来。来。老员工如何培养

对于团队的老员工，经理人也需要帮助他们持续提升综合能力素质，尤其是提升专业能力。具体的学习方式有很多种，每种学习方式都有各自的优缺点。

专题授课

专题授课是指，安排专人针对某一业务或某一专业主题进行系统的培训讲解。尤其是对于新团队，需要多组织业务的培训专题授课不一定邀请经理人进行培训，可以邀请资深员工，甚至一些普通员工担当讲师，采用经验分享的方式，也可以组织各个协同部门之间的“交叉扫盲”培训，我给你讲课，你也给我讲课，主要目的在于增加部门之间的相互了解。

专题授课的优点是，内容经过系统的整合，有利于员工理解并掌握，知识经验能够有效沉淀。它的缺点就是占用的时间比较多，培训的形式相对单一，不够生动直观。

以会代培

以会代培是指以会议的形式，结合工作开展的问题进行探讨分析，部署下一步工作。定期开展晨会、周会、专题分析会、总结复盘会等。也可召开业务专题研讨会，针对某一业务或专业主题，让全员进行讨论交流，得出结论。老员工如何培养

对于团队的老员工，经理人也需要帮助他们持续提升综合能力素质，尤其是提升专业能力。具体的学习方式有很多种，每种学习方式都有各自的优缺点。

专题授课

专题授课是指，安排专人针对某一业务或某一专业主题进行系统的培训讲解。尤其是对于新团队，需要多组织业务的培训专题授课不一定邀请经理人进行培训，可以邀请资深员工，甚至一些普通员工担当讲师，采用经验分享的方式，也可以组织各个协同部门之间的“交叉扫盲”培训，我给你讲课，你也给我讲课，主要目的在于增加部门之间的相互了解。

专题授课的优点是，内容经过系统的整合，有利于员工理解并掌握，知识经验能够有效沉淀。它的缺点就是占用的时间比较多，培训的形式相对单一，不够生动直观。

以会代培

以会代培是指以会议的形式，结合工作开展的问题进行探讨分析，部署下一步工作。定期开展晨会、周会、专题分析会、总结复盘会等。也可召开业务专题研讨会，针对某一业务或专业主题，让全员进行讨论交流，得出结论。以会代培的优点是，可以“短、频、快”解决业务的实际问题，内容大多和业务工作本身息息相关。它的缺点就是经验无法有效沉淀，不利于没有参会的其他人员的能力优化和提升。

技能比赛

技能比赛是指，员工之间针对专业能力开展竞赛比拼，尤其适合基层作业类的岗位。有些老员工干了很多年了，一身的本领没有机会展示出来，而年轻人也无法向他学习。怎么办？办个技能比赛，在比赛结束后给获胜的员工颁发荣誉证书和奖金。注意奖励不能光是证书的荣誉，还需要实际的物质利益。越是基层的员工，物质的激励越不能少。

通过技能比赛的方式，员工之间可以以赛代练，相互切磋交流，共同提升。同时，因为有些技能无法现场展示，导致比赛只能比拼众多工作技能中的一个小点。因此，技能比赛的象征意义要大于实在的演练意义。

外出考察

外出考察指的是，员工到企业外部、行业内外的标杆项目考察学习，听公开课、论坛、峰会等。通过这些活动，员工可以拓展人脉，掌握更多的行业动态和发展趋势。外出考察一般适用于经验丰富的老员工，因为他们已经是企业里的骨干或顶尖专家，在企业内部的学习已经无法满足他们的学习需求了。因此，新员工应该以内部培训学习为主，老员工要适度进行外出考察。在外出考察回来之后，老员工要进行内部分享，有的企业把这种分享叫作“转训”。以会代培的优点是，可以“短、频、快”解决业务的实际问题，内容大多和业务工作本身息息相关。它的缺点就是经验无法有效沉淀，不利于没有参会的其他人员的能力优化和提升。

技能比赛

技能比赛是指，员工之间针对专业能力开展竞赛比拼，尤其适合基层作业类的岗位。有些老员工干了很多年了，一身的本领没有机会展示出来，而年轻人也无法向他学习。怎么办？办个技能比赛，在比赛结束后给获胜的员工颁发荣誉证书和奖金。注意奖励不能光是证书的荣誉，还需要实际的物质利益。越是基层的员工，物质的激励越不能少。

通过技能比赛的方式，员工之间可以以赛代练，相互切磋交流，共同提升。同时，因为有些技能无法现场展示，导致比赛只能比拼众多工作技能中的一个小点。因此，技能比赛的象征意义要大于实在的演练意义。

