如你所见，各种形式的WBS、概述图和树形图都有其不同的优缺点。例如，概述图在传达实现特定任务所需细节的细微层级方面更如你所见，各种形式的WBS、概述图和树形图都有其不同的优缺点。例如，概述图在传达实现特定任务所需细节的细微层级方面更有效。当一个整体的项目团队中有许多子团队，并且每个子团队都有其特定的职责时，概述图就显得有些笨重了，因为它不能根据功能线将活动很直观地分离开来。

图6所示的树形图WBS直观地分离了功能活动。树形图的主要缺点是过于庞大，因为其目的主要是传达高层级的任务细节。职能部门中所有参与者的总任务和子任务都能构建一个大型而复杂的图表。

这样的图表实际上是精细概述图和树形图的结合。然而，由于各种原因，很多项目经理会采用这种方法。同时构建概述图和树形图WBS，然后将两者结合起来，无论组合变得多么庞大和笨重，最终有效。当一个整体的项目团队中有许多子团队，并且每个子团队都有其特定的职责时，概述图就显得有些笨重了，因为它不能根据功能线将活动很直观地分离开来。

图6所示的树形图WBS直观地分离了功能活动。树形图的主要缺点是过于庞大，因为其目的主要是传达高层级的任务细节。职能部门中所有参与者的总任务和子任务都能构建一个大型而复杂的图表。

这样的图表实际上是精细概述图和树形图的结合。然而，由于各种原因，很多项目经理会采用这种方法。同时构建概述图和树形图WBS，然后将两者结合起来，无论组合变得多么庞大和笨重，最终会归为一个单独的文档，以呈现整个项目的总体情况。

项目越复杂，越需要帮助

若要达到这种项目细节的程度，在第一次制订计划时获得相关帮助至关重要。即使是较小的短期项目也可能涉及完成各种任务和子任务。

最后，需要估算每个子任务的工时：要花多长时间才能完成，人力成本是多少？（见第7章“整合计划”）你必须根据自己制订的计划，确定需要多少工作小时、工作日、工作周等等。从已确定的工时出发，你可能会遇到这样的问题：可以招募多少员工，员工能够工作多长时间，以及每小时或每天的项目成本是多少？

通过制定工作分解结构，你可以预估除人力资源之外可能需要的项目资源。这些资源可能包括计算机设备、其他工具、办公室或工厂空间和设施等。

如果你绘制的任务和子任务显示，为了实现预期的结果，项目人员可能需要出差，那么你需要考虑汽车和机票成本、食宿以及其他相关的差旅费。如果项目的某些部分将转包给分包商或非项目人员，相关成本也将增加。

我们应该交付什么

完成项目的里程碑计划（通常与项目可交付成果的完成相关）表会归为一个单独的文档，以呈现整个项目的总体情况。

项目越复杂，越需要帮助

若要达到这种项目细节的程度，在第一次制订计划时获得相关帮助至关重要。即使是较小的短期项目也可能涉及完成各种任务和子任务。

最后，需要估算每个子任务的工时：要花多长时间才能完成，人力成本是多少？（见第7章“整合计划”）你必须根据自己制订的计划，确定需要多少工作小时、工作日、工作周等等。从已确定的工时出发，你可能会遇到这样的问题：可以招募多少员工，员工能够工作多长时间，以及每小时或每天的项目成本是多少？

通过制定工作分解结构，你可以预估除人力资源之外可能需要的项目资源。这些资源可能包括计算机设备、其他工具、办公室或工厂空间和设施等。

如果你绘制的任务和子任务显示，为了实现预期的结果，项目人员可能需要出差，那么你需要考虑汽车和机票成本、食宿以及其他相关的差旅费。如果项目的某些部分将转包给分包商或非项目人员，相关成本也将增加。

