工作的开展会产生积极影响。

矩阵型组织是介于职能型组织与项目型组织之间的一种组织结构形态，被越来越多的组织采用。根据具体情况，矩阵型组织结构又可分为弱矩阵组织结构、强矩阵组织结构、平衡矩阵组织结构。采取矩阵型组织结构往往能更好地满足组织真正的客户（外部客户）对业务的期望，同时又能对组织的内部客户进行专业分类（职能部门）。

2.3.2　组织文化每个组织都有自己独特的文化，其体现在组织内人员具体的工作方式、行为习惯、组织气氛等方面上。

组织文化对流程管理产生巨大的影响。例如，在一个开放、包容、擅长学习、乐于变革的组织文化氛围中，流程管理模式容易得到组织内人员的接纳，并会使流程管理的推行比较容易。而在抵触变革、故步自封、协作意识薄弱、“部门墙”严重的组织文化氛围中，组织内人员认为，流程管理模式的引进可能会剥夺自己权利、抢夺自己“饭碗”，流程管理的推行困难可想而知。

2.4　流程关系人

流程管理离不开人的参与，参与组织流程管理的可以是个人，也可以是团队。他们可能直接参与流程管理工作，或者因为流程管理工作的开展对他们产生某种影响。这些人或团队称为流程关系人。

识别流程关系人并了解他们对流程的期望，在流程管理过程中关工作的开展会产生积极影响。

矩阵型组织是介于职能型组织与项目型组织之间的一种组织结构形态，被越来越多的组织采用。根据具体情况，矩阵型组织结构又可分为弱矩阵组织结构、强矩阵组织结构、平衡矩阵组织结构。采取矩阵型组织结构往往能更好地满足组织真正的客户（外部客户）对业务的期望，同时又能对组织的内部客户进行专业分类（职能部门）。

2.3.2　组织文化每个组织都有自己独特的文化，其体现在组织内人员具体的工作方式、行为习惯、组织气氛等方面上。

组织文化对流程管理产生巨大的影响。例如，在一个开放、包容、擅长学习、乐于变革的组织文化氛围中，流程管理模式容易得到组织内人员的接纳，并会使流程管理的推行比较容易。而在抵触变革、故步自封、协作意识薄弱、“部门墙”严重的组织文化氛围中，组织内人员认为，流程管理模式的引进可能会剥夺自己权利、抢夺自己“饭碗”，流程管理的推行困难可想而知。

2.4　流程关系人

流程管理离不开人的参与，参与组织流程管理的可以是个人，也可以是团队。他们可能直接参与流程管理工作，或者因为流程管理工作的开展对他们产生某种影响。这些人或团队称为流程关系人。

识别流程关系人并了解他们对流程的期望，在流程管理过程中关注他们的期望，能使流程运行更加顺畅。通常情况下流程关系人包括以下几种。

（1）流程所有者（Busiess Process Ower，BPO）。流程所有者是最重要的流程关系人，他们是流程的所有者，对流程整体负责，包括流程的规划、建设、执行以及生命周期管理。流程所有者通常由业务负责人承担。

（2）流程客户。流程客户指通过流程获取有价值的产品或服务的个人或团队。流程的客户分为内部客户（组织内部的个人或团队）和外部客户（组织外部的个人或团队）。识别流程客户可以在设计流程时真正站在客户角度，从而使得流程的价值得到充分体现。

（3）流程执行人。流程执行人即流程活动的执行角色。从流程本身来说，流程活动执行人是最主要的流程关系人，他们是流程具体活动的承担者和实施者，离开这些角色就无法完成流程活动。

（4）流程管理部门。组织的流程管理部门是流程重要的关系人，一般由流程管理主管和流程专员组成，他们统筹组织流程管理工作，在流程管理过程中往往以流程管理专家、流程变革项目管理者的角色出现。

①流程管理专家的具体工作包括提供流程管理方法论与工具，提供培训、指导，作为流程专家参与流程规划、建设、优化等项目，从客户导向与增值导向思考，为项目提供流程角度的专业智慧。

②流程变革项目管理者代表组织对各重点的流程变革项目进行管注他们的期望，能使流程运行更加顺畅。通常情况下流程关系人包括以下几种。

（1）流程所有者（Busiess Process Ower，BPO）。流程所有者是最重要的流程关系人，他们是流程的所有者，对流程整体负责，包括流程的规划、建设、执行以及生命周期管理。流程所有者通常由业务负责人承担。

（2）流程客户。流程客户指通过流程获取有价值的产品或服务的个人或团队。流程的客户分为内部客户（组织内部的个人或团队）和外部客户（组织外部的个人或团队）。识别流程客户可以在设计流程时真正站在客户角度，从而使得流程的价值得到充分体现。

