

5. 指标与数据。这位产品经理用什么指标来追踪上一个产品？指标是怎么选出来的？这些指标可能会催生哪些不良行为，应该如何避免？他会用什么指标来追踪你的产品？合理性是什么？回顾指标应该多久进行一次，在什么环境下进行？你如何评估产品发布是否成功？对所有要聘用的产品人员做背景调查

不管招什么人，背景调查都是极其重要的，对招产品经理来说甚至还要更重要。工程师应聘者的技术水平可以从面试中看出来。产品经理就没有方便你检验的能力指标了，过往成果就是显示其未来能否再创佳绩的最有力指标。行事得当的话，私下的秘密调查会特别有启发。

干净利落的产品需求文档能大大推动各方达成简明的共识，对执行过程也会有很大的帮助。产品需求文档应当清楚地说明产品的主要功能和产品需求。

——埃拉德·吉尔

最优秀的产品经理会有这样的履历：顺利发布原本会难产的产品或功能；与工程师、设计师有成效地商谈取舍，促成了产品的成功；提出宏大的战略构想，推动业务取得成功。对所有要聘用的产品人员做背景调查

不管招什么人，背景调查都是极其重要的，对招产品经理来说甚至还要更重要。工程师应聘者的技术水平可以从面试中看出来。产品经理就没有方便你检验的能力指标了，过往成果就是显示其未来能否再创佳绩的最有力指标。行事得当的话，私下的秘密调查会特别有启发。

干净利落的产品需求文档能大大推动各方达成简明的共识，对执行过程也会有很大的帮助。产品需求文档应当清楚地说明产品的主要功能和产品需求。

——埃拉德·吉尔

最优秀的产品经理会有这样的履历：顺利发布原本会难产的产品或功能；与工程师、设计师有成效地商谈取舍，促成了产品的成功；提出宏大的战略构想，推动业务取得成功。产品、设计、工程的配合

有人可能会觉得产品、设计、工程的角色有重叠。在现实中，三者的职责是相当分明的。

设计：为产品设计出最好的视觉效果和用户体验。

工程：把产品造出来。提出关于技术路线图如何推动产品，以及产品如何推动技术路线图的建议。

产品：设定产品愿景和路线图，确保公司造出符合用户需求的产品。在设计、工程、商务层面的考虑之间做取舍和设定优先级。

设计师往往只看产品如何设计最好，工程师只看技术层面，产品经理的角色则是根据来自设计、工程、法务、客服和销售/营销/客户的意见，结合宏观业务需求、竞争环境和公司战略做权衡取舍，设定优先事项。

之所以会产生模糊性，主要是因为设计师觉得，“设计是我的事，产品的人凭什么告诉我要改哪里？”工程师认为，“产品的技术方面归我管，产品的人为什么要让我不做X功能了？”产品人员有时不是产品、设计、工程的配合

有人可能会觉得产品、设计、工程的角色有重叠。在现实中，三者的职责是相当分明的。

设计：为产品设计出最好的视觉效果和用户体验。

工程：把产品造出来。提出关于技术路线图如何推动产品，以及产品如何推动技术路线图的建议。

产品：设定产品愿景和路线图，确保公司造出符合用户需求的产品。在设计、工程、商务层面的考虑之间做取舍和设定优先级。

设计师往往只看产品如何设计最好，工程师只看技术层面，产品经理的角色则是根据来自设计、工程、法务、客服和销售/营销/客户的意见，结合宏观业务需求、竞争环境和公司战略做权衡取舍，设定优先事项。

之所以会产生模糊性，主要是因为设计师觉得，“设计是我的事，产品的人凭什么告诉我要改哪里？”工程师认为，“产品的技术方面归我管，产品的人为什么要让我不做X功能了？”产品人员有时不是