外出考察

外出考察指的是，员工到企业外部、行业内外的标杆项目考察学习，听公开课、论坛、峰会等。通过这些活动，员工可以拓展人脉，掌握更多的行业动态和发展趋势。外出考察一般适用于经验丰富的老员工，因为他们已经是企业里的骨干或顶尖专家，在企业内部的学习已经无法满足他们的学习需求了。因此，新员工应该以内部培训学习为主，老员工要适度进行外出考察。在外出考察回来之后，老员工要进行内部分享，有的企业把这种分享叫作“转训”。咨询专家

为增强团队能力，经理人还可以寻找外部专家来咨询，请求对方提供专业的解决方案，并通过很多成熟的最佳实践来指导当下的团队工作，提升团队能力。这样的学习方式，往往需要花费较多的经费和时间精力。在寻找外部专业机构的时候，要选择有实力且有实际项目操作经验的合作伙伴。

成立联合项目部

这种学习方式指的是，邀请外部的专业团队和企业员工组成联合工作团队，通过合作交流来实现企业员工的能力提升。例如，一家电子商务公司自身的IT团队无法独立完成新系统的开发，他们邀请一家IT服务公司合作成立联合开发项目组，一起开发新系统，最终一方面完成了新系统开发的任务，另一方面，企业自身的IT团队的开发能力也得到了提升。

面试学习法

面试学习法是指通过招聘面试的方式来学习。很多中高层经理人，往往是通过面试别人的过程来学习的。例如，他们可以在面试时询问候选人所在单位的较为先进的做法，了解行业的标准等。因为很多候选人来分享了自己的上家单位的做法和项目经验之后，由于各种原因不一定会最终入职，所以这样的面试学习方法，有时候又被称为“假面试”。

其他学习法咨询专家

为增强团队能力，经理人还可以寻找外部专家来咨询，请求对方提供专业的解决方案，并通过很多成熟的最佳实践来指导当下的团队工作，提升团队能力。这样的学习方式，往往需要花费较多的经费和时间精力。在寻找外部专业机构的时候，要选择有实力且有实际项目操作经验的合作伙伴。

成立联合项目部

这种学习方式指的是，邀请外部的专业团队和企业员工组成联合工作团队，通过合作交流来实现企业员工的能力提升。例如，一家电子商务公司自身的IT团队无法独立完成新系统的开发，他们邀请一家IT服务公司合作成立联合开发项目组，一起开发新系统，最终一方面完成了新系统开发的任务，另一方面，企业自身的IT团队的开发能力也得到了提升。

面试学习法

面试学习法是指通过招聘面试的方式来学习。很多中高层经理人，往往是通过面试别人的过程来学习的。例如，他们可以在面试时询问候选人所在单位的较为先进的做法，了解行业的标准等。因为很多候选人来分享了自己的上家单位的做法和项目经验之后，由于各种原因不一定会最终入职，所以这样的面试学习方法，有时候又被称为“假面试”。

其他学习法还有些企业通过并购项目、猎头专业人才或者挖掘整个团队的方式来提升自己团队的能力。

专栏

从“要我学”到“我要学”的转变

彼得·圣吉于1990年提出了学习型组织的概念。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的，一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。作为经理人，我们也应该让团队成为一个可以自我成长和持续创新的学习型组织。

经理人可以通过给员工安排挑战性任务，让他们做老师带新人和充分授权的方式来提升团队成员的能力。

另外，打造学习型组织也要求经理人必须带头学习，言传身教地为团队其他成员树立榜样。

挑战性任务

给员工挑战性任务或者提高对工作的要求标准，让员工在能力不济又面临着考核压力的情况下进行主动的学习，实现从“要我学”到“我要学”的变化。你需要告诉员工，学习成长本来就是他们自己的责任，经理人或者企业只是给他们提供一个资源和平台而已。

做老师带新人还有些企业通过并购项目、猎头专业人才或者挖掘整个团队的方式来提升自己团队的能力。

专栏

从“要我学”到“我要学”的转变

彼得·圣吉于1990年提出了学习型组织的概念。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的，一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。作为经理人，我们也应该让团队成为一个可以自我成长和持续创新的学习型组织。

经理人可以通过给员工安排挑战性任务，让他们做老师带新人和充分授权的方式来提升团队成员的能力。

另外，打造学习型组织也要求经理人必须带头学习，言传身教地为团队其他成员树立榜样。

挑战性任务

给员工挑战性任务或者提高对工作的要求标准，让员工在能力不济又面临着考核压力的情况下进行主动的学习，实现从“要我学”到“我要学”的变化。你需要告诉员工，学习成长本来就是他们自己的责任，经理人或者企业只是给他们提供一个资源和平台而已。

做老师带新人