经济景气时做储备

当经济不景气的浪潮袭来的时候，企业经营者们往往要求政府拿出解决办法，比如要求政府增加建设项目的支出、减税或下调银行利率。这时，经营者们会各说各的理由。实际上，经济总会有景气的时候和萧条的时候。无论景气还是不景气，一种状态都不可能一直持续下去。比如日本多年来经历过各种各样的经济萧条。虽然萧条的程度各不相同，但每次萧条都成了下一次发展增长的平台。日本经济曾经持续上升，当时几乎所有的日本经营者都坚信日本经济将永久性地持续发展增长。市场经济最基本的事实是：景气和不景气总是循环出现的。经济有强劲的时期，也有衰弱的时期，这是世间常态。在经济景气、良好的时期，要为不景气做好准备，未雨绸缪，这是企业经营的基本原则。遗憾的是，今天有很多经营者忘记了这条原则。在经济萧条时变得有气无力，把恢复景气的希望全都寄托在政府身上，或者只会向神灵合掌祈求。所谓“经营”，就是“进行管理”。意思就是在经济景气时做好储备，以免在经济萧条时求助他人。经济景气时做储备

当经济不景气的浪潮袭来的时候，企业经营者们往往要求政府拿出解决办法，比如要求政府增加建设项目的支出、减税或下调银行利率。这时，经营者们会各说各的理由。实际上，经济总会有景气的时候和萧条的时候。无论景气还是不景气，一种状态都不可能一直持续下去。比如日本多年来经历过各种各样的经济萧条。虽然萧条的程度各不相同，但每次萧条都成了下一次发展增长的平台。日本经济曾经持续上升，当时几乎所有的日本经营者都坚信日本经济将永久性地持续发展增长。市场经济最基本的事实是：景气和不景气总是循环出现的。经济有强劲的时期，也有衰弱的时期，这是世间常态。在经济景气、良好的时期，要为不景气做好准备，未雨绸缪，这是企业经营的基本原则。遗憾的是，今天有很多经营者忘记了这条原则。在经济萧条时变得有气无力，把恢复景气的希望全都寄托在政府身上，或者只会向神灵合掌祈求。所谓“经营”，就是“进行管理”。意思就是在经济景气时做好储备，以免在经济萧条时求助他人。泡沫经济的教训

景气和萧条不断循环，这在企业经营中是理所当然的事情。实际上，萧条时的痛苦经验可以给予经营者宝贵的教训。例如，它告诉经营者，在经济景气的时候，经营管理应该谨慎，要为应对可能出现的萧条储备足够的留存收益，这样企业才能长期生存下去。然而，在日本“泡沫经济”最盛行的时候，似乎谁都可以依靠土地买卖和股票炒作发财致富。几亿日元的贷款似乎不足挂齿，根本无须担心。大笔的钱财像泡沫一样，不知从何处突然冒了出来。在当时，面对这种异常的局面，没有一个人敲响警钟，没有一个人出面制止。不仅如此，当利润滚滚而来时，大家都默不作声，眼睁睁地看着。当第一波损失袭来时，众人便一起陷入了惊慌。这种心理引发了股票市场所谓“损失补偿”的丑闻。当时，企业只要把大量资金委托证券公司炒作，就可以获取暴利。但当股票下跌，开始出现亏损时，有的企业居然厚颜无耻地要求证券公司予以赔偿，而且竟然如愿以偿。股票市场总有上涨的时候和下跌的时候，这是理所当然的事情。但有些企业的财务负责人想逆向而行，企图打破这一法则，这好比要抗衡地心引力。他们一旦获得成功，那么整个股票市场就会完全崩溃。泡沫经济的教训

