冲突管理形态

沟通是团体中冲突的核心因素。我们的沟通能够显示冲突的存在，会制造冲突，也会成为处理建设性或破坏性冲突的手段。因此，沟通模式一向是大多数研究和讨论的中心。冲突管理的沟通形态就是对待冲突的取向。你管理冲突时的沟通风格展现了你处理冲突时的倾向性。某个成员可能会展现出特定形态，而整个团体可能会偏爱规范性的处理方式。冲突管理的沟通形态主要有5种。我会逐一解释这几种形态，并在描述原有理论的基础上进行一些修正。

首先澄清一点，在大多数情况下我都习惯说冲突“管理”而不是“解决”。因为从系统角度而言，这种说法更合适。解决意味着终结冲突，大多数情况下人们都希望解决。但冲突也可能成为发展的必要催化剂，系统甚至可能需要增加冲突来推进变革。民权运动的示威者故意制造冲突，来挑战南方地区的种族法案。起诉性骚扰者的女性为了终结恶行而制造冲突。“管理冲突”意味着斗争永远不会终结。尽管团体中某些冲突的篇章会告一段落，得以解决，但对整个系统来说，冲突是如同潮涨潮落的持续性现象。冲突管理也意味着不会对斗争是好是坏进行评判。

合作：解决问题

最复杂但也最有可能生效的冲突管理沟通形态是合作，也有人称其为解决问题。合作是用共赢、协作的方式来处理冲突，找到令每一方都满意的解决办法。有人认为这种沟通形态能够很好地兼顾任务和冲突管理形态

沟通是团体中冲突的核心因素。我们的沟通能够显示冲突的存在，会制造冲突，也会成为处理建设性或破坏性冲突的手段。因此，沟通模式一向是大多数研究和讨论的中心。冲突管理的沟通形态就是对待冲突的取向。你管理冲突时的沟通风格展现了你处理冲突时的倾向性。某个成员可能会展现出特定形态，而整个团体可能会偏爱规范性的处理方式。冲突管理的沟通形态主要有5种。我会逐一解释这几种形态，并在描述原有理论的基础上进行一些修正。

首先澄清一点，在大多数情况下我都习惯说冲突“管理”而不是“解决”。因为从系统角度而言，这种说法更合适。解决意味着终结冲突，大多数情况下人们都希望解决。但冲突也可能成为发展的必要催化剂，系统甚至可能需要增加冲突来推进变革。民权运动的示威者故意制造冲突，来挑战南方地区的种族法案。起诉性骚扰者的女性为了终结恶行而制造冲突。“管理冲突”意味着斗争永远不会终结。尽管团体中某些冲突的篇章会告一段落，得以解决，但对整个系统来说，冲突是如同潮涨潮落的持续性现象。冲突管理也意味着不会对斗争是好是坏进行评判。

合作：解决问题

最复杂但也最有可能生效的冲突管理沟通形态是合作，也有人称其为解决问题。合作是用共赢、协作的方式来处理冲突，找到令每一方都满意的解决办法。有人认为这种沟通形态能够很好地兼顾任务和社会关系两个维度。合作形态认可任务和社会维度之间密不可分的关系，并会直面两个维度上的诉求。合作形态有三个关键组成部分：对峙、统筹和安抚。

对峙：直面问题　公开承认团体里存在冲突并直接采取解决措施的做法被称为对峙。新闻媒体喜欢取用“对峙”的负面含义，例如“抗议者和警察间发生了暴力对峙”，但我们在此讨论的并不是这层含义。作为一种冲突管理手段，对峙涵盖了我们在阐释果敢（描述、表达、明确、定义和结果）和支持型沟通模式（描述、问题取向等）时涉及的所有元素。对峙的目的是为冲突各方有效解决问题。

并非所有的问题都值得对峙。对任何微不足道的意见分歧或小摩擦都不放过的成员可能会像晚餐时间的电话推销一样让人厌烦。团体需要决定哪些问题要优先解决，哪些相对次要。过度使用对峙，你可能会成为一个讨厌的人。

