在读书会现场，某主管做了慷慨激昂的分享，现场氛围热烈。李经理在结束的时候给优胜的分享者颁奖并讲话。

当读书会结束，李经理走出会场的时候，他对着小王竖起了一个大拇指，并投向他肯定的眼神。

从这个案例可以看出，经理人交代得比较清楚，任务委派得比较到位，读书会最后的效果也很好。

由正反两个案例的对比可以看出，经理人在事前委派任务时如果能够沟通清楚，那么下属执行起来或许会少走很多弯路。在读书会现场，某主管做了慷慨激昂的分享，现场氛围热烈。李经理在结束的时候给优胜的分享者颁奖并讲话。

当读书会结束，李经理走出会场的时候，他对着小王竖起了一个大拇指，并投向他肯定的眼神。

从这个案例可以看出，经理人交代得比较清楚，任务委派得比较到位，读书会最后的效果也很好。

由正反两个案例的对比可以看出，经理人在事前委派任务时如果能够沟通清楚，那么下属执行起来或许会少走很多弯路。通常来说，向下属委派任务时应该遵循如下5个步骤。

第一步，明确任务的目标。在前一种案例中，经理人并没有交代清楚读书会的详细标准；而在后一种案例中，经理人告知了下属读书会的明确的目标，包括参加人员、读书类型、举行时间、费用预算等。

第二步，说明任务的目的。在前一种案例中，经理人并没有说明举办读书会的目的；而在后一种案例中，经理人说明了读书会的目的和背景。

第三步，明确工作的方法和步骤。在后一种案例中，经理人和下属进行了详细的沟通。

第四步，确定具体的行动计划。在后一种案例中，经理人和下属约定了下次沟通的时间和方式，这种行动计划的约定对于任务的顺利完成是一种可靠的保障。

第五步，表达信任和支持。在后一种案例中，经理人在任务委派沟通过程中，用了引导、提问、支持、指导的方式，既让下属感到了尊重和认可，又消除了下属的困惑。

如果上述步骤做不到位的话，会出现一些问题，具体如下。

第一，如果任务的目标（what）不明确，下属的行为就缺少了必要的参考，即使完成了工作，也无法评估最终的结果。

第二，如果任务的目的（why）不明确，可能导致下属在遇到问题的时候不会变通，或者变通的方向和经理人的预期大相径庭。通常来说，向下属委派任务时应该遵循如下5个步骤。

第一步，明确任务的目标。在前一种案例中，经理人并没有交代清楚读书会的详细标准；而在后一种案例中，经理人告知了下属读书会的明确的目标，包括参加人员、读书类型、举行时间、费用预算等。

第二步，说明任务的目的。在前一种案例中，经理人并没有说明举办读书会的目的；而在后一种案例中，经理人说明了读书会的目的和背景。

第三步，明确工作的方法和步骤。在后一种案例中，经理人和下属进行了详细的沟通。

第四步，确定具体的行动计划。在后一种案例中，经理人和下属约定了下次沟通的时间和方式，这种行动计划的约定对于任务的顺利完成是一种可靠的保障。

第五步，表达信任和支持。在后一种案例中，经理人在任务委派沟通过程中，用了引导、提问、支持、指导的方式，既让下属感到了尊重和认可，又消除了下属的困惑。

如果上述步骤做不到位的话，会出现一些问题，具体如下。

第一，如果任务的目标（what）不明确，下属的行为就缺少了必要的参考，即使完成了工作，也无法评估最终的结果。

第二，如果任务的目的（why）不明确，可能导致下属在遇到问题的时候不会变通，或者变通的方向和经理人的预期大相径庭。第三，如果任务的方法步骤没确定，可能导致任务执行的时间被耽误，组织的资源被浪费等。