景气和萧条不断循环，这在企业经营中是理所当然的事情。实际上，萧条时的痛苦经验可以给予经营者宝贵的教训。例如，它告诉经营者，在经济景气的时候，经营管理应该谨慎，要为应对可能出现的萧条储备足够的留存收益，这样企业才能长期生存下去。然而，在日本“泡沫经济”最盛行的时候，似乎谁都可以依靠土地买卖和股票炒作发财致富。几亿日元的贷款似乎不足挂齿，根本无须担心。大笔的钱财像泡沫一样，不知从何处突然冒了出来。在当时，面对这种异常的局面，没有一个人敲响警钟，没有一个人出面制止。不仅如此，当利润滚滚而来时，大家都默不作声，眼睁睁地看着。当第一波损失袭来时，众人便一起陷入了惊慌。这种心理引发了股票市场所谓“损失补偿”的丑闻。当时，企业只要把大量资金委托证券公司炒作，就可以获取暴利。但当股票下跌，开始出现亏损时，有的企业居然厚颜无耻地要求证券公司予以赔偿，而且竟然如愿以偿。股票市场总有上涨的时候和下跌的时候，这是理所当然的事情。但有些企业的财务负责人想逆向而行，企图打破这一法则，这好比要抗衡地心引力。他们一旦获得成功，那么整个股票市场就会完全崩溃。一问一答：关于利润

问：企业经营的成功秘诀是什么？

稻盛答：经营企业用一句话来讲，就是销售最大化、费用最小化。就这么简单。这一点大家首先要理解，没有任何复杂难懂的东西。特别是在经济萧条时，将销售拓展到最多，把费用压缩到最少，从而让利润最大化。企业经营就依据这一条单纯的原则。这是很重要的。

问：关于“在土俵正中相扑”，请具体举例说明。

稻盛答：所谓“在土俵正中相扑”，举例来说，就是要有充分的储备。想要抓住商业机会，必须行动迅速。为此，企业必须储存利润，创造余裕。我在对抗NTT而创办第二电电（现在的KDDI）时，初期的投资至少需要1000亿日元。日本主要的大企业，哪一家都不愿意投入如此庞大的资金，但当时京瓷已经拥有1500亿日元的银行存款。当我把创建第二电电的构想向京瓷的董事们做了说明以后，他们表示：“即使这1000亿日元损失殆尽，我们还有500亿日元存款，维持京瓷的正常运行绰绰有余，完全没有问题。”这些话给了我极大的鼓舞，让我下决心创建第二电电。如果当时一问一答：关于利润

问：企业经营的成功秘诀是什么？

稻盛答：经营企业用一句话来讲，就是销售最大化、费用最小化。就这么简单。这一点大家首先要理解，没有任何复杂难懂的东西。特别是在经济萧条时，将销售拓展到最多，把费用压缩到最少，从而让利润最大化。企业经营就依据这一条单纯的原则。这是很重要的。

问：关于“在土俵正中相扑”，请具体举例说明。

稻盛答：所谓“在土俵正中相扑”，举例来说，就是要有充分的储备。想要抓住商业机会，必须行动迅速。为此，企业必须储存利润，创造余裕。我在对抗NTT而创办第二电电（现在的KDDI）时，初期的投资至少需要1000亿日元。日本主要的大企业，哪一家都不愿意投入如此庞大的资金，但当时京瓷已经拥有1500亿日元的银行存款。当我把创建第二电电的构想向京瓷的董事们做了说明以后，他们表示：“即使这1000亿日元损失殆尽，我们还有500亿日元存款，维持京瓷的正常运行绰绰有余，完全没有问题。”这些话给了我极大的鼓舞，让我下决心创建第二电电。如果当时京瓷没有相应的储备，要参与如此巨大的项目，是非常困难的。所谓“在土俵正中相扑”，就是这个意思。

问：价格是否在任何时候都必须由领导者亲自决定？

稻盛答：当事业已经步入轨道时，定价可以委托部下做。换句话说，定价的方针应由经营者决定。当规则制定好以后，实际的定价可以让部下去做。

问：定价错误，拼命工作也无法挽回吗？

稻盛答：折扣商店开张，大批顾客蜂拥而至。这种情景，我想大家都曾耳闻目睹。但是，某一天，传来了那家商店突然倒闭的消息。这就是错误的定价方针导致经营失败的案例。如果定价方针错了，那么不管你多么努力，事业都不可能成功。