统筹：寻求共同利益　整合就是利用创造性的策略实现让冲突各方都满意的结果。我们已经在第9章详细探讨过统筹式问题解决方案，在此不再赘述。但我会在此给你们多提供一些如何寻求统筹式解决之道的案例。

作为一种合作式的解决方案，整合没有得到应有的关注。组织里的谈判者往往更擅长将个人利益最大化（竞争），而不是寻求共同利益最大化（统筹）。同时，谈判者往往会在首次达成相对满意的协议时就迫不及待地接受，而不会继续寻求更好的方案。讲座、阅读和实践训练都能够极大地提高团体成员的统筹能力。事实证明，对学生进社会关系两个维度。合作形态认可任务和社会维度之间密不可分的关系，并会直面两个维度上的诉求。合作形态有三个关键组成部分：对峙、统筹和安抚。

对峙：直面问题　公开承认团体里存在冲突并直接采取解决措施的做法被称为对峙。新闻媒体喜欢取用“对峙”的负面含义，例如“抗议者和警察间发生了暴力对峙”，但我们在此讨论的并不是这层含义。作为一种冲突管理手段，对峙涵盖了我们在阐释果敢（描述、表达、明确、定义和结果）和支持型沟通模式（描述、问题取向等）时涉及的所有元素。对峙的目的是为冲突各方有效解决问题。

并非所有的问题都值得对峙。对任何微不足道的意见分歧或小摩擦都不放过的成员可能会像晚餐时间的电话推销一样让人厌烦。团体需要决定哪些问题要优先解决，哪些相对次要。过度使用对峙，你可能会成为一个讨厌的人。

统筹：寻求共同利益　整合就是利用创造性的策略实现让冲突各方都满意的结果。我们已经在第9章详细探讨过统筹式问题解决方案，在此不再赘述。但我会在此给你们多提供一些如何寻求统筹式解决之道的案例。

作为一种合作式的解决方案，整合没有得到应有的关注。组织里的谈判者往往更擅长将个人利益最大化（竞争），而不是寻求共同利益最大化（统筹）。同时，谈判者往往会在首次达成相对满意的协议时就迫不及待地接受，而不会继续寻求更好的方案。讲座、阅读和实践训练都能够极大地提高团体成员的统筹能力。事实证明，对学生进行专门的统筹型谈判培训也非常有效。

安抚：平息战火　安抚就是在冲突发生期间平息成员的激动情绪。在成员怒气爆发，甚至开始大哭大闹时，合作不可能实现。大家首先得平复激动的情绪。简单一句“对不起”就是很有效的平复措施。“让我们都冷静一下吧。互相攻击对我们没有帮助。”也是一种平复说辞。只有让彼此冷静下来，成员才有机会直面冲突，并进行头脑风暴找到统筹方案。

既然合作是一种如此有效的冲突管理方式，为什么人们在发生冲突时并不总会使用它呢？原因有几点。第一，合作往往要求大量的时间和精力，远超一般沟通方式。即便你愿意采用对峙、统筹和安抚的合作型沟通，对方也不一定愿意。我曾多次目睹过有成员提出了一项统筹方案，却遭到了团体拒绝，原因是其余成员不喜欢那个做出该提议的人。第二，合作建立在信任上。如果冲突各方彼此怀疑，担心对方会背叛自己，那么即便有人提出了统筹方案，也会遭到拒绝。第三，冲突各方有时候对结果的情感需求不同。过度竞争的成员可能只想要明确的“胜利”，而不是一个让各方都满意的解决方案。

迁就：屈服

迁就就是屈服于他人的想法和需求。采用这种方式的人更关注社会关系，而不那么重视任务完成。如果成员非常希望维持表面上的和谐，就有可能采用这种方式。当然，在不破坏社会关系的情况下完成任务是很好，但采用这种方式的成员可能会无原则地给予对方想要的一切，甚至不惜牺牲生产率。普遍而言，人们往往会期待权力较少的行专门的统筹型谈判培训也非常有效。