第四，如果缺少任务推进的行动计划，可能会导致经理人对任务的失控，下属对任务完成的紧迫感和责任心也将变得不可确定，进而导致任务进度和质量无法得到保证。

第五，如果缺少了对下属必要的信任和支持，就会导致下属缺少参与感、主动性和积极性，也不利于下属潜力的发掘和任务的完成。

需要特别指出的是，经理人在委派任务的时候也可以选择采用如下的技巧。

引导：经理人要善于提问和鼓励下属表达自己的看法，对于成熟度高的下属，经理人尤其应该少说多问。

倾听：经理人要善于积极倾听下属感受，使用同理心进行善意回应。通过倾听，经理人可以了解下属对于工作的思考深度和思路方案的方向正确与否，便于经理人给予恰当的指导。

赞赏：经理人要善于对下属的建议给予及时肯定与赞赏，下属自己说得越多，他们担责的意识也将越强。

分享：针对能力不足的下属，经理人应该适时分享和补充自己的经验。

强调：在结束谈话前，经理人需要帮助下属理清思路，强调完成任务的重点和难点。第三，如果任务的方法步骤没确定，可能导致任务执行的时间被耽误，组织的资源被浪费等。

第四，如果缺少任务推进的行动计划，可能会导致经理人对任务的失控，下属对任务完成的紧迫感和责任心也将变得不可确定，进而导致任务进度和质量无法得到保证。

第五，如果缺少了对下属必要的信任和支持，就会导致下属缺少参与感、主动性和积极性，也不利于下属潜力的发掘和任务的完成。

需要特别指出的是，经理人在委派任务的时候也可以选择采用如下的技巧。

引导：经理人要善于提问和鼓励下属表达自己的看法，对于成熟度高的下属，经理人尤其应该少说多问。

倾听：经理人要善于积极倾听下属感受，使用同理心进行善意回应。通过倾听，经理人可以了解下属对于工作的思考深度和思路方案的方向正确与否，便于经理人给予恰当的指导。

赞赏：经理人要善于对下属的建议给予及时肯定与赞赏，下属自己说得越多，他们担责的意识也将越强。

分享：针对能力不足的下属，经理人应该适时分享和补充自己的经验。

强调：在结束谈话前，经理人需要帮助下属理清思路，强调完成任务的重点和难点。如何做好事中控制

当任务交代清楚了，计划制订得很周详，是不是可以万事大吉了呢？当然不是，这才是万里长征的第一步。只有持续做好事中管控才能确保执行朝着预期的方向前行。

事中控制的做法有很多，经理人可以通过召开会议、日常沟通、阅读简报等方式了解情况，并适时地对下属提供帮助，分享经验，鼓励进步等。

CEO不要总是待在总部，要走出办公室，和那些真正干实事的人在一起。总部大楼内不可能制造或出售任何产品，扎根基层才是了解实情的最有效途径。

坚持不懈地提升自己的团队，把同下属的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。——“世界上最伟大的CEO之一”杰克·韦尔奇（Jack Welch）《赢》

托马斯·J.彼得斯（Thomas J.Peters）和罗伯特·H.沃特曼（Robert H.Waterma）在1982年提出了走动管理的概念，这是一种更加有效的事中控制的方法。走动管理（maagemet by waderig aroud，简称MBWA）是指上级主管利用时间经常抽空前往各个工作区域，以获得更丰富、更直接的下属工作问题，并及时了解下属工作困难的一种方法。

这让我想起一次亲身的经历，有一次出差，我在高铁站等车，恰如何做好事中控制

当任务交代清楚了，计划制订得很周详，是不是可以万事大吉了呢？当然不是，这才是万里长征的第一步。只有持续做好事中管控才能确保执行朝着预期的方向前行。

事中控制的做法有很多，经理人可以通过召开会议、日常沟通、阅读简报等方式了解情况，并适时地对下属提供帮助，分享经验，鼓励进步等。

CEO不要总是待在总部，要走出办公室，和那些真正干实事的人在一起。总部大楼内不可能制造或出售任何产品，扎根基层才是了解实情的最有效途径。

坚持不懈地提升自己的团队，把同下属的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。——“世界上最伟大的CEO之一”杰克·韦尔奇（Jack Welch）《赢》

托马斯·J.彼得斯（Thomas J.Peters）和罗伯特·H.沃特曼（Robert H.Waterma）在1982年提出了走动管理的概念，这是一种更加有效的事中控制的方法。走动管理（maagemet by waderig aroud，简称MBWA）是指上级主管利用时间经常抽空前往各个工作区域，以获得更丰富、更直接的下属工作问题，并及时了解下属工作困难的一种方法。

这让我想起一次亲身的经历，有一次出差，我在高铁站等车，恰逢吃饭的时间，我去了一家牛肉面馆。这家面馆需要先点餐付款再进去用餐。

当我点完餐要付款时，负责点餐的服务员告诉我他们家只能用支付宝和现金付款，其他方式都不行。我说我就想吃他们家的面条怎么办，对方说的那没有办法了。

最后，无奈之下，我只能去了别家看看。我转了一圈之后，还是觉得面条是我这会儿最想吃的东西，所以又回来了。

好在，这时候另一名服务员愿意帮助我解决支付的问题，她用自己的支付宝帮我代付了餐费，我再用微信转账给了她。终于，我吃到逢吃饭的时间，我去了一家牛肉面馆。这家面馆需要先点餐付款再进去用餐。

当我点完餐要付款时，负责点餐的服务员告诉我他们家只能用支付宝和现金付款，其他方式都不行。我说我就想吃他们家的面条怎么办，对方说的那没有办法了。

最后，无奈之下，我只能去了别家看看。我转了一圈之后，还是觉得面条是我这会儿最想吃的东西，所以又回来了。

好在，这时候另一名服务员愿意帮助我解决支付的问题，她用自己的支付宝帮我代付了餐费，我再用微信转账给了她。终于，我吃到