我们应该交付什么

完成项目的里程碑计划（通常与项目可交付成果的完成相关）表明，你正朝着成功完成目标的方向前进。可交付成果可以有多种形式。许多可交付成果实际上与项目报告有关。包括但不限于：

● ■ 可交付成果清单。你的一项可交付成果可能是所有其他可交付成果的汇总！● ■ 作为项目结果的最终的预期产品或服务。● ■ 质量保证计划。如果你的团队被授权去设计一些规格精确的东西，比如一些新的工程程序、产品或服务，你将如何确保必要的质量水平？● ■ 工作计划。工作计划可以是可交付成果，特别是当你的项目有多个阶段，你现在处于第一阶段或第一阶段的初期时；随着你对项目的深入研究，你将更全面地了解可交付的内容和需要交付的时间。因此，工作计划本身可以成为一项非常重要的可交付成果。● ■ 总体预算、估算、工作计划、成本效益分析和其他文档也都可以作为可交付成果。成本效益分析是根据拟议解决方案所需的预算金额、时间和资源与结果的可取性来确定是否继续进行某项活动。

另一种可交付成果以采购为中心。政府机构或大型承包商可以授权项目经理和项目管理团队制定建议书（RFPs）、招标书或估算书，作为项目的交付成果；建议书或招标书一旦提交，就必须建立提案评估程序，例如：

● ■ 软件评估计划● ■ 维护计划● ■ 硬件评估计划明，你正朝着成功完成目标的方向前进。可交付成果可以有多种形式。许多可交付成果实际上与项目报告有关。包括但不限于：

● ■ 可交付成果清单。你的一项可交付成果可能是所有其他可交付成果的汇总！● ■ 作为项目结果的最终的预期产品或服务。● ■ 质量保证计划。如果你的团队被授权去设计一些规格精确的东西，比如一些新的工程程序、产品或服务，你将如何确保必要的质量水平？● ■ 工作计划。工作计划可以是可交付成果，特别是当你的项目有多个阶段，你现在处于第一阶段或第一阶段的初期时；随着你对项目的深入研究，你将更全面地了解可交付的内容和需要交付的时间。因此，工作计划本身可以成为一项非常重要的可交付成果。● ■ 总体预算、估算、工作计划、成本效益分析和其他文档也都可以作为可交付成果。成本效益分析是根据拟议解决方案所需的预算金额、时间和资源与结果的可取性来确定是否继续进行某项活动。

另一种可交付成果以采购为中心。政府机构或大型承包商可以授权项目经理和项目管理团队制定建议书（RFPs）、招标书或估算书，作为项目的交付成果；建议书或招标书一旦提交，就必须建立提案评估程序，例如：

● ■ 软件评估计划● ■ 维护计划● ■ 硬件评估计划● ■ 测评工具

其他类型的可交付成果包括：

● ■ 业务准则● ■ 词典或字典● ■ 买入与卖出分析● ■ 逐步淘汰计划● ■ 培训程序● ■ 产品原型● ■ 实施计划● ■ 报告表格● ■ 应用程序● ■ 产品规格● ■ 收尾程序● ■ 文档● ■ 试验结果● ■ 软件代码● ■ 过程模型● ■ 实验设计

结果至上

在准备WBS和相关的可交付成果时，你需要关注结果，而不是活动。你发起并进一步拓展的计划将成为项目团队的操作指导手册。● ■ 测评工具

其他类型的可交付成果包括：

● ■ 业务准则● ■ 词典或字典● ■ 买入与卖出分析● ■ 逐步淘汰计划● ■ 培训程序● ■ 产品原型● ■ 实施计划● ■ 报告表格● ■ 应用程序● ■ 产品规格● ■ 收尾程序● ■ 文档● ■ 试验结果● ■ 软件代码● ■ 过程模型● ■ 实验设计

结果至上

在准备WBS和相关的可交付成果时，你需要关注结果，而不是活动。你发起并进一步拓展的计划将成为项目团队的操作指导手册。