安抚：平息战火　安抚就是在冲突发生期间平息成员的激动情绪。在成员怒气爆发，甚至开始大哭大闹时，合作不可能实现。大家首先得平复激动的情绪。简单一句“对不起”就是很有效的平复措施。“让我们都冷静一下吧。互相攻击对我们没有帮助。”也是一种平复说辞。只有让彼此冷静下来，成员才有机会直面冲突，并进行头脑风暴找到统筹方案。

既然合作是一种如此有效的冲突管理方式，为什么人们在发生冲突时并不总会使用它呢？原因有几点。第一，合作往往要求大量的时间和精力，远超一般沟通方式。即便你愿意采用对峙、统筹和安抚的合作型沟通，对方也不一定愿意。我曾多次目睹过有成员提出了一项统筹方案，却遭到了团体拒绝，原因是其余成员不喜欢那个做出该提议的人。第二，合作建立在信任上。如果冲突各方彼此怀疑，担心对方会背叛自己，那么即便有人提出了统筹方案，也会遭到拒绝。第三，冲突各方有时候对结果的情感需求不同。过度竞争的成员可能只想要明确的“胜利”，而不是一个让各方都满意的解决方案。

迁就：屈服

迁就就是屈服于他人的想法和需求。采用这种方式的人更关注社会关系，而不那么重视任务完成。如果成员非常希望维持表面上的和谐，就有可能采用这种方式。当然，在不破坏社会关系的情况下完成任务是很好，但采用这种方式的成员可能会无原则地给予对方想要的一切，甚至不惜牺牲生产率。普遍而言，人们往往会期待权力较少的成员去迁就另一方，而很少对权力较多的成员有这种期待。

尽管我们倾向于把迁就看成一种消极解决方式，但它也不无正面意义。对长期存在冲突的团体来说，若有一方偶尔愿意迁就另一方，即便是在不太重要的问题上屈服，也非常值得欣慰。在那些对你的团体无关紧要但对方非常重视的问题上迁就对方，同时对你们自己高度重视的问题坚持原则，往往能够达到超出双方预期的结果。

妥协：面包一人一半

妥协就是为了得到某些东西而放弃一些东西。有人认为它是一种“双输”模式，因为没有一方能对解决方案完全满意。妥协就是找到折中方案。有些人为了兼顾社会和任务维度选择妥协。妥协的着眼点是方案的可行性，而不要求最佳方案。

妥协是把双刃剑。我们往往会对“在诚信原则上妥协”的人不屑一顾。通常，在堕胎、死刑等一些涉及道德冲突的问题上，妥协让人无法接受。但是另一方面，在劳动合同协商或政治谈判里，大家甚至希望通过妥协来解决问题。专案组成员、特别小组和很多不同规模的委员会都经常采取折中手段来达到目标（“有得必有失”）。

面包一人一半总比挨饿好。虽然并非所有情况里都是如此，但有时我们不得不这么做。当我们无法找到统筹方案时，唯一的出路就是暂时让步；涉及的问题对团体并非至关重要时，妥协也不失为一种实用手段。

回避：撤退成员去迁就另一方，而很少对权力较多的成员有这种期待。

尽管我们倾向于把迁就看成一种消极解决方式，但它也不无正面意义。对长期存在冲突的团体来说，若有一方偶尔愿意迁就另一方，即便是在不太重要的问题上屈服，也非常值得欣慰。在那些对你的团体无关紧要但对方非常重视的问题上迁就对方，同时对你们自己高度重视的问题坚持原则，往往能够达到超出双方预期的结果。

妥协：面包一人一半

妥协就是为了得到某些东西而放弃一些东西。有人认为它是一种“双输”模式，因为没有一方能对解决方案完全满意。妥协就是找到折中方案。有些人为了兼顾社会和任务维度选择妥协。妥协的着眼点是方案的可行性，而不要求最佳方案。