（3）流程执行人。流程执行人即流程活动的执行角色。从流程本身来说，流程活动执行人是最主要的流程关系人，他们是流程具体活动的承担者和实施者，离开这些角色就无法完成流程活动。

（4）流程管理部门。组织的流程管理部门是流程重要的关系人，一般由流程管理主管和流程专员组成，他们统筹组织流程管理工作，在流程管理过程中往往以流程管理专家、流程变革项目管理者的角色出现。

①流程管理专家的具体工作包括提供流程管理方法论与工具，提供培训、指导，作为流程专家参与流程规划、建设、优化等项目，从客户导向与增值导向思考，为项目提供流程角度的专业智慧。

②流程变革项目管理者代表组织对各重点的流程变革项目进行管理，确保项目运作规范，进度可控，变革项目之间协调一致。

（5）流程赞助人（Sposor）。在某些重要的业务流程建设过程中，需要组织的高层管理者作为流程赞助人。高层管理者往往有较大影响力，可以为流程的各项管理工作提供帮助。例如协助调配流程建设过程中的各类资源，仲裁和决策流程管理过程中出现的矛盾。

除上述提到的流程关系人外，还有一些个人或团队对流程管理工作产生影响，这些关系人在各个流程中并不完全一致，对流程产生的影响也不同，尽可能地识别出这些关系人对流程管理大有裨益。

例如在组织内部，流程的规划、建设、推行、运营和优化过程中涉及的关系人有流程拟制人、流程评审人、流程推行团队、流程引导者（Facilitator）、流程审计小组、流程优化团队等；在组织外部，关系人还包括组织的外部客户、客户的客户（组织通过流程为客户提供产品，客户再使用这些产品为它的客户提供服务）、客户的其他供应商（组织通过流程为客户提供产品或服务，影响客户对供应商的选择）。

2.5　流程管理需要的一般管理技能

流程管理作为一种新兴的组织管理模式，需要参与者具备一定的管理技能。有些技能并不是流程管理参与者所独有，而是每个领域的管理者需要具备的基本技能，这些基本技能是流程管理者开展工作的基础。理，确保项目运作规范，进度可控，变革项目之间协调一致。

（5）流程赞助人（Sposor）。在某些重要的业务流程建设过程中，需要组织的高层管理者作为流程赞助人。高层管理者往往有较大影响力，可以为流程的各项管理工作提供帮助。例如协助调配流程建设过程中的各类资源，仲裁和决策流程管理过程中出现的矛盾。

除上述提到的流程关系人外，还有一些个人或团队对流程管理工作产生影响，这些关系人在各个流程中并不完全一致，对流程产生的影响也不同，尽可能地识别出这些关系人对流程管理大有裨益。

例如在组织内部，流程的规划、建设、推行、运营和优化过程中涉及的关系人有流程拟制人、流程评审人、流程推行团队、流程引导者（Facilitator）、流程审计小组、流程优化团队等；在组织外部，关系人还包括组织的外部客户、客户的客户（组织通过流程为客户提供产品，客户再使用这些产品为它的客户提供服务）、客户的其他供应商（组织通过流程为客户提供产品或服务，影响客户对供应商的选择）。

2.5　流程管理需要的一般管理技能

流程管理作为一种新兴的组织管理模式，需要参与者具备一定的管理技能。有些技能并不是流程管理参与者所独有，而是每个领域的管理者需要具备的基本技能，这些基本技能是流程管理者开展工作的基础。2.5.1　组织协调能力作为流程管理重要参与者，流程管理主管、流程管理专员以及流程所有者（Ower）需要带领相关团队开展工作。组织中的流程管理是一个相对复杂的管理系统，流程既要分层分级设置，还有定制化分类需求，且涉及组织内包括高层、中层、基层的所有岗位和角色，这就需要他们有较强的组织、协调能力，带领团队协调处理流程管理过程中的各种问题，达成流程管理工作目标。

2.5.2　沟通能力通常情况下，流程都是跨部门的，流程管理过程中的规划、建设、推行、运营、优化都需要跨部门协作，沟通技能显得尤其重要。组织中的流程管理人员（包括流程管理主管、流程管理专员、流程所有者）不仅是流程管理工作的推动者，同时还是流程的沟通联络者。他们负责与组织高层管理者和其他流程的管理人员进行沟通和联络，以得到组织以及其他流程团队的支持与配合，并化解流程运行中出现的冲突和矛盾，为本流程团队的工作创造一个有利的外部环境。