问：应该设定总是低于市场行情的价格，这种观点对吗？

稻盛答：如果产品性能特别优良，就应该设定一个与之相应的较高价格；如果产品在质量和性能方面缺乏竞争力，那么价格不降低，对顾客而言，该产品就没有购买的价值。正确定价不是损人利己，不能为了自己的利益损害他人的利益，也不能欺骗顾客。要与市场需求京瓷没有相应的储备，要参与如此巨大的项目，是非常困难的。所谓“在土俵正中相扑”，就是这个意思。

问：价格是否在任何时候都必须由领导者亲自决定？

稻盛答：当事业已经步入轨道时，定价可以委托部下做。换句话说，定价的方针应由经营者决定。当规则制定好以后，实际的定价可以让部下去做。

问：定价错误，拼命工作也无法挽回吗？

稻盛答：折扣商店开张，大批顾客蜂拥而至。这种情景，我想大家都曾耳闻目睹。但是，某一天，传来了那家商店突然倒闭的消息。这就是错误的定价方针导致经营失败的案例。如果定价方针错了，那么不管你多么努力，事业都不可能成功。

问：应该设定总是低于市场行情的价格，这种观点对吗？

稻盛答：如果产品性能特别优良，就应该设定一个与之相应的较高价格；如果产品在质量和性能方面缺乏竞争力，那么价格不降低，对顾客而言，该产品就没有购买的价值。正确定价不是损人利己，不能为了自己的利益损害他人的利益，也不能欺骗顾客。要与市场需求相一致，在充分满足客户要求的同时，生产者也能获得最高的收益。

问：在阿米巴体系中，各阿米巴会不会产生只顾自己阿米

巴利益的、利己主义的倾向呢？

稻盛答：经营者不会只看最小的利润中心，即各个小阿米巴的利润表。比如在京瓷集团中，有以部门或公司为单位的利润表，还有把所有部门和公司汇总起来的整体规模的利润表。例如，集团内有从事不同事业的公司，公司下面的各个部门都制作利润表，其中载有各个阿米巴的“单位时间附加值”，它是由各阿米巴创造的总附加值除以总劳动时间得出的。同时，公司又要汇总各阿米巴的实绩，制作包括公司整体的单位时间核算表在内的利润表，然后制作世界各地的报告书，最后形成京瓷集团整体的报告书。在这种情况下，如果某个阿米巴因为自身利益损害了其他阿米巴的利益，就会立即给这个阿米巴所属的整个组织带来不良影响。如果出现这种情况，那么上一级阿米巴的负责人会马上采取对策来解决问题。

问：在阿米巴经营中，京瓷的“单位时间核算”评价系统

是否必不可少呢？相一致，在充分满足客户要求的同时，生产者也能获得最高的收益。

问：在阿米巴体系中，各阿米巴会不会产生只顾自己阿米

巴利益的、利己主义的倾向呢？

稻盛答：经营者不会只看最小的利润中心，即各个小阿米巴的利润表。比如在京瓷集团中，有以部门或公司为单位的利润表，还有把所有部门和公司汇总起来的整体规模的利润表。例如，集团内有从事不同事业的公司，公司下面的各个部门都制作利润表，其中载有各个阿米巴的“单位时间附加值”，它是由各阿米巴创造的总附加值除以总劳动时间得出的。同时，公司又要汇总各阿米巴的实绩，制作包括公司整体的单位时间核算表在内的利润表，然后制作世界各地的报告书，最后形成京瓷集团整体的报告书。在这种情况下，如果某个阿米巴因为自身利益损害了其他阿米巴的利益，就会立即给这个阿米巴所属的整个组织带来不良影响。如果出现这种情况，那么上一级阿米巴的负责人会马上采取对策来解决问题。

问：在阿米巴经营中，京瓷的“单位时间核算”评价系统

是否必不可少呢？