妥协是把双刃剑。我们往往会对“在诚信原则上妥协”的人不屑一顾。通常，在堕胎、死刑等一些涉及道德冲突的问题上，妥协让人无法接受。但是另一方面，在劳动合同协商或政治谈判里，大家甚至希望通过妥协来解决问题。专案组成员、特别小组和很多不同规模的委员会都经常采取折中手段来达到目标（“有得必有失”）。

面包一人一半总比挨饿好。虽然并非所有情况里都是如此，但有时我们不得不这么做。当我们无法找到统筹方案时，唯一的出路就是暂时让步；涉及的问题对团体并非至关重要时，妥协也不失为一种实用手段。

回避：撤退回避就是从潜在的争议和不愉快的斗争里撤退。在经历了一段时间的争论之后，团体往往会改变讨论主题。赶快从战火里撤离在当下看起来是好事，因为这会避免发生不愉快。但长远看来，面对问题比逃避更有用。有些采用回避手段的人既不关心社会关系也不关心任务。回避者不喜欢冲突，甚至害怕冲突（“我没法处理这种情况”）。他们希望能够通过回避让冲突自行消失。这类人会为了避免某些麻烦而牺牲团体任务质量。在他们一味回避时，团体内的社会关系也无法得以改善。回避甚至会增加关系冲突。

但是回避有时是恰当的。如果你在一个团体中权力较少，直面冲突可能会对你造成伤害，那么在更可行的方案出现之前，回避可能是一项理性的策略。

面对恶霸挺身而出可能在电影里行得通，但是在现实中，当你遇到那种早晨吃生肉，中午可能就要吃掉你的反社会分子（职场恶霸），挺身而出可能就不是一个非常明智的选择了。躲开恶霸，虽然有点明哲保身的意味，但可能是你当下最好的选择。

在对峙的优点不足以掩盖其缺点时，人们可能会选择回避冲突。在有些情况下，怒气需要冷却。暂时避开有争议的话题可能是有好处的。（“等我们都冷静一点儿时再讨论这个话题吧，好吗？等我们心情好一些时，我们能想得更清楚。”）当你的感情过于激烈时，你的理性往往会稍逊一筹。我们在压力过大时经常会做出愚蠢、不理智的选择。另外，如果团体成员间的差异难以调和（例如性格不合），回避差异并专注于任务也不失为一种可行选择。回避就是从潜在的争议和不愉快的斗争里撤退。在经历了一段时间的争论之后，团体往往会改变讨论主题。赶快从战火里撤离在当下看起来是好事，因为这会避免发生不愉快。但长远看来，面对问题比逃避更有用。有些采用回避手段的人既不关心社会关系也不关心任务。回避者不喜欢冲突，甚至害怕冲突（“我没法处理这种情况”）。他们希望能够通过回避让冲突自行消失。这类人会为了避免某些麻烦而牺牲团体任务质量。在他们一味回避时，团体内的社会关系也无法得以改善。回避甚至会增加关系冲突。

但是回避有时是恰当的。如果你在一个团体中权力较少，直面冲突可能会对你造成伤害，那么在更可行的方案出现之前，回避可能是一项理性的策略。

面对恶霸挺身而出可能在电影里行得通，但是在现实中，当你遇到那种早晨吃生肉，中午可能就要吃掉你的反社会分子（职场恶霸），挺身而出可能就不是一个非常明智的选择了。躲开恶霸，虽然有点明哲保身的意味，但可能是你当下最好的选择。

在对峙的优点不足以掩盖其缺点时，人们可能会选择回避冲突。在有些情况下，怒气需要冷却。暂时避开有争议的话题可能是有好处的。（“等我们都冷静一点儿时再讨论这个话题吧，好吗？等我们心情好一些时，我们能想得更清楚。”）当你的感情过于激烈时，你的理性往往会稍逊一筹。我们在压力过大时经常会做出愚蠢、不理智的选择。另外，如果团体成员间的差异难以调和（例如性格不合），回避差异并专注于任务也不失为一种可行选择。