2.5.3　逻辑思维能力逻辑思维是人类在认识事物的过程中借助于概念、判断、推理等思维形式能动地反映客观现实的理性认识过程。流程的特点之一是流程活动之间蕴含着一定的逻辑关系，所以流程管理参与者，尤其是在流程规划、流程建设过程中应有极强的逻辑思维能力。逻辑思维能力是流程管理参与者核心管理技能之一。

例如在流程规划过程中，需要通过流程总体框架、流程地图把组2.5.1　组织协调能力作为流程管理重要参与者，流程管理主管、流程管理专员以及流程所有者（Ower）需要带领相关团队开展工作。组织中的流程管理是一个相对复杂的管理系统，流程既要分层分级设置，还有定制化分类需求，且涉及组织内包括高层、中层、基层的所有岗位和角色，这就需要他们有较强的组织、协调能力，带领团队协调处理流程管理过程中的各种问题，达成流程管理工作目标。

2.5.2　沟通能力通常情况下，流程都是跨部门的，流程管理过程中的规划、建设、推行、运营、优化都需要跨部门协作，沟通技能显得尤其重要。组织中的流程管理人员（包括流程管理主管、流程管理专员、流程所有者）不仅是流程管理工作的推动者，同时还是流程的沟通联络者。他们负责与组织高层管理者和其他流程的管理人员进行沟通和联络，以得到组织以及其他流程团队的支持与配合，并化解流程运行中出现的冲突和矛盾，为本流程团队的工作创造一个有利的外部环境。

2.5.3　逻辑思维能力逻辑思维是人类在认识事物的过程中借助于概念、判断、推理等思维形式能动地反映客观现实的理性认识过程。流程的特点之一是流程活动之间蕴含着一定的逻辑关系，所以流程管理参与者，尤其是在流程规划、流程建设过程中应有极强的逻辑思维能力。逻辑思维能力是流程管理参与者核心管理技能之一。

例如在流程规划过程中，需要通过流程总体框架、流程地图把组织中复杂的业务逻辑呈现（见本指南4.3部分）。在具体流程建设过程中，流程制定者需要从业务本身逻辑分析并制定流程（见本指南4.4部分）。

2.5.4　归纳总结能力尽管组织的每个流程都与其他流程有不同之处，但在流程管理的过程中，不同的流程之间通常会存在可以借鉴的地方。例如研发流程推行过程中遇到的问题，在销售流程推行过程中也可能会遇到。再如财务管理流程中出现的控制风险，在采购流程中也可能会出现。

所以，作为流程管理参与者，总结、归纳流程管理过程中的经验和教训，对于其他流程的管理工作会有很好的借鉴价值。

2.5.5　项目管理技能组织的流程管理体系建设和单个流程的制定，在很多情况下是以项目的方式来开展的，例如流程规划项目、重要的流程建设项目、流程审计项目、流程优化项目等。作为流程管理参与者，尤其是这些项目的负责人，需要具有项目管理的能力。同时，组织中的流程管理部门作为流程管理的统筹角色，需要对多个流程项目进行管理（多项目管理），确保项目之间的协同推进。

2.5.6　学习能力流程管理作为一个新兴管理领域，参与者应具备两方面的学习能力：一是对流程管理专业技术的学习能力，二是对组织业务的学习能力。织中复杂的业务逻辑呈现（见本指南4.3部分）。在具体流程建设过程中，流程制定者需要从业务本身逻辑分析并制定流程（见本指南4.4部分）。

2.5.4　归纳总结能力尽管组织的每个流程都与其他流程有不同之处，但在流程管理的过程中，不同的流程之间通常会存在可以借鉴的地方。例如研发流程推行过程中遇到的问题，在销售流程推行过程中也可能会遇到。再如财务管理流程中出现的控制风险，在采购流程中也可能会出现。

所以，作为流程管理参与者，总结、归纳流程管理过程中的经验和教训，对于其他流程的管理工作会有很好的借鉴价值。

2.5.5　项目管理技能组织的流程管理体系建设和单个流程的制定，在很多情况下是以项目的方式来开展的，例如流程规划项目、重要的流程建设项目、流程审计项目、流程优化项目等。作为流程管理参与者，尤其是这些项目的负责人，需要具有项目管理的能力。同时，组织中的流程管理部门作为流程管理的统筹角色，需要对多个流程项目进行管理（多项目管理），确保项目之间的协同推进。

2.5.6　学习能力流程管理作为一个新兴管理领域，参与者应具备两方面的学习能力：一是对流程管理专业技术的学习能力，二是对组织业务的